Alejandro Fontana

En la empresa mucho depende de la calidad de la mirada del directivo

Alejandro Fontana, PhD.

Pocas veces quizás habremos pensado en la importancia que tiene la mirada de un directivo. Incluso, no nos habíamos planteado su relevancia. Pero si tratamos de recordar algunas experiencias vividas en el contexto empresarial, caeremos en la cuenta que muchas decisiones han dependido precisamente de la calidad de esa mirada.

Uno ve a través de la experiencia vivida; y uno se plantea los escenarios y los alcances de una decisión según la calidad del espectro que uno posea. Si por ejemplo, el directivo desconoce alguna característica de la naturaleza humana, como el hecho de que el hombre no es egoísta por naturaleza, será muy difícil que admita, a priori, la posibilidad de que alguien esté actuando sin un interés personal. Pero no solo se trata del conocimiento de la naturaleza humana, o del dominio de unos criterios éticos, como lo que debe considerarse en la fijación justa de un precio. El ancho del espectro de la propia visión también depende de las vivencias personales, de las costumbres adquiridas y los hábitos culturales del entorno donde se habita.

Toda esta realidad no lleva a otra conclusión que a la necesidad de cuidar la calidad de la mirada personal cuando se tiene un cargo directivo. A esa mirada es conveniente retirarle los elementos distorsionantes que proceden del modo de ser y apreciar del propio directivo, y que no dependen de la realidad externa a él.

Las interacciones humanas en la empresa también están sometidas al influjo de la simpatía o antipatía natural entre los seres humanos. No cabe duda que hay personas cuya personalidad nos atrae, mientras que hay otras, que por su modo de comportarse, su carácter o algún defecto nos resultan poco atrayentes. Y esta es una realidad que debemos tener en cuenta en nuestros juicios como directivos, porque podríamos ocasionar una injusticia, causar algún daño a terceros, e incluso, a toda la organización.

Cuando alguna persona no nos caen bien, solemos juzgar sus acciones como inadecuadas. Sin embargo, conviene que advirtamos que no nos suceda lo siguiente. El hecho de criticar -al menos- internamente cuando en una situación determinada hacen (A); y luego, el que también la critiquemos cuando en otro momento han hecho (no A) para la misma situación. Si nos ocurre esto, con sencillez debemos concluir que el problema no está en esa persona; el problema lo tenemos dentro de nosotros, en nuestro modo de ver la realidad.

Por eso es importante, prestarle atención al modo como miramos la realidad, y a partir de ella sacar ideas de lo que debamos modificar. No siempre serán los demás quienes deben cambiar; es muy probable que en ocasiones, el cambio deba darse en la persona del directivo.

Un aspecto que también conviene revisar es nuestra actitud frente a las novedades. Las facilidades que la rapidez de las comunicaciones nos brindan en la actualidad puede llevarnos a una actitud poco reflexiva y profunda: se repite los recibido sin haberlo comprobado; se crea un ambiente de sobre expectativa; se genera una actitud superficial. Por eso, es conveniente moderar nuestro deseo de saber; de estar actualizado con la última novedad; de ser la persona con el dato más reciente. Hay una virtud que conviene trabajar de modo especial en el ámbito directivo: el estudio. Esta virtud fomenta la búsqueda de información confrontada; valora mucho los datos objetivos; y se toma el tiempo necesario para decidir con más elementos.

La moderación de nuestra actitud personal ante el infinito de noticias, videos e informaciones que hoy en día nos ofrece internet es también un buen mecanismo para educar la calidad de nuestra mirada. Por eso, antes de acceder a una página determinada conviene detenerse un breve instante y pensar bajo la siguiente premisa: esto que voy a ver, ¿en qué me ayuda? ¿qué beneficio me ofrece? Estas preguntas sencillas, pueden ser un buen paso para un mayor autodominio personal.

Una mirada desprendida, serena y transparente nos permitirá ver personas en nuestros colaboradores, y descubrir con más facilidad sus necesidades y sus capacidades, y así ayudarlos a crecer. Y nos permitirá también mirar la realidad física con mayor profundidad y enfoque, y encontrar así las oportunidades que ella nos ofrece.

El lugar de la pobreza en la vida del directivo empresarial

Alejandro Fontana, PhD

Sunnie Giles publicó en Harvard Business Review, el año 2016, los resultados de su investigación sobre las competencias de liderazgo que líderes de empresas de todo el mundo consideraban como las más importantes. Ella pidió a 195 directivos de 30 organizaciones empresariales mundiales de 15 países, que escogieran las 15 competencias que les parecían más relevantes de una lista de 74 competencias que ella había predefinido. Las 6 cualidades que estos líderes priorizaron se recogen en la Tabla 1.

Tabla 1. Las 6 cualidades más priorizadas por los líderes

67%	Tiene altos estándares éticos y morales
59%	Provee objetivos y metas con líneas o direcciones flexibles
56%	Comunica de modo claro las expectativas
52%	Posee la flexibilidad para cambiar de opinión
43%	Está comprometido con el desarrollo del entrenamiento de su gente
42%	Comunica con frecuencia y de modo abierto

Fuente: Sunnie Giles, HBR March 2016.

Es probable, que nos llame la atención el lugar preminente que tienen los altos estándares éticos y morales en la perspectiva de los líderes empresariales. Especialmente contrasta con la dedicación que cada uno de nosotros brinda a la formación de estos estándares. Da la impresión que en nuestra vida personal esa formación solo dependiera de la familia que uno haya tenido, y que el tema no requiriese más.

Como un alto estándar ético en la empresa está estrechamente relacionado con un dominio adecuado de los propios intereses, hice una búsqueda en los repositorios de Harvard Business School y del IESE de los términos pobreza, austeridad y desprendimiento (en inglés, poverty, austerity y detachment). Los documentos y artículos en dichos repositorios que estaban relacionados con pobreza hacían referencia a cómo hacer negocios en la base la pirámide y a iniciativas privadas para sacar de la pobreza a las poblaciones marginadas; los relacionados con austeridad, a las medidas gubernamentales que se tomaban en los países con problemas económicos coyunturales, como Grecia; y finalmente, no había ningún documento relacionado con el término desprendimiento.

