La resistencia al cambio: la señal que la Alta Dirección debe aprender a leer antes de transformar la cultura

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Alejandro Fontana, PhD

Cuando la Alta Dirección se plantea una transformación cultural, suele dedicar mucho tiempo a definir el propósito del cambio, los nuevos comportamientos esperados, la estructura de gobierno, los indicadores, los mensajes de comunicación y los hitos del proceso. Todo eso es necesario. Sin embargo, con frecuencia se deja en un segundo plano un aspecto decisivo: la actitud de las personas frente al cambio. Se asume que, si el cambio es racionalmente correcto, estratégicamente necesario y bien comunicado desde la dirección, los colaboradores terminarán adaptándose. Pero esa suposición es incompleta. En una transformación cultural no se trabaja con piezas de una organización, sino con personas concretas, con historia, hábitos, temores, preferencias, cansancios, expectativas y modos aprendidos de hacer las cosas.

La literatura de gestión ha documentado ampliamente que los procesos de cambio encuentran resistencias. Kotter, a partir de su observación de más de cien empresas que intentaron transformarse, mostró que muchas iniciativas fracasan no porque el diagnóstico estratégico sea necesariamente equivocado, sino porque se subestima la dimensión humana del proceso: falta sentido de urgencia, falta una coalición suficiente, se comunica poco, se declaran victorias demasiado pronto o no se arraigan los nuevos comportamientos en la cultura (Kotter, 1995). McKinsey ha repetido una idea muy citada en la práctica directiva: una proporción muy alta de programas de cambio no logra sus objetivos, en buena medida por resistencia de los empleados y falta de apoyo gerencial suficiente (McKinsey, 2015). Prosci, en sus estudios de buenas prácticas de gestión del cambio, ha encontrado también que los mandos medios suelen aparecer como uno de los grupos más resistentes: en su investigación más reciente, el 43% de los participantes los identificó como el grupo más resistente al cambio (Prosci, 2023). Este dato es especialmente importante porque el mando medio no solo recibe el cambio; también debe traducirlo, explicarlo, sostenerlo y convertirlo en prácticas de trabajo.

La resistencia, sin embargo, no debe entenderse de modo simplista. No toda resistencia es terquedad, comodidad o falta de compromiso. Piderit (2000) propuso entender la respuesta al cambio como una actitud multidimensional: puede haber una reacción emocional, una evaluación cognitiva y una disposición conductual, y esas tres dimensiones no siempre coinciden. Oreg (2006) complementa esta idea al mostrar que la resistencia al cambio no depende solo del contenido objetivo de la transformación, sino también de disposiciones personales y del contexto en que el cambio se introduce.

Una persona puede comprender racionalmente que el cambio es necesario, pero sentirse insegura ante lo que perderá. Puede estar de acuerdo con el objetivo, pero desconfiar del modo de implementación. Puede apoyar la transformación en el discurso, pero seguir actuando según las rutinas anteriores porque son las que domina. Esto obliga a la Alta Dirección a dejar de interpretar toda resistencia como oposición y empezar a leerla también como información. Muchas veces la resistencia revela costos ocultos, temores no atendidos, contradicciones entre áreas, fallas de comunicación o problemas reales de capacidad.

Desde una base antropológica, el problema es todavía más profundo. La persona humana no vive reinventando todos sus actos cada mañana. Vive en buena medida apoyada en hábitos, costumbres, rutinas y certezas prácticas que le permiten actuar sin tener que pensar cada detalle. Esa estabilidad no es negativa; es condición de eficacia. El problema aparece cuando una organización necesita modificar esas rutinas y espera que las personas cambien con la misma velocidad con la que se modifica un organigrama, un procedimiento o una plataforma tecnológica. Cambiar una costumbre implica retirar a la persona de un modo de actuar que ya no exigía atención especial y pedirle que entre en una zona de mayor esfuerzo, inseguridad y aprendizaje. Por eso, el cambio no solo exige capacitación técnica; exige acompañamiento humano.

La psicología del comportamiento ayuda a comprender esta realidad. Kahneman, Knetsch y Thaler (1991) mostraron que existe un sesgo hacia el statu quo y una aversión a la pérdida: las personas tienden a valorar más lo que ya tienen que aquello que podrían ganar con el cambio. En la vida organizacional, esto significa que el colaborador no compara únicamente el beneficio abstracto de la transformación con la situación actual. Compara también lo que siente que puede perder: dominio de su tarea, reconocimiento, autonomía, seguridad, relaciones, estatus, horarios, comodidad, identidad profesional. En esa comparación, la pérdida percibida suele pesar más que la ganancia prometida.

Algo semejante ocurre con los hábitos. Los estudios sobre formación de hábitos muestran que una conducta repetida en un contexto estable tiende a automatizarse, y que romper hábitos existentes exige más esfuerzo que crear una conducta nueva en abstracto (Lally, Van Jaarsveld, Potts y Wardle, 2010; Gardner, Lally y Wardle, 2012). Esto es muy relevante para la transformación cultural. Una empresa puede declarar que quiere ser más colaborativa, más orientada al cliente o más digital, pero los colaboradores seguirán actuando según los hábitos organizacionales que han sido premiados durante años. Si durante mucho tiempo se reconoció al que resolvía solo, al que no compartía información, al que evitaba reportar malas noticias o al que protegía su área antes que el bien de la empresa, no basta con decir que desde ahora se valorará la colaboración. Habrá que modificar sistemas, incentivos, reuniones, decisiones, evaluaciones, símbolos y ejemplos concretos de liderazgo.

Hace unas semanas asistí a la defensa de una tesis doctoral sobre transformación digital en las empresas. La doctoranda tenía una amplia experiencia en procesos de esta naturaleza en organizaciones digitales. En un momento de la exposición hizo una afirmación sencilla, pero muy verdadera: el cambio es lo que más le cuesta a toda persona. La frase podría parecer obvia: muchos tenemos experiencia propia de ello. Nos cuesta cambiar horarios, métodos de trabajo, sistemas, responsabilidades, hábitos de comunicación o formas de relación. Sin embargo, esa verdad que reconocemos en nuestra vida personal la olvidamos con facilidad cuando hacemos planes para las organizaciones que dirigimos. En el papel, el cambio parece limpio, secuencial y razonable. En la realidad, el cambio pasa por personas que tienen que aprender de nuevo, exponerse a equivocarse, abandonar seguridades y confiar en que la dirección sabe hacia dónde va.

Por eso, la actitud frente al cambio debería incorporarse explícitamente al diseño de toda transformación cultural. No puede ser un tema posterior, atendido solo cuando ya apareció la resistencia. Debe formar parte del diagnóstico inicial. Antes de definir el plan, la Alta Dirección tendría que preguntarse qué hábitos se quieren sustituir, qué pérdidas percibirán los distintos grupos, qué temores se activarán, qué capacidades faltan, qué contradicciones existen entre el discurso deseado y los sistemas actuales, y qué personas pueden convertirse en referentes positivos del cambio. El cambio cultural no empieza cuando se lanza la campaña interna. Empieza cuando se comprende con seriedad la situación real de las personas que deberán cambiar.

Una primera recomendación es hacer partícipes a los colaboradores desde el inicio. Participar no significa que todo sea opinable ni que la dirección renuncie a conducir. Significa reconocer que quienes hacen el trabajo conocen detalles que la Alta Dirección no siempre ve. Lenberg, Wallgren y Feldt (2017), en un estudio con ingenieros de software, encontraron que la apertura y la disposición al cambio se relacionaban con el conocimiento sobre el resultado esperado, la comprensión de la necesidad del cambio y la participación. Esto confirma una intuición directiva muy concreta: una persona se dispone mejor al cambio cuando entiende por qué se cambia, qué se espera lograr, cómo le afecta y en qué parte puede contribuir.

Una segunda recomendación es anunciar los cambios con tiempo. No se trata de comunicar una sola vez, sino de crear una anticipación razonable. Si dentro de seis meses una actividad se hará de otra manera, conviene decirlo desde ahora, volver a recordarlo, explicar qué cambiará, mostrar ejemplos, resolver dudas, entrenar a las personas y marcar una fecha clara. La fecha futura cumple una función pedagógica: permite que la persona empiece a desprenderse interiormente del modo anterior de trabajar. La comunicación tardía produce el efecto contrario: convierte el cambio en imposición repentina y activa defensas que podrían haberse evitado.

Una tercera recomendación es distinguir con claridad lo que es negociable y lo que no lo es. En muchos procesos de transformación se invita a participar, pero no se explican los límites de la participación. Eso genera frustración. Es mejor decir con honestidad: esta decisión ya está tomada por razones estratégicas; lo que queremos construir con ustedes es el modo de implementarla, los riesgos que debemos prever, los apoyos necesarios y los ajustes que harán viable el cambio. Esta claridad respeta más a las personas que una participación aparente.

Una cuarta recomendación es trabajar especialmente con los mandos medios. Ellos suelen vivir una tensión particular: reciben presión de la Alta Dirección y, al mismo tiempo, reciben las inquietudes de sus equipos. Si no comprenden el cambio, si no se sienten escuchados o si creen que perderán poder, pueden convertirse en un freno silencioso. Pero si son formados, escuchados y comprometidos, pueden convertirse en los principales traductores de la transformación. En una transformación cultural, el mando medio no es un canal administrativo; es una pieza antropológica y política fundamental.

Una quinta recomendación es capacitar antes de exigir. Muchas resistencias no nacen de mala voluntad, sino de inseguridad. La persona teme no poder desempeñarse bien en el nuevo sistema. Por eso, la formación debe incluir espacios de práctica, error y corrección sin humillación. Si el colaborador siente que el cambio lo expondrá a fallar públicamente, probablemente buscará refugiarse en la forma anterior de trabajar. Si, por el contrario, percibe que existe un camino de aprendizaje acompañado, la ansiedad disminuye.

Una sexta recomendación es alinear los sistemas con la cultura deseada. No basta con pedir colaboración si los bonos premian solo resultados individuales. No basta con pedir orientación al cliente si las áreas internas se miden únicamente por eficiencia administrativa. No basta con pedir innovación si el error razonable se castiga de manera desproporcionada. No basta con pedir transparencia si las malas noticias dañan la carrera de quien las comunica. La cultura no cambia principalmente por afiches ni por discursos. Cambia cuando los comportamientos esperados se vuelven razonables, posibles, reconocidos y sostenidos por los sistemas de gestión.

Una séptima recomendación es que la Alta Dirección encarne el cambio. La transformación cultural pierde credibilidad cuando los líderes piden comportamientos que ellos mismos no practican. Si se quiere una cultura de colaboración, el comité de dirección debe colaborar. Si se quiere una cultura de austeridad, los directivos deben mostrar austeridad. Si se quiere una cultura de escucha, la dirección debe escuchar de verdad, especialmente cuando lo que escucha resulta incómodo. La cultura se transmite más por los comportamientos visibles de quienes tienen poder que por las declaraciones institucionales.