Al parecer, el contexto académico del management no recoge la relación entre estos conceptos y la actitud ética y moral de los líderes. Sin embargo, y por eso, pienso que conviene tratarlo, no podemos esperar que un directivo tenga un alto estándar ético y moral si él no posee una claridad conceptual sobre la ética y moralidad de la gestión de los bienes materiales, y al mismo tiempo, si no tiene un estilo de vida que conjugue, adecuadamente, estos conceptos: pobreza, austeridad y desprendimiento.

En el entorno económico, la concepción de pobreza que manejamos ha hecho que este término pierda ciudadanía en nuestras sociedades. Todos desean eliminarla de sus vidas, ciudades, regiones y países. Nadie desea ser pobre, todos desean y aspiran a salir de ese estado. Pero el concepto admite una revisión más profunda. De hecho, Amartya Sen, el premio Nóbel de economía de 1998, introdujo una visión distinta a solo la dimensión económica. Según él, “la pobreza es la privación de las capacidades básicas, y no solo como una renta baja”.

Ahora bien, si nos acercamos a la moralidad cristiana, la visión es radicalmente distinta. Es un concepto que tiene ciudadanía en dicha doctrina, y que al explicarlo, se le acompaña de los términos: austeridad y desprendimiento. Se le reconoce como una cualidad muy positiva, y se dice que genera, no un decaimiento de la personalidad humana, sino su mayor florecimiento. Incluso, se llega a afirmar que la pobreza, la austeridad y el desprendimiento son cualidades que generan un espíritu auténticamente libre, y por tanto, que son indispensables para amar.

Podríamos preguntarnos, ¿de dónde saca esta doctrina estos criterios? Y es que nos cuesta mucho imaginarnos al CEO de una empresa trasnacional haciendo actos de pobreza. ¿Acaso debería vestir un hábito, usar solo el transporte público, no tener aire acondicionado en la oficina, o no poder comer en buen restaurante?, ¿es realmente posible tener esta cualidad en el mundo empresarial?

Es necesario diferenciar la virtud de la pobreza de la pobreza material: la carencia de bienes. Esto último es lo que debe aliviarse; pero la pobreza como virtud es una componente de la templanza de la personalidad, una cualidad que permite que nuestra atención no se autolimite a la posesión de bienes materiales. Como la voluntad es una potencia espiritual, cuando un bien la atrae, esta se identifica con él, se hace a modo de ese bien. Por eso, cuando la atención a los bienes materiales crece mucho, entonces el propio espíritu se reduce, se “cosifica”; y en el extremo, la persona involuciona. Es decir, en lugar de mantener la apertura hacia las otras personas, como le corresponde a todo ser personal, la posesión de unos bienes materiales la cierra cada vez más en sí misma, y la aísla.

No es difícil imaginar que en unas circunstancias como estas, un directivo esté cada vez más pendiente de sus beneficios y facilidades materiales; y que además, tenga la disposición de hacer todo lo que vea necesario para conseguirlos. Contamos con muchos casos empresariales que describen este tipo de corrupción personal. Lo que conviene tener en cuenta es que esos casos de fraude y extorsión empezaron con ausencias pequeñas de austeridad y desprendimiento de los bienes materiales.

A este nivel, pienso que conviene recordar que un directivo debe vivir la pobreza no por la carencia de medios materiales en la empresa, sino porque él busca estar desprendido de los bienes materiales, porque le conviene esta actitud a su propia personalidad y a la buena marcha de la empresa. Que la compañía pague unos gastos de representación no justifica que uno gaste lo que no gastaría si tuviera que pagarlo con su dinero. De otro lado, conviene que al elegir, siempre haya un factor, pequeño al menos, y que nadie note, que nos sirva como señal de que nos estamos negando a nosotros mismos en algo. Por ejemplo, en lugar de pedir el plato A que más me gusta, pediré el plato B, que también me gusta, pero que yo pondría en segunda prioridad; o entre dos platos que me agradan, pediré aquel que es ligeramente más económico.

La pobreza como virtud es un proceso. No hay que asustarse con sus posibles exigencias. Si empezamos con unos detalles pequeños -que cada uno puede imaginar o diseñar según su estado-, este hábito irá creciendo en nosotros, y entonces, más adelante, tendremos la capacidad de aventurarnos con detalles mayores. De este modo, cada día nos iremos haciendo más libres… y tendremos una libertad que nos permitirá salir con facilidad de nosotros para pensar y actuar en bien de los demás, y evitaremos también, cada vez con más facilidad, los posibles desórdenes éticos.

Analizando la inteligencia emocional: ¿me contrataría a mí mismo?

Alejandro Fontana, PhD

En el proceso de conocerse a sí mismo, un ejercicio conveniente es tomar distancia de nuestras acciones, y analizarlas así, en un momento de calma y reflexión, desde una perspectiva más objetiva. De cerca, todas nuestras acciones nos parecen normales. Pienso que en esto sufrimos el efecto de acostumbramiento a las rutinas que poseemos los seres humanos. Es decir, nuestros actos no nos llaman la atención, porque realmente hacemos pocas cosas distintas: distintas más allá de un cierto rango.

Ahora bien, esta misma realidad, puede servirnos para conocer mejor cómo somos. Pongo un ejemplo, para ser más explícito. Supongamos que un día hacemos algo en beneficio de alguien: le dejamos el carro a un hermano que está apurado; nos quedamos en la casa para cuidarla y no salimos como lo habíamos planeado; visitamos a un amigo en la clínica, porque lo han operado recientemente; o ayudamos a un compañero de trabajo que estaba atorado de tareas, asumiendo un par de ellas. Si después de hacer alguna de estas acciones caemos en la cuenta que ese día hemos hecho algo bueno… entonces, podemos concluir lo siguiente: pocas veces en nuestra jornada hacemos ese tipo de acciones buenas.

Y esto, por qué: por la sencilla razón que estamos tan acostumbrados a actuar de un modo, que al actuar de modo diferente a lo habitual, eso resalta en nuestra jornada, y simplemente, nos llama la atención. Y a partir de allí, podamos empezar a conocer cómo somos…

En un artículo sobre la contratación de personal basada en el nivel de inteligencia emocional (EI), de Christina Bielaszkava-DuVernay, de Harvard Management, y publicado el 2008, esta autora sugería que para contratar personas con un elevado nivel de EI, en las entrevistas de selección se debían incorporar tres criterios:

1. El conocimiento de sí mismo y la capacidad de autocontrol que tenía el candidato.

2. La capacidad de lectura sobre las demás personas que tuviese el candidato y el reconocimiento del impacto de su comportamiento personal en ellos.

3. La habilidad de reconocer y aprender de sus propios errores.

Por lo tanto, puesto que estamos intentando conocernos mejor a nosotros mismos, pienso que sería muy útil aplicarnos estos mismos criterios a nosotros mismos. Puede ser un modo muy sencillo de conocer el nivel de EI que poseemos.

El conocimiento de uno mismo brota de la aplicación del sentido crítico a uno mismo. En una ocasión, el Papa Benedicto XVI comentó que pertenecemos a una generación que es muy crítica, pero que nunca aplica esa crítica a sí misma. Ahora bien, el autoconocimiento no tendría ningún sentido si no se desarrolla también el autocontrol. Esto implica la capacidad de sujetar las reacciones emocionales espontáneas. Y es que ser espontáneo no es ser libre, si no más bien, estar sujeto a las alteraciones emocionales internas. Por ejemplo, conviene que conozcamos las circunstancias en las que nos alteramos internamente, y que definamos, de antemano, cómo vamos a reaccionar en esas circunstancias. También convendrá que nos propongamos algunas negativas personales a gustos y confort. Por ejemplo, que nos quejemos menos del calor, que nos atrevamos a comer las “pasas” que trae el panetón o el keke; que cada mañana ordenemos la habitación antes de salir de casa.

La capacidad de lectura sobre los demás, y de modo especial, el reconocimiento del impacto que pueden tener nuestras acciones en ellos es algo que también puede cultivarse. Un hombre santo aconsejaba a las personas que tenía a su alrededor el desarrollo de un “prejuicio psicológico de pensar en los demás”. Hay una anécdota que sucedió en Bélgica que refleja bien este modo de actuar. Una chica solía ir en carro a su oficina, pero aunque llegaba temprano, nunca se estacionaba cerca al ingreso de los ascensores, y siempre dejaba esos espacios libres. En una ocasión le preguntaron por qué actuaba así, y sencillamente respondió lo siguiente:

como llego temprano, dejo el carro alejado de la puerta. Yo no tengo inconveniente en caminar un poco más; a fin de cuentas, tengo tiempo. Sin embargo, la persona que llegue con poco tiempo, si los espacios cerca al ingreso a los ascensores están ocupados, va a tener que estacionarse lejos, y muy probablemente, eso haga que llegue tarde a la oficina. En cambio, si los espacios cerca al ingreso de los ascensores están libres, podrá estacionarse allí, y eso quizás contribuya a que aún pueda llegar a tiempo.

Cuando en la empresa se comete un error, es fácil que busquemos al responsable de este y que le reprochemos el descuido. Rara vez, sin embargo, nos echamos la culpa a nosotros mismos y asumimos las consecuencias del error: el re-trabajo de la actividad, las gestiones que deben hacerse para resolver los inconvenientes, etc. Nuestra naturaleza suele esquivar las responsabilidades y tener un sentido crítico con los demás, pero no con uno mismo.

Los errores, sean personales o de otro del nuestro equipo, siempre nos humillan: fallamos en nuestras expectativas ante los demás y ante nosotros mismos. Pero, en lugar de quejarnos, conviene aprovecharlos, porque la humildad es una virtud que crece -esencialmente- con las humillaciones. De modo que conviene no esquivar -al menos- la humillación que uno mismo siente internamente al haber fallado, y considerar el error como una ocasión de aprendizaje. Hace una semana veíamos en un taller de innovación que en el proceso de innovación nunca hay fracasos; lo que existe son resultados esperados y resultados no esperados. Por lo tanto, siempre una ocasión de seguir adelante.

Con esta reflexión, pienso que al menos tenemos una plantilla para verificar nuestro nivel de EI. Quizás hoy, nosotros mismos no nos aprobemos en la prueba; pero eso no impide que podamos plantearnos empezar a dar unos pasos concretos para ir mejorando nuestro nivel de EI. Si así lo hacemos, que sepamos que ya habremos avanzado un buen trecho…

La necesidad de entender el rol de las empresas en Latinoamérica y el enorme impacto social de las empresas virtuosas

Alejandro Fontana, PhD y Alberto Ballve, MBA

El empresario es la fuerza creadora de la economía, son co-creadores, y sin ellos las economías estarían muertas. Pepe Mujica, ex presidente de Uruguay, y quien ha sido el líder del Movimiento de Participación Popular, sector mayoritario del partido de izquierda Frente Amplio, definió al capitalismo con frases de mucho sentido común y actualidad, para ser aplicadas en nuestra región:

El verdadero enemigo es otro. Somos hijos del capitalismo. El capitalismo desató en el mundo una cosa maravillosa. Domesticó a la ciencia y la metió en el incremento de la tecnología y multiplicó el trabajo, la productividad del trabajo por todas partes y cambió el mundo. Pero, cuál es el motor de eso?: la ganancia. Lo que empuja es la ganancia… si mato la necesidad de ganar en la inversión empresarial no estoy castigando a la empresa, estoy matando el motor que permite multiplicar los panes de la sociedad… Le falta a la izquierda y al mundo comprender esto, porque todos somos capitalistas, los más supuestos revolucionarios no renuncian a las mieles que desató el capitalismo y a todas las comodidades que generó el capitalismo. Vaya contradicción la nuestra.