Una octava recomendación es conocer personalmente a los colaboradores. Esto puede parecer menos técnico, pero es decisivo. Cuando se trabaja con personas, no basta con conocer el puesto que ocupan. Conviene saber dónde viven, cuánto tiempo les toma llegar a la empresa, qué cargas familiares tienen, qué expectativas profesionales poseen, qué temores arrastran, qué experiencias previas han tenido con cambios organizacionales, qué capacidades desean desarrollar y qué condiciones concretas facilitan o dificultan su trabajo. Ese conocimiento no es sentimentalismo. Es información directiva relevante. Permite diseñar cambios más humanos y, precisamente por eso, más eficaces.

La transformación cultural exige, por tanto, una mirada más completa. Necesita estrategia, gobierno, indicadores y comunicación. Pero también necesita antropología. Necesita comprender que la persona humana busca bienes, pero no siempre los percibe con claridad; que se apega a lo conocido porque allí encuentra seguridad; que los hábitos reducen esfuerzo y por eso no se abandonan fácilmente; que el miedo no desaparece por decreto; que la confianza se construye con coherencia; y que la libertad de la persona se mueve mejor cuando entiende, participa y se siente acompañada.

La conclusión es sencilla, pero exigente: cuando trabajamos con personas no debemos olvidar las características del ser humano. La Alta Dirección puede tener razón sobre la necesidad del cambio, y aun así, fracasar si no comprende cómo cambian las personas. Por eso, toda transformación cultural debería apoyarse en un conocimiento más profundo de la naturaleza humana y en un conocimiento más concreto de los colaboradores. Cambiar una cultura no es solo modificar prácticas organizativas. Es ayudar a personas concretas a dejar un modo aprendido de vivir el trabajo y a adquirir otro, que al inicio, les resultará menos familiar. Solo cuando se reconoce esta realidad, el cambio deja de ser una imposición organizacional y puede convertirse en un proceso de aprendizaje compartido.

Referencias

Kahneman, D., Knetsch, J. L., & Thaler, R. H. (1991). Anomalies: The endowment effect, loss aversion, and status quo bias. Journal of Economic Perspectives, 5(1), 193–206. https://doi.org/10.1257/jep.5.1.193

Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2), 59–67.

Lenberg, P., Wallgren Tengberg, L. G., & Feldt, R. (2017). An initial analysis of software engineers’ attitudes towards organizational change. Empirical Software Engineering, 22, 2179–2205. https://doi.org/10.1007/s10664-016-9482-0

Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational change. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15(1), 73–101. https://doi.org/10.1080/13594320500451247

Piderit, S. K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review, 25(4), 783–794. https://doi.org/10.5465/amr.2000.3707722

Prosci. (2023). Best practices in change management: 12th edition executive summary. Prosci. https://empower.prosci.com/best-practices-change-management-executive-summary

La responsabilidad moral en unas elecciones presidenciales

Estimados amigos:

Me dirijo especialmente a quienes alguna vez compartieron conmigo un aula, a quienes enseñé y a quienes animé a tener una preocupación por el desarrollo del Perú. Quiero proponerles una reflexión serena. No escribo desde una militancia partidaria: nunca la he tenido. Escribo desde la inquietud de quien ha enseñado durante más de terinta años, de quien ha trabajado con jóvenes universitarios o profesionales;  y de quien, desde 1991, ha procurado mirar el país no solo desde Lima, sino también desde sus zonas rurales, sus comunidades olvidadas y sus familias que esperan oportunidades reales, en los diversos programas sociales que tuve la suerte de organizar.

He visto de cerca la pobreza rural. La he visto en pueblos que necesitan caminos, agua, desagüe, salud, asistencia técnica y mercados. También he visto la dignidad de muchas familias que no piden privilegios, sino condiciones mínimas para trabajar y progresar. Por eso me preocupa que, en momentos electorales difíciles, el discurso de la reivindicación social pueda convertirse en una herramienta de manipulación. No todo el que habla en nombre de los pobres trabaja realmente por ellos. No todo el que promete justicia social sabe construirla.

Algunos podrían pensar, que si ninguna de las dos opciones convence plenamente, lo mejor es no votar, votar en blanco o viciar el voto. Entiendo esa reacción. A veces nace del cansancio, de la decepción y del deseo de no sentirse responsable por ninguno de los caminos posibles. Pero en una segunda vuelta esa postura puede ser moralmente insuficiente. Cuando el país debe escoger entre dos alternativas reales, retirarse de la decisión no elimina sus consecuencias. Solo deja que otros decidan.

Quienes hemos recibido mayor formación tenemos una responsabilidad especial. No porque valga más nuestro voto, sino porque hemos tenido más oportunidades para analizar, contrastar información y distinguir entre un discurso atractivo y una propuesta viable. Si las personas con más formación se inhiben, el espacio público queda más expuesto a la emoción, al resentimiento y a las promesas que no se cumplirán. La neutralidad, en ciertos momentos, puede terminar favoreciendo justamente aquello que más nos preocupa.