La contradicción que genera el capitalismo y a la que hace referencia Mujica es la de producir bienes y que estos tengan como origen el egoísmo. Sin duda, el objetivo del lucro ha traído beneficios, pero como valor único, ha fomentado desvalores sociales que deben combatirse: el mismo egoísmo, la avaricia, el puro materialismo, el cortoplacismo, la corrupción, los daños al medio ambiente, la falta de preocupación social, la indiferencia…

Pero frente a estos casos, existen muchas iniciativas empresariales con propuestas que superan el solo interés personal. En ellas, el lucro es un objetivo básico, y ha demostrado ser un buen motor, pero no es el único objetivo que se busca. Hay empresas que al ser dirigidas por personas íntegras, han nacido también para aumentar el impacto social del negocio. Y habiendo comprendido que deben neutralizar la avaricia de ciertos accionistas, hacen un balance entre sus beneficios y el aporte a la sociedad. De este modo, son empresas que muestran un rostro humano, centrado en las personas y compatible con la obtención de beneficios.

Estas empresas, a las que se puede llamar virtuosas, se apoyan en valores que deberían estar en todo ADN y comportamiento empresarial: benevolencia, ética, emprender, innovar, crear, generar conocimiento, valentía, magnanimidad, empatía, servicio, integridad, solidaridad… En el sector empresarial hay ejemplos de empresas que sirven al ser humano en forma más completa. Y el impacto social de estos ejemplos se extenderá, porque el bien es, de por sí difusivo, y porque la educación es a través de testimonios.

Las empresas que quieran sumarse a este movimiento podrían comenzar por:

Reconsiderar el objetivo de maximizar el beneficio del accionista a corto plazo, y la práctica de relacionar estos beneficios a unos bonos desproporcionados a sus ejecutivos.
Diferenciar la figura del empresario del inversionista especulador. La vocación y los valores empresariales no se identifican siempre con los que tiene un inversor en acciones o títulos.
Reforzar un modelo organizacional basado en una concepción completa del ser humano. Que al dirigir, se refleje mejor la naturaleza humana, que tiene necesidades que van más allá de lo económico.
Darle a la empresa un sentido de propósito. Un término que está emergiendo en las empresas para definir el aporte más representativo al bien común de la sociedad.
Definir objetivos de triple impacto: económicos, sociales y ambientales, dando prioridad similar a cada uno de ellos, y definiendo estrategias para que haya sinergias.
Gestionar la empresa teniendo en cuenta el interés de los stakeholders o las partes relacionadas, y ampliar así, el impacto social de sus acciones.

En Latinoamérica, hay muchas empresas con esta visión que han incrementado sus beneficios, demostrando que no hay contradicción entre ser rentable y servir a la sociedad. Hay ejemplos de empresas con rasgos virtuosos cuyos valores fueron las claves para su éxito. Pero, al igual como sucede con las personas, las empresas no son perfectas, ni amigas de todo el mundo. Viven bajo muchas tensiones y pueden evolucionar para bien o para mal. Como seres libres, el esfuerzo por no desviarse será siempre un reto. Quizás haya personas que piensen que este modo de proceder del rol empresarial no es viable, porque es muy difícil vencer la opción del corto plazo. A esta inquietud, solo responderíamos aludiendo, que por eso mismo, las llamamos empresas virtuosas.

Conclusiones

Como señala Mujica, el gran problema es que el rol de la empresa no ha sido comprendido aún por la mayoría de los actores políticos y líderes de opinión de Latinoamérica. Y ni hablemos de los partidos de izquierda… Su modo de percibir a la empresa limita y hacen estériles los esfuerzos empresariales para lograr el bienestar, y en consecuencia, no dan ocasión a que ganen en legitimidad o licencia social.

El problema es profundo, y no es solo de imagen. Si fuera así, podría solucionarse con inversión en comunicación. En Latinoamérica, hay una cultura estatista que va más allá de lo deseable y necesario, que debería ser revertida en el siglo XXI. Para muchos, aún no ha caído el muro de Berlín, y no han visualizado aún los grandes impactos que han tenido las empresas en los últimos cincuenta años.

Los gobiernos y la administración pública en la región -salvo excepciones-, no han sabido ser eficientes ni capaces de articular los controles justos y necesarios con unas reglas atractivas para la inversión. Han faltado políticas de estado favorables para el desarrollo de buenos empresarios, que permitan, en conjunto, agregar suficiente valor social. Algunos estados han caído en una corrupción estructural, y esto dificulta que se conviertan en protagonistas activos del bien común.

Esto ha generado que existan compañías privadas con virtudes; otras abusivas o con defectos; y en el extremo, casos no deseables, que no deben llamarse empresas, ni empresarios sus accionistas. No cualquiera por poner un negocio es un empresario. El verdadero sector empresarial ha fallado al no haber asumido su rol de empresas virtuosas, y al no haber trabajado lo suficiente para mejorar la narrativa de sus aportes.

Es necesario que los dirigentes políticos, sindicales, eclesiales, académicos y los mismos empresarios tomen conciencia del rol fundamental de las empresas virtuosas en la sociedad. Las empresas deben ser como “el caballo que tira del carro”, que logren sacar a la sociedad del pantano en que se encuentran nuestros países desde hace muchos años, como se ha hecho en países de distintos continentes. Esto implicará un cambio cultural en la clase dirigente, y como todo cambio, requerirá que se lleven a cabo iniciativas para lograrlo.

Si la promoción de la vocación empresarial como un factor clave en la lucha contra la pobreza, el desempleo y el bienestar social no es comprendida, ni está claro en la sociedad, le corresponde a las cámaras empresariales y a las universidades hacer una tarea de enseñanza y de clarificación de ideas a este respecto. Nos corresponde defender y promover empresas virtuosas, con el apoyo de un Estado que comparta esta visión y que busque remediar los problemas que el capitalismo pueda generar, sin apagar “el motor que multiplica los bienes”.

Muchas empresas están ya actuando individualmente en esta dirección, pero no tienen el suficiente impacto global que ayude a que la sociedad comprenda estos aportes. En este sentido, echamos de menos la existencia de voces que defiendan la actividad privada como base de la creación de riqueza. No podemos subsumir ni restarle importancia a la participación privada en la construcción de lo colectivo.

El ejemplo de George Merck y el Covid-19

Alejandro Fontana, PhD

Re-edito este artículo, porque no resultaba fácil encontrarlo en el blog

Pienso que es difícil que directivos que durante dos décadas se han enfocado en maximizar los resultados económicos de sus empresas cambien rápidamente, ahora, de enfoque, y pasen a centrarse en el bienestar de la sociedad, como lo sugiere el nuevo principio del gobierno corporativo: el propósito de la corporación. Como las personas humanas somos seres que se modifican a sí mismos cada vez que actúan, deciden o desean, entonces los argumentos que ellos han manejado, el alcance de su visión y las costumbres formadas en ellos serán como un freno de mano para ver la conveniencia de actuar en función al bienestar de la sociedad, en lugar de buscar principalmente más ganancias económicas.

Las circunstancias sanitarias que nos rodean presentan, indudablemente, un reto grande para el sector farmacéutico. Por tanto, el objetivo de esta breve reflexión es recoger algunas consideraciones que puedan servir a estos directivos a acertar en sus próximas decisiones, y no dejarse llevar por la inercia de enfocarse en los mayores beneficios posibles.

En primer lugar, deseo traer a la consideración un ejemplo que me parece muy significativo, y que se dio en el sector farmacéutico. Es el caso de George Merck, Presidente de la compañía del mismo nombre entre 1925 y 1950. Según comenta Alex Edmans en la conferencia The social responsibility of businesses, la penicilina desarrollada por Merck se utilizó por primera vez, el año 1942, en el tratamiento de una estrepto septicemia en Ann Miller. Ella había sufrido un accidente de tránsito, y aunque se le habían aplicado diversos tratamientos durante varios días, la infección no cedía, la fiebre no descendía y ella estaba a punto de morir. Sin embargo, en cuanto se le aplicó la penicilina, la fiebre bajó inmediatamente, y ella comenzó a recuperarse muy rápidamente. Finalmente, ella salió del hospital restablecida, tuvo tres hijos y murió a la edad de 90 años. Si no hubiera sido por el uso de la penicilina, hubiera fallecido en 1942.

Cuando George Merck comprobó el éxito que había tenido la fórmula de la penicilina desarrollada en su empresa, decidió compartir el secreto de la producción con todos sus competidores. ¿Cuál fue su razonamiento? Para George Merck, el objetivo de su dirección no era hacer la mayor cantidad de dinero vendiendo medicinas; era usar la ciencia para salvar vidas. Y ¿cuál fue el resultado de esta apertura en el uso de la fórmula de la penicilina? Se salvaron miles de vidas en la Segunda Guerra Mundial.

Como Edmans concluye: “para George Merck, la medicina era para la gente, no para hacer beneficios”.

Este ejemplo me permite introducir un segundo elemento de reflexión. Rara vez podemos observar todo el impacto social que una decisión empresarial generosa puede acarrear. En el caso de Merck, este impacto fue salvar muchas vidas de los combatientes heridos en la Segunda Guerra Mundial. En el caso de la crisis sanitaria actual, el impacto social será, muy probablemente, la vida de muchas personas sencillas, con pocos recursos, cuyos nombres no saltarán a la historia, pero cada una de ellas con familia, hijos, padres, esposas que sufrirán la pérdida.

Alguien podría pensar que la injusticia se da en el origen, que no debiera haber personas con menos posibilidades que otros. Y sí, es cierto que estas situaciones son consecuencia de hechos y acciones pasadas, pero ni esos hechos ni esas acciones los podemos cambiar ahora. Y eso sí, esta es una realidad que tenemos a nuestro lado, y que está allí, además, para que quienes tenemos más posibilidades hagamos algo por ellos, y no los dejemos a su suerte… Los pequeños, los débiles de la sociedad se nos han confiado a los que hemos tenido en el origen más posibilidades; y su presencia no es una desgracia, no significa el recorte de unos recursos que nos pertenecen; nos dan, más bien, la oportunidad para salir de nosotros mismos, y de usar de esos recursos que poseemos para sembrar mucho bien, para salvar vidas…

Que el ejemplo de George Merck y la consideración de que lo que hacemos afecta principalmente a las personas más débiles de nuestro país nos lleve a todos a poner el bien común por encima de los propios intereses.

¿Cómo reconocer el orgullo en la propia actuación directiva?

Alejandro Fontana, PhD

En un artículo reciente, explicaba que las actitudes que todo directivo debía procurar evitar eran el orgullo y la mentira. Como no es fácil que uno mismo detecte en qué momento ha comenzado a deslizarse por el tobogán del orgullo, a partir de la sabiduría católica -que tiene más de 2,000 años de existencia reflexionando y promoviendo un humanismo pleno y eficaz-, voy a presentar algunas de las formas en las que el orgullo se desliza en nuestro comportamiento, y va instalándose -sin que nos demos cuenta- en nuestro modo de ser.

Antes de entrar propiamente al tema, considero que es conveniente dedicar unas líneas a revisar una actitud social que se ha extendido en nuestra sociedad. Varios autores contemporáneos se han presentado reclamando que la madurez de la sociedad reclama una separación entre el ámbito público y el ámbito privado. En este último se permiten las creencias religiosas y los valores correspondientes que cada uno desee elegir; pero en cambio, en el público, no se da carta de ciudadanía ni a esas creencias religiosas ni a esos valores. En el ámbito público solo serían válidos los argumentos conocidos de modo experimental -científico se suele decir-, sin percatarse que para que un conjunto de seres vivientes no siga la ley del más fuerte, se requiere contar en la sociedad con unos bienes intangibles.

La buena marcha de un intercambio de bienes tangibles en la sociedad: una compra-venta, por ejemplo, requiere que junto a los bienes tangibles intercambiados se presenten otros bienes intangibles; aquellos que le dan soporte a la transacción. Ninguna transacción económica, y por tanto, el mercado en una sociedad, pueden sostenerse en el tiempo si no se dan, previamente, en la sociedad en cuestión, bienes como la responsabilidad, la confianza, la credibilidad, el esfuerzo, la innovación y el deseo de servir.