Hay que mirar, por tanto, la calidad moral y política de quienes piden gobernar. La preocupación por los más débiles no se prueba en el mitin, ni en la frase emotiva, ni en la promesa de campaña. Se prueba cuando aparece una persona concreta que necesita verdad, cuidado y responsabilidad. Por eso el caso de Dante Castro Arrasco resulta especialmente grave como señal moral. Si la familia de un candidato fallecido en la actividad de campaña del Sr. Sánchez denuncia falta de información básica y falta de acompañamiento suficiente, la pregunta no es solo jurídica. La pregunta es humana: ¿cómo tratará a los débiles quien no responde adecuadamente ante el dolor de los suyos?

También debemos atender a la relación entre palabra y conducta. Una persona pública que cambia de posición según el auditorio puede generar dudas razonables sobre su confiabilidad. Si primero cuestiona duramente la autonomía técnica del Banco Central y luego se muestra dispuesto a garantizar continuidad para dar tranquilidad, el problema no es que rectifique. Rectificar puede ser bueno. El problema es no saber si la moderación nace de una convicción real o de una conveniencia electoral. En economía, la confianza no se construye con frases de último momento, sino con consistencia en palabras y acciones.

Lo mismo ocurre con las cercanías políticas. No se puede hablar de democracia, y al mismo tiempo, relativizar los vínculos con quienes han defendido caminos autoritarios como los de Nicaragua, Cuba y  Venezuela. No se puede pedir confianza democrática mientras se reivindica políticamente a figuras como Antauro Humala vinculadas a intentos de quiebre institucional. El Perú ha sufrido demasiado por la improvisación, la movilización social ideológica y la idea de que las reglas pueden cambiarse desde el poder para beneficio de los propios.

Algunos dirán: “Démosle una oportunidad”. Pero la prudencia exige otra pregunta: si tuvieras que entregar tu casa, tus ahorros, tu patrimonio familiar y el futuro de tus hijos a un grupo de personas, ¿lo harías si has visto señales reiteradas de contradicción, ambigüedad o falta de responsabilidad? El Perú es nuestra casa común. No podemos entregarlo a manos no confiables solo por cansancio, protesta o ilusión momentánea.

También conviene ser justos con el otro lado de la elección. Hay heridas, errores y recuerdos difíciles. Nadie debe pedir un voto ingenuo. Sin embargo, hay momentos en los que la política exige elegir no entre lo perfecto y lo malo, sino entre lo riesgoso y lo menos riesgoso; entre lo incierto y lo más gobernable; entre una promesa de ruptura y una posibilidad de orden. En 2006, muchos peruanos vivimos un dilema semejante. Alan García llegaba con el peso de un primer gobierno desastroso, pero muchos pensamos que podía intentar corregir su historia. Y su segundo gobierno, con sus limitaciones, fue eso: fueron años de crecimiento económico y mayor estabilidad, donde el nivel de pobreza descendió sustancialmente y donde hubo orden en el gasto público.

Esta situación me lleva a incorporar en esta reflexión un concepto que para muchos puede ser desconocido. En las familias tradicionales japonesas, el honor no se entiende solo como una cualidad individual, sino como un bien familiar que compromete el nombre, la memoria y la continuidad de la casa. Por eso, cuando un miembro de la familia comete una falta grave o provoca una deshonra pública, la vergüenza puede sentirse como algo que afecta también a los descendientes, no porque estos hereden jurídicamente la culpa, sino porque heredan una responsabilidad moral de cuidar el apellido, reparar la confianza dañada y mostrar con su propia conducta que la familia puede volver a ser asociada con los conceptos de rectitud, disciplina y respeto.

No puedo afirmar que una herencia cultural garantice una conducta política. Pero esta realidad de un deber moral y la experiencia vivida en la segunda elección de Alan García, me parece que deberían pesar más en nuestra decisión. Mi invitación es sencilla: no votemos desde la rabia, ni tampoco desde la comodidad de lavarnos las manos. Votemos pensando en el país real: en quienes necesitan trabajo, seguridad, caminos, salud, inversión, educación y un Estado que funcione.

Cuando ninguna opción entusiasma, la madurez consiste en elegir con seriedad. El voto no siempre expresa adhesión plena. A veces expresa responsabilidad frente al daño que queremos evitar y frente al orden que necesitamos reconstruir. El Perú lleva demasiados años de desorden. No podemos permitirnos decisiones tomadas con ligereza.

Un abrazo a la distancia.

Alejandro Fontana

Dirigir exige carácter: el reto pendiente de las Escuelas de Negocios

Alejandro Fontana, PhD.

Un alumno de un MBA en el Perú contemporáneo necesita educar su carácter porque se prepara para dirigir en un entorno donde la competencia técnica, por sí sola, no basta. El país ofrece oportunidades empresariales reales, pero al mismo tiempo exige dirigir en medio de condiciones institucionales complejas. El Banco Mundial identifica, dentro del entorno peruano, factores como el marco regulatorio, las brechas de infraestructura, la inestabilidad política y la corrupción; y el Investment Climate Statement 2025 señala que la corrupción y el conflicto social continúan erosionando la confianza y representan riesgos para el clima de inversión. A ello se suma que Transparencia Internacional ubica al Perú con un puntaje de 30 sobre 100 en percepción de corrupción, en el puesto 130 de 182 países. En un contexto así, dirigir no consiste solo en saber decidir; consiste también en tener el carácter necesario para decidir bien.

Desde esta preocupación se entiende mejor el valor de la entrevista que Sebastián Arnillas le hace a Aurora Bernal, investigadora de la Universidad de Navarra en pedagogía del carácter. Bernal explica que el carácter no es simplemente una manera de ser, ni una reacción espontánea ante las circunstancias. Es el conjunto de capacidades que tiene la persona para actuar humanamente; es decir, para realizar acciones en las que intervienen la inteligencia, la voluntad y la libertad. Por eso, educar el carácter no significa imponer una conducta externa, sino ayudar a la persona a desarrollar las capacidades que le permiten actuar libremente. La libertad, en este sentido, no consiste solo en querer algo, sino en poder realizarlo. Como señala Bernal, “si alguien quiere ser astronauta, pero no es capaz de estudiar física, mal asunto: la libertad requiere capacidades”.

Esta idea tiene una consecuencia directa para las Escuelas de Negocios de nuestro país. Muchos alumnos llegan a los programas de maestría entre los 25 y los 32 años, en una etapa decisiva de su vida profesional y personal. Ya no son adolescentes, pero todavía están configurando decisiones que marcarán su futuro: qué tipo de carrera quieren construir; qué lugar ocupará el trabajo en su vida; cómo entenderán el éxito; qué tipo de familia desean formar; qué precio están dispuestos a pagar por ascender; qué límites no cruzarán; cómo enfrentarán la presión, la competencia, el error o la frustración.

En esos años, una mala decisión no suele nacer solo de falta de información. Muchas veces nace de una libertad poco formada: querer algo sin tener la fortaleza, la prudencia, la templanza o la justicia necesarias para elegir bien. Por eso, una Escuela de Negocios no puede contentarse con formar profesionales técnicamente competentes. Tiene que preguntarse qué tipo de persona está ayudando a formar.

Esto no significa convertir el MBA en un programa moralizante, ni añadir artificialmente cursos de ética como si fueran un adorno humanista. Significa reconocer que toda experiencia educativa moldea el carácter. Bernal lo dice con claridad: «no existe un ambiente educativo neutro. Un centro educativo, quiera o no, forma o deforma; educa o deseduca. Lo hace en sus clases, en sus normas, en sus conversaciones, en sus exigencias, en sus silencios, en el modo como sus profesores tratan a los alumnos y en el modo como los alumnos aprenden a tratarse entre sí».

En las Escuelas de Negocios donde se utiliza el método del caso, esta responsabilidad se vuelve todavía más visible. El método del caso no solo permite analizar decisiones empresariales; permite observar cómo una persona se sitúa ante la realidad. En una sesión de caso, el alumno no se limita a repetir conceptos; se expone. Muestra cómo piensa, cómo escucha, cómo argumenta, cómo reacciona ante el desacuerdo, cómo defiende una posición, cómo cambia de opinión, cómo tolera la crítica, cómo distingue lo esencial de lo accesorio, cómo se enfrenta a un problema incompleto y cómo decide bajo presión. En ese espacio aparece algo que muchas veces permanece oculto en una clase expositiva: el carácter en acción.

Esto es especialmente importante porque la vida directiva se parece mucho más a una sesión de caso que a un examen de respuestas cerradas. El directivo rara vez decide con toda la información disponible. Decide con datos incompletos, con presiones cruzadas, con personas que piensan distinto, con intereses legítimos en conflicto y con consecuencias que afectan a otros. Por eso, el aula del caso puede convertirse en un laboratorio privilegiado de formación del carácter. Allí se puede ver si el alumno busca sinceramente la verdad o solo quiere ganar la discusión; si escucha al otro o simplemente espera su turno para hablar; si reconoce un error o se aferra a su primera opinión; si interviene para aportar o para figurar; si tiene prudencia para distinguir el momento oportuno; si posee la humildad suficiente para aprender.

Recuerdo una sesión que muestra muy bien esta dimensión. El profesor estaba concluyendo la clase. Había conducido la discusión hacia el punto central del caso y estaba cerrando la reflexión final. En ese momento, un alumno hizo una pregunta más bien accesoria, poco conectada con el cierre de la sesión. El profesor respondió con brevedad, pero sin molestia. No humilló al alumno, no hizo notar públicamente que la pregunta estaba fuera de lugar, no perdió la calma. Simplemente respondió lo necesario y continuó. Más adelante, ese alumno conversó con el profesor y le dijo que había notado su tranquilidad. Esa serenidad lo había ayudado a darse cuenta de que su intervención no había sido oportuna. No fue necesaria una corrección dura. Bastó el ejemplo de una autoridad serena para que el alumno comprendiera algo sobre sí mismo.

Ese episodio permite entender una idea central de la educación del carácter. No se forma solo con discursos. Se forma también por el clima, por los gestos, por el modo de ejercer la autoridad, por la manera de corregir, por la calidad humana de quien enseña. Bernal insiste en que la educación del carácter atraviesa las relaciones, las normas, las prácticas cotidianas y las conversaciones personales. No se reduce a un curso específico.

En una Escuela de Negocios, esto significa que la formación del carácter ocurre también cuando un profesor pide rigor en una intervención, cuando enseña a disentir sin agredir, cuando ayuda a un alumno brillante a no ser soberbio, cuando anima a uno inseguro a hablar, cuando no permite que la clase se convierta en un intercambio de ocurrencias, cuando muestra que la inteligencia directiva necesita dominio de sí.

Esta formación es hoy más necesaria, porque muchos jóvenes profesionales viven una fuerte desarmonía interior. Hay profesionales muy capaces para calcular medios, pero poco habituados a preguntarse por los fines. Hay personas muy sensibles a lo que sienten, pero con poca capacidad para ordenar sus afectos. Hay jóvenes muy activos, llenos de proyectos y compromisos, pero sin una unidad interior que les permita sostener el esfuerzo en el tiempo. El resultado es una mezcla de pragmatismo, emotividad y activismo, pero no siempre de verdadera madurez.