Precisamente, todo el conjunto de bienes sociales que la religiosidad cristiana promueve. Por eso, en lugar de apartar la vista de lo propuesto por la cosmovisión cristiana, deberíamos estar fomentando en nuestro país el estudio de esta cosmovisión, y la incorporación en el ámbito público de los valores que ella propone: que la vida humana no se explica sin la vida posterior a la muerte; que los dones recibidos debemos aprovecharlos para aliviar las deficiencias de los demás; que habrá juicio; y que el amor auténtico reclama en primer lugar un trato de cariño con el Creador, porque El también es padre. La experiencia de muchos hombres y mujeres que han vivido así son el mejor testimonio a favor de esta doctrina, sus reflexiones y recomendaciones para la humanidad.

Ahora, a partir de esas reflexiones y recomendaciones, desarrollaré unas ideas sobre el modo como el orgullo se introduce en las vidas de los directivos.

El año 2007, el profesor Josep María Rosanas publicó un libro titulado “Como destrozar la propia empresa y creerse maravilloso”. En él, detalla las actitudes que describen esta situación lamentable. De ellas, destaco las que me parecen que provienen del orgullo en la Alta Dirección:

Trate de parecer bueno al mercado, no de serlo.
Tenga flexibilidad para hacer siempre lo que le parezca.
Tenga Usted grandes ideas. Llévalas a cabo como sea. No deje que nadie se oponga. Premie la fidelidad inquebrantable.
Nunca descienda a detalles operativos.
Ponga mucha vaselina y ¡sonría, por favor! Pregunte sin escuchar.
Escoja personas traídas de fuera para adoptar todas las modas en dirección de empresas.
Innove en la empresa de acuerdo con sus caprichos.

Para Garrigou-Lagrange, el orgullo tiene tres tipos de manifestaciones: la presunción, la ambición y la vanagloria. La presunción, según este autor, es el deseo y esperanza desordenado de hacer cosas más allá de las fuerzas que se poseen. Esto genera que nunca se consulte a otro la conveniencia de las propias decisiones. Además, uno se considera tan fuerte, que estima poder emprender cualquier actividad con éxito, incluso varias simultáneas. No se ve la necesidad previa de contar con el equipo adecuado para iniciar la nueva aventura o negocio. Prácticamente, en el interior del directivo, se identifican el entender con el querer, y este, con el hacer. Es decir, si ve algo con claridad, entonces lo quiere, y piensa que con quererlo basta para que eso sea realidad.

La presunción lleva a la ambición. Según Garrigou-Lagrange, el que presume de sus fuerzas y se considera por encima de los demás, pretende dominarlos e imponerles sus propias ideas. Este autor también comenta, citando a Santo Tomás de Aquino, que la ambición conduce a buscar el parecer más que el ser: el “trate de parecer bueno al mercado, no de serlo” que comenta Rosanas.

La otra manifestación del orgullo es la vanagloria. La preocupación por ser estimado y valorado por los demás por las acciones exitosas que uno desarrolla. En esta situación, uno se olvida que esas acciones se deben más a los dones recibidos: inteligencia, educación, fuerza física, oportunidades, etc. que a uno mismo. Consistentemente con esta idea, el profesor Michel Sandel ha publicado recientemente un libro sobre la tiranía de la meritocracia. En él, critica el modo como nuestra sociedad valora y premia -indebidamente, a su juicio- el mérito personal. Según él, las cualidades meritorias tienen su origen más en el don recibido que en el propio desarrollo.

Y otras manifestaciones de la vanagloria son la terquedad o intransigencia, y la aspereza en el carácter y el trato: el “llévelas a como sea”; “no deje que nadie se oponga”; y “pregunte sin escuchar”, según lo que recoge Rosanas.

En este sentido, convendría considerar que en una posición de Alta Dirección o directiva no hay que temer tanto a equivocarse. Tampoco a asumir la responsabilidad del error cometido por una persona a cargo de uno; y menos, preocuparse porque siempre se hable bien de uno. El juicio de los seres humanos es muy falible, tanto a favor como en contra. Por eso, si alguna vez alguien se equivoca al juzgarnos no nos preocupemos tanto. Más aún, nos viene muy bien ese hecho para combatir esta tendencia al orgullo: ese colocarse por encima de los demás; considerarse infalible; y no procurar consejo ante decisiones importantes. De hecho, nos ayudará a ganar en humildad: una virtud plenamente cristiana; y la única capaz de curar el orgullo…

Una tarea para las empresas líderes: ahogar el mal en abundancia de bien

Alejandro Fontana, PhD

A pesar que este consejo lo hemos recibido hace casi 2,000 años, nos resulta aún difícil comprender que la solución a los diversos problemas de la sociedad se alcanzan a través de él, y no por la exigencia -siempre muy humana- de querer que los otros cumplan su parte: que no hagan daño, que no roben, que no cometan actos de corrupción, que sean responsables, y un largo etc.

No cabe duda que el contexto ayuda, y a lo largo de la historia ha habido momentos y lugares donde la mayoría de la sociedad se ha preocupado por no dañar el bien de los demás. Mucho se ha hablado en contra de la Edad Media. Se la ha llamado la edad oscura, de la minoría de edad de la humanidad, de la era de las supersticiones y el sincretismo. Pero esta imagen que tenemos muchos no se ajusta del todo a la realidad. Por ejemplo, varios historiadores, incluso no creyentes, han afirmado que la Edad Media fue el momento en que mejor los pasaron los pobres, los enfermos, las viudas y los huérfanos… ¿Cómo puede haber sucedido esto? ¿Por qué las personas más débiles de la sociedad lo pasaban mejor?

La respuesta es sencilla. La Edad Media fue uno de los momentos de la historia donde el hombre estuvo más pendiente de amar al Señor; y en especial, tuvo muchos detalles con el Señor presente en la Eucaristía. Y como consecuencia de esa dedicación, surgieron muchas personas que se preocuparon de los más débiles de la sociedad. Y así, Europa se llenó de orfelinatos, de lugares donde se atendían a las viudas, a los enfermos y a las personas más pobres y abandonadas. La carencia de conocimientos científicos hacía que en esa época las pestes causaran muchos enfermos, e incluso muertes en la sociedad. Pero a estos enfermos no les faltó nunca una mano que los atendiera y los cuidara, sin importar que esto le costara también la vida al que ofrecía dicho servicio.