En el mundo empresarial, esta desarmonía se vuelve especialmente delicada. La cultura del éxito puede reducir la razón a cálculo instrumental: cómo crecer más rápido, cómo ganar más, cómo ascender antes, cómo obtener mayor visibilidad. Al mismo tiempo, el bienestar se entiende muchas veces como sentirse bien, evitar el sufrimiento, no frustrarse, no cargar con tensiones. Pero la vida profesional real exige algo distinto. Exige aprender a sostener dificultades, postergar gratificaciones, reconocer límites, aceptar errores, pedir perdón, tomar decisiones impopulares y mantenerse fiel a ciertos principios cuando hacerlo tiene un costo.

Por eso, formar el carácter en una Escuela de Negocios es ayudar a los alumnos a ser libres para decidir bien. Libres frente al prestigio, frente al dinero, frente a la presión del grupo, frente al miedo al fracaso, frente a la necesidad de aprobación, frente a la impaciencia por lograr resultados rápidos. No se trata de negar la ambición profesional, sino de ordenarla. No se trata de debilitar el deseo de éxito, sino de preguntarse qué tipo de éxito vale la pena. No se trata de formar profesionales menos competitivos, sino personas más dueñas de sí mismas, capaces de poner su talento al servicio de bienes que las trascienden.

La entrevista de Aurora Bernal permite recuperar una convicción fundamental: la formación del carácter no es un complemento ornamental de la educación. Es su núcleo. Quizá por eso el reto de nuestras Escuelas de Negocios no sea solo actualizar sus mallas curriculares, incorporar nuevas tecnologías o fortalecer la empleabilidad de sus egresados. Todo eso es necesario, pero no suficiente. El reto más profundo es formar profesionales capaces de sostener, con madurez humana, el peso de las decisiones que algún día tendrán que tomar. Profesionales que no solo sepan dirigir organizaciones, sino que hayan aprendido, primero, a dirigir su propia vida.

Referencias

Banco Mundial, Peru – World Bank Group Country Survey 2025 and Business Ready.

U.S. Department of State, 2025 Investment Climate Statements: Peru.

Transparencia Internacional, Corruption Perceptions Index: Peru.

Sebastián Arnillas Menéndez, Un pequeño Manual para Crecer, entrevista a Aurora Bernal Martínez Soria (documento no publicado).

Una visión distinta para empresarios y políticos: América Latina la próxima gran promesa del mundo

Prof. Sir Paul Collier

Alejandro Fontana, PhD

En una entrevista realizada por el Prof. José Valer, en el marco del Grupo de Investigación en Sostenibilidad del PAD Escuela de Dirección, Sir Paul Collier plantea una idea que debería interpelar directamente a los directivos de empresa en el Perú: América Latina no está condenada al estancamiento. Por el contrario, tiene condiciones excepcionales para convertirse, en las próximas décadas, en lo que East Asia fue hace cuarenta años: una región de crecimiento sostenido, transformación productiva y prosperidad compartida.

El punto de partida de Collier no es económico, sino moral. A su juicio, las sociedades empiezan a deteriorarse no solo cuando cae la inversión o se desacelera la productividad, sino antes: cuando pierden el sentido de pertenencia y la disposición a contribuir al bien común. A eso lo vincula con la polarización, con la incapacidad de escuchar al otro y con la ruptura de un proyecto colectivo. Para América Latina, esta observación es especialmente relevante, porque explica por qué regiones con enormes recursos y población capaz pueden, sin embargo, convivir con fragmentación, violencia e instituciones frágiles.

Sin embargo, Collier no ofrece un diagnóstico pesimista. Ofrece una esperanza concreta. Sostiene que América Latina es una “continente enormemente aventajado”: tiene abundantes recursos naturales, gran extensión territorial en relación con su población, una extensa costa, cercanía suficiente para conectarse con el mundo y distancia suficiente para mantenerse relativamente segura; además, posee una ventaja muy singular, casi única entre regiones amplias del mundo: una base lingüística común, con el español y el portugués como lenguas cercanas, y una población educada. En otras palabras, la región no parte de cero; parte con activos extraordinarios.

Por eso su afirmación más provocadora merece ser tomada en serio: así como East Asia fue la gran región transformadora de las últimas décadas, América Latina podría ocupar ese lugar en el futuro. Collier incluso habla de la posibilidad de crecer sosteniblemente al 7% u 8% durante toda una generación. No es una promesa ingenua; es una advertencia esperanzadora: el potencial está ahí, pero solo se realizará si la región logra articular un propósito común.

Aquí aparece el núcleo del mensaje para los líderes empresariales peruanos. Collier cuestiona la figura del gran jefe que manda desde arriba y reduce a los demás a simples ejecutores. Ese estilo, dice, es una forma disfuncional de capitalismo, porque humilla innecesariamente a las personas. Frente a ello, propone otra figura: el líder como communicator-in-chief, alguien que orienta, convoca, alinea y da sentido. El objetivo de la empresa no desaparece: sigue siendo generar utilidades. Pero esas utilidades deben quedar insertas en un propósito común que fortalezca no solo a la firma, sino también a la comunidad en la que opera.

Este punto tiene una implicancia directa para el Perú. En un país marcado por brechas territoriales, centralismo y desconfianza, el empresario no puede limitarse a gestionar balances, CAPEX o participación de mercado. Debe preguntarse qué bienestar está ayudando a construir en la población local. Debe ver el territorio no solo como un espacio de extracción, contratación o logística, sino como una comunidad humana con identidad, aspiraciones y memoria. Collier insiste en que el sentido de pertenencia comienza en lo local y, desde ahí, puede ampliarse a lo nacional. Si esa base local se desprecia o se abandona, la cohesión se rompe.

Esto exige una nueva ética del liderazgo empresarial. No basta con cumplir la ley ni con ejecutar programas reputacionales. Se requiere una convicción más profunda: que la empresa forma parte de una tarea colectiva de construcción social. Buscar el bienestar de la población local no es un apéndice filantrópico del negocio; es una condición para que el negocio pueda sostenerse en el tiempo dentro de una sociedad menos polarizada, más confiable y más próspera. Desde esa perspectiva, propósito corporativo y desarrollo del territorio dejan de ser agendas separadas.

Collier también extiende este razonamiento al plano político. Si la empresa debe abandonar la lógica del “comandante en jefe”, el gobierno debe hacer algo equivalente: reconocer límites, someterse a reglas, construir confianza y actuar con honestidad visible. En la entrevista sostiene que cuando el poder político es excesivo, deja de ser confiable. Por eso defiende gobiernos más modestos, sujetos a restricciones legales que impidan la corrupción y la arbitrariedad. El fondo del argumento es claro: la confianza social no se reconstruye con discursos, sino con conductas costosas, responsables y verificables.

De ahí que el propósito común no pueda recaer solo en el sector privado. Debe extenderse a los líderes políticos, a las instituciones y, en general, a la sociedad. Cuando empresarios, autoridades y ciudadanía comparten una visión de futuro, la región puede ordenar expectativas, invertir mejor, descentralizar oportunidades y evitar el camino que Collier teme: primero la fragmentación y luego el populista autoritario que promete resolverlo todo por sí mismo. La alternativa a esa deriva no es técnica; es moral, institucional y directiva a la vez.

Para el empresariado peruano, el mensaje de fondo es exigente, pero también estimulante. América Latina no es solo una región de riesgos regulatorios, conflictividad social o volatilidad política. Es, sobre todo, una región de posibilidades históricas. Tiene juventud relativa, recursos, ciudades importantes, territorio, conectividad y una base cultural capaz de articular proyectos de largo plazo. Lo que falta no son activos. Lo que falta, en gran medida, es la decisión de converger alrededor de un propósito compartido.

Si los directivos de empresa en el Perú asumen ese llamado, podrán desempeñar un papel mucho más grande que el de administradores eficientes. Podrán convertirse en verdaderos arquitectos de cohesión, confianza y prosperidad. Y si esa actitud es correspondida por la dirigencia política, entonces América Latina dejará de ser vista como una promesa postergada y comenzará a ser reconocida como lo que puede llegar a ser: una de las grandes regiones de oportunidad del siglo XXI. Por eso, vale la pena esforzarse por ella; vale la pena invertir en ella; y vale la pena liderarla…

Bodegas de Barrio frente a Cadenas de Tiendas de Conveniencia: ¿por qué el “libre mercado” no basta?

Alejandro Fontana, PhD

En el Perú urbano, la bodega no es solo un punto de venta: es un negocio familiar, una fuente de autoempleo, un microespacio de confianza y un mecanismo cotidiano de distribución del ingreso. En paralelo, el formato de “tienda de conveniencia” se expande con rapidez: Tambo (del grupo Lindcorp) ha desplegado un plan agresivo de crecimiento, y OXXO (FEMSA) ha comunicado hitos de expansión en el país. Este contraste -bodegas dispersas vs. cadenas con escala- pone sobre la mesa una pregunta más profunda que la típica discusión de precios y eficiencia: ¿qué dejamos fuera cuando llamamos “racional” a lo que el mercado premia?

John Friedmann, experto en Planificación Pública, ayuda a formular el problema con precisión. En su marco, la racionalidad de mercado es la búsqueda ilimitada del interés propio de individuos y corporaciones; como sus consecuencias no se planifican deliberadamente, puede presentarse como algo “cuasi-natural”, como si estuviera más allá de la intención humana. Pero, subraya Friedmann, desde temprano fue evidente que las transacciones de mercado no aseguran el bienestar social: incluso condiciones paretianas se cumplen rara vez, y el resultado puede incluir explotación, desempleo, degradación urbana y -clave para nuestro caso- la bancarrota de pequeños negocios.

La frontera entre la racionalidad del mercado y la racionalidad social aparece cuando observamos qué entra y qué no entra en el cálculo. Friedmann ilustra que una decisión empresarial puede ser aclamada como “racional”: por ejemplo, cerrar una planta para aumentar beneficios, aunque deje sin empleo a miles: el cálculo de la racionalidad del mercado no incorpora, como criterio interno, los intereses agregados de quienes pierden con el cierre de la planta. Sin embargo, Friedmann añade un matiz decisivo: la racionalidad es también un valor que busca aprobación social. Bajo este considerando, el actor económico tiende a justificar su decisión en términos más amplios que el interés propio, apelando a la idea de que “lo que es bueno para la empresa es bueno para la nación”. Esta es la promesa clásica -que Adam Smith habría articulado como armonía natural de intereses: “los vicios privados producen beneficios públicos”- y que, en esta lógica, funcionaría como una narrativa legitimadora.