Pero si el contexto no ayuda, el consejo que recojo en el inicio de este artículo tiene igual aplicación. El ejemplo sobre el cuidado a los más débiles de la Edad Media confirma que la solución a los problemas sociales pasa necesariamente por una acción en primera persona. Es decir, quienes en la Edad Media vieron unos problemas a su alrededor, no buscaron que otros los resolvieran, no se preocuparon tampoco si contaban o no con los medios suficientes. Simplemente, ellos se pusieron a trabajar para resolverlos; y en este esfuerzo empeñaron su vida.

La solución de los problemas sociales siempre es una llamada a la acción personal; pero a partir de allí, es también una llamada a la acción asociativa. Los grandes problemas no los puede resolver uno solo, se requiere el concurso de otros actores.

El mismo criterio podríamos considerar para los sectores empresariales. Los distintos problemas sociales que afectan a un sector empresarial en particular solo se pueden resolver si las empresas del sector deciden trabajar juntas para ahogar el mal en abundancia de bien. Y se debe entender bien, por aquello que produce un impacto positivo en la sociedad donde se opera: en los consumidores, colaboradores, proveedores locales o simplemente, …vecinos.

¿Y a quien le corresponde la iniciativa dentro del sector empresarial? La respuesta es al líder del sector. El es quien está llamado a empujar las iniciativas que impacten en el bien del conjunto de empresas, porque busca lo mejor para la población. Pero, alguien puede pensar que este tipo de acciones no se darían en el Perú.

Felizmente, puedo decirle que se equivoca… Este tipo de acciones se han dado y se pueden volver a dar en el Perú. El progreso que ha tenido nuestro país en la productividad del sector avícola se debe en parte a la gestión de la directiva de la Asociación Peruana de Avicultura (APA), pero también, y en muy buena parte, al liderazgo positivo que ha tenido San Fernando en dicho sector. Hubo decisiones de Fernando Ikeda que fueron determinantes para gatillar el proyecto que condujo a la mejora de la calidad nutricional de la población peruana. En un estudio que publiqué el año 2018, recogimos una estadística del ENAHO que mostraba cómo el segmento de pobreza extrema había sido el más beneficiado por dichas mejoras: había incrementado el consumo de proteína animal en un 250% entre el 2004 y el 2017.

Por lo tanto, muchos de los problemas sociales que tenemos como sociedad requieren, simplemente, que en los sectores empresariales donde se concentran dichos problemas haya CEO en las empresas líderes con un criterio claro. El CEO de una empresa líder no solo tiene la responsabilidad sobre los problemas de la propia empresa; también debe prestar atención a los problemas del sector. Y para resolverlos, no olvidar: el mal solo se puede ahogar en abundancia de bien.

Que el año que empieza, en el que por causalidad algunos sectores empresariales están también inaugurando dirección en sus empresas líderes, sea un año de auténticas transformaciones.

¡Feliz Año Nuevo!…

Sinopsis: El propósito de las empresas

Alberto Ballve y Alejandro Fontana

«¿Qué pasaría si desaparecieran las empresas?» Con esta pregunta provocadora nos desafían los autores casi al inicio del libro. Pero no cabe desalentarse: con su experiencia en consultoría, investigación y estudio se ponen al servicio del lector para guiarlo en la búsqueda de posibles respuestas, con datos concretos y ofreciendo espacios de pensamiento autónomo.

No podemos desconocer que se hace urgente pensar en la empresa como un agente fundamental para el desarrollo real y sostenible de una Latinoamérica, hasta ahora, tan castigada por la pobreza, la desigualdad, la corrupción, la injusticia, la falta de garantías… La empresa, muy por el contrario a la imagen de «enemiga» que algunos grupos ideológicos o políticos vienen promoviendo en el imaginario del ciudadano, es un actor de alto impacto económico, pero también social, humanitario y comunitario.

El libro muestra, sin entrar en aspectos macroeconómicos y políticos, cómo las empresas con fin de lucro aportan a la mejora del bienestar social en la región y cómo podrían ofrecer contribuciones mucho mayores. Aportes que deberían ser mejor entendidos y valorados por la sociedad y sus dirigentes. Es importante que los empresarios se preocupen por realizar y resaltar los mismos.

Ante tamaño desafío solo se pretende facilitar la reflexión crítica de ciertos paradigmas existentes sobre las empresas. Si bien no todas las empresas están alineadas con los mismos propósitos -puesto que las empresas se desarrollan dentro de sociedades que tienen sus propias reglas y cultura-, hay en la región importantes y variados casos de empresas con directivos que se centran en el bien común, que se manejan con criterios éticos y que cuentan con equipos comprometidos por aportar bienes sociales.

Se podrá luchar mejor contra el hambre y el desempleo en la región promoviendo iniciativas privadas y líderes benevolentes, trabajando en empresas virtuosas que aporten al bien común de la sociedad, generando valor económico para los stakeholders. Para explicarlo los autores se han fijado cuatro objetivos: 1) destacar la importancia de las empresas en el bienestar social, 2) enfrentar las contradicciones que plantean los éxitos empresariales, 3) promover los aportes sociales empresariales y 4) definir características del perfil de empresario deseado.

Muchas empresas acotan en la práctica el alcance de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) a acciones de gratuidad, solidaridad o cuidados de efectos secundarios no deseados, y esto, no refleja las mayores contribuciones empresariales; que son las que presentan los números globales de desarrollo, empleo y otras variables, particularmente en países desarrollados.

En el libro, se presentan los principales aportes empresarios a la sociedad, dedicando un capítulo a cada uno, con ejemplos de empresas latinoamericanas que los realizan. Esto da un marco de trabajo para que los distintos aportes sociales de cada empresa se integren en su Propósito. El Propósito de la Empresa debe ser la nave insignia de su RSE, y la guía de su estrategia para aumentar el impacto de todas sus acciones en el bienestar social. El propósito de cada empresa, y de las empresas en su conjunto, otorga un objetivo más social a quienes tiene vocación empresarial y trabajan en empresas con fines de lucro.