Traslademos esto al retail de conveniencia. Para una cadena como TAMBO u OXXO, abrir tiendas en ubicaciones estratégicas, apalancarse en logística, estandarización, marketing y negociación con proveedores es perfectamente “racional” en clave de mercado: reduce costos, aumenta rotación y captura demanda por proximidad. El impacto en el barrio -la salida gradual de bodegas familiares que no pueden igualar escala, horarios, promociones o alquileres- no aparece como variable “decisiva” dentro de esa racionalidad, salvo cuando se convierte en conflicto político, reputacional o regulatorio. Esto calza exactamente con la tesis de Friedmann: el mercado, por sí mismo, no está diseñado para cuidar el tejido social; su lógica es unidimensional si no se le imponen contrapesos.

En el Perú, esta discusión no es marginal, porque la economía real descansa de forma abrumadora en unidades productivas pequeñas. El propio Estado reporta que la enorme mayoría de empresas formales son MYPE. Y, por estructura laboral, la informalidad sigue siendo muy alta: alrededor de siete de cada diez ocupados, según reportes recientes del INEI; lo que hace que el autoempleo y el negocio familiar no sean “residuos del pasado” sino parte central de la forma en que millones sostienen ingresos. En esa línea, reportes basados en ENAHO señalan que las MYPE concentran prácticamente la totalidad de empresas y emplean una parte muy relevante de la PEA.

Cuando el canal moderno desplaza aceleradamente al canal tradicional, no solo cambia dónde compramos; cambia quién captura el excedente, cómo se distribuye el capital y cuán concentrado queda el poder económico. Ese es el punto de fondo del “límite” que Friedmann señala: lo que el mercado considera eficiente puede ser socialmente desintegrador.

Además, en barrios con clase media frágil, la bodega cumple una función de “difusión” económica: multiplica propietarios, reparte pequeñas rentas, sostiene redes familiares y vecinales, y reduce la concentración patrimonial en pocos conglomerados. El mercado no computa ese valor salvo por sus efectos indirectos. Friedmann lo dice con crudeza: aunque la producción y el sustento dependan mayoritariamente del mercado, la búsqueda ilimitada de beneficios puede destruir los lazos de reciprocidad humana que sostienen la vida social.

No se trata de idealizar la bodega ni demonizar la cadena; se trata de reconocer que la “neutralidad” del mercado es, en realidad, una forma de ceguera social.

¿Qué medidas pueden defender a los negocios familiares sin caer en prohibicionismos ineficientes? Friedmann ofrece una pista concreta cuando enumera aplicaciones de la planificación pública orientadas a criterios de racionalidad social: proteger negocios locales ante los estragos del mercado no restringido; por ejemplo, a través de planificación del territorio y zonificación racional del mercado en nombre de intereses sociales como empleo y entorno. Desde esa lógica, una primera medida -municipal y territorial- es ordenar la densidad y localización de tiendas de conveniencia mediante reglas claras: distancias mínimas en ciertas zonas residenciales, límites por manzana o por radios de influencia, criterios de saturación comercial; no para “impedir competir”, sino para evitar que la expansión por concentración espacial convierta barrios completos en un monocultivo comercial.

Una segunda medida es fortalecer una política de competencia y de contratación comercial que mire prácticas de exclusión: monitoreo de precios predatorios, cláusulas de exclusividad con proveedores que cierren el acceso al canal tradicional y acuerdos que deterioren la subsistencia del pequeño comercio. Esto es coherente con la idea de Friedmann de que el punto de mayor conflicto con las fuerzas de mercado es precisamente la política que restringe su funcionamiento “normal”; y que dichas restricciones solo se sostienen si se traducen en reglas públicas defendibles.

Una tercera medida -de fomento productivo, no solo de control- es “equipar” a la bodega para competir donde sí puede: compras asociativas (cooperativas o centrales de compra por barrio/distrito); digitalización ligera (catálogo, pedidos, pagos); acceso a microcrédito y capital de trabajo en condiciones razonables; y asistencia técnica para gestión de inventario y márgenes. Si la economía peruana es mayoritariamente MYPE, la modernización del canal tradicional no es romanticismo: es política económica para sostener una base empresarial amplia.

Una cuarta medida es reconocer que siempre habrá perdedores en transiciones competitivas y que la racionalidad social exige amortiguación: programas de reconversión, capacitación, y redes de seguridad para “víctimas del mercado” aparecen explícitamente en Friedmann como parte legítima de la planificación pública. En un país con alta informalidad, esto pasa también por facilitar formalización inteligente: costos de cumplimiento proporcionales, para que la bodega pueda acceder a financiamiento y compras públicas sin ser asfixiada por trámites.

Finalmente, Friedmann recuerda algo incómodo, pero realista: limitar la lógica unidimensional del mercado no ocurre solo por tecnocracia; suele requerir movilización política y articulación de actores. En el caso peruano, eso implica asociaciones de bodegueros más fuertes, municipios con capacidades de ordenamiento, consumidores conscientes del rol social del comercio de barrio, y empresas de retail dispuestas a estándares de coexistencia: por ejemplo, compromisos territoriales verificables, cuando su expansión tensiona el ecosistema local.

Si aceptamos con Friedmann que el mercado no “calcula” por sí mismo los costos sociales -y que, aun así, busca legitimarse como si beneficiara a todos-, entonces el debate sobre TAMBO, OXXO y las bodegas deja de ser