¿Qué pasaría si desaparecieran las empresas en Latinoamérica? Ese escenario imaginario sería inquietante. Frente a Estados vaciados por la corrupción y las malas gestiones, requerimos empresas que tengan el propósito de impactar positivamente en la sociedad. Como la experiencia de varios casos en Latinoamérica lo ha demostrado, es el medio más adecuado generar- al mismo tiempo- riqueza, empleo, inclusión y valores.

Las empresas deben ser como “el caballo que tira del carro”, y así, sacar a la sociedad latinoamericana del estancamiento en que se encuentran nuestros países desde hace muchos años. El ejemplo lo tenemos en varios países de otros continentes. Sin duda, esto implicará un cambio cultural en la clase dirigente, y como todo cambio, requerirá unas iniciativas concretas para lograrlo.

Estos impactos tienen que ser comprendidos y enseñados a distintos actores sociales. Es necesario que los dirigentes políticos, sindicales, religiosos, académicos y los mismos empresarios tomen conciencia del rol fundamental de las empresas virtuosas. Y por eso, es importante que estos conceptos se enseñen ya en las Universidades y en las Escuelas de Negocios.

Dirección electrónica para encontrar el libro en AMAZON, versión Kindle

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Un elemento clave para el desarrollo y la sostenibilidad empresarial: entender que la empresa es una organización humana

Alejandro Fontana, PhD

Entender lo que es una empresa es algo que nos cuesta. Para muchos de nosotros, es solo un conjunto de personas vinculadas por uno o varios contratos. Es decir, una relación externa a uno mismo que se establece, porque se ofrece un tiempo, una fuerza laboral, el cumplimiento de unas actividades o unas tareas, y que a cambio, se recibe una remuneración, un reconocimiento y la posibilidad de continuar ofreciendo esos servicios.

Como consecuencia, esta visión lleva a que cada uno sienta que lo propio frente a la empresa es velar por sus intereses personales; que tiene la obligación de defenderlos contra lo que considera que puede ser un atentado contra ellos -real o solo imaginario. Pero esta visión de la empresa como relación contractual no lleva sino a generar un ánimo -al menos potencial-, de enfrentamiento con la dirección.

Cuando pensamos de este modo, nos olvidamos que las empresas son organizaciones formadas por personas humanas. Las personas somos sujetos de relaciones, es decir, seres capaces de relacionarse con otras personas. Quizás la imagen que mejor nos ayude a comprender lo que esto significa sea la consideración de que el ser personal es autónomo, pero que, al mismo tiempo, es un ser volcado hacia fuera de sí. Esta autonomía se da de modo más pleno en la capacidad de gobernar su interioridad: la capacidad de movimiento no viene determinada por el entorno, o dicho de otro modo, su interioridad no está gobernada por las reacciones, incluso emocionales, que el entorno provoca en sí. Por ejemplo, todos nuestros instintos: la conservación de la vida o de la especie son instintos débiles, a diferencia de lo que sucede en los animales. Si no fuera así, nos sería imposible seguir una dieta de adelgazamiento…

Pero la persona, no se queda en el gobierno de su interioridad: ser personal es también salir de sí. Por eso, aunque nuestra imaginación lo pueda representar (también representamos caballos con alas o dragones que botan fuego por la boca) una persona sola es antinatural. Por eso, Joseph Ratzinger dice que lo peor para el ser personal es la soledad, a tal punto, que él define el infierno como la absoluta soledad: el lugar donde la persona está tan sola, que ni siquiera puede relacionarse con su Creador, habiendo sido creada para esta relación. En esta perspectiva, si quisiéramos utilizar dos verbos para definir esta cualidad ontológica del ser personal, pensaríamos en el dar y el aceptar: aceptar al otro y dar de sí lo que es propio: lo que ha construido la propia interioridad.

Bajo estas consideraciones ontológicas de la persona humana, pienso que la visión contractual con la que algunos entienden a la empresa es una visión muy limitada, porque no asume ni el enriquecimiento en autonomía de la interioridad que supone la participación en un sistema de vida más perfecto: la colaboración entre personas; y la realización personal que implica la posibilidad de construir algo complejo -que solo puede hacerse por la colaboración con otros-, y que podrá ofrecerse a terceros: “nosotros construimos este puente”; “creamos la mayonesa que daba en el gusto de todos los peruanos”; “estuvimos en las negociaciones y redactamos los términos de la paz con Ecuador”.

Como las empresas son organizaciones humanas, les ocurre lo mismo que a una persona en singular: sus acciones tienen siempre tres tipos de resultados: uno externo o material; uno segundo, interno -en la interioridad-; y uno tercero, en la capacidad de servir -el dar y aceptar de la persona humana. Por eso, la relación entre una persona y la empresa no puede reducirse a un nivel contractual: al intercambio de bienes externos. Si se hace esto, los distintos miembros de la organización pierden de vista el enriquecimiento que pueden alcanzar cuando trabajan en la empresa: lo que este trabajo está generando en ellos mismos; y de otro lado, la realización que alcanza su ser personal cuando sale de sí para ofrecer algo más valioso, porque es más complejo, a otras personas.

Esto es lo que explica que en los últimos años se hable del propósito de las empresas, y se exponga que una empresa debe aportar -sin dejar de atender a sus accionistas- al país donde se ubica, a la comunidad donde opera, a sus clientes, a sus proveedores y a sus colaboradores. Al ser una organización humana, lo propio de una empresa es que salga de sí, y que sirva realmente.

Tanto la dirección como los colaboradores de la empresa han de ser conscientes de estas tres dimensiones de la empresa. Por eso, más que enfocarse en los intereses personales, deben enfocarse en los bienes comunes, y hacer la lectura de la realidad bajo este triple impacto: lo externo, lo que desarrollo internamente y enriquece también a la empresa; y lo que aporto con los demás de la empresa a terceros. Y saber, que no hay pertenencia a la empresa, si faltan los dos últimos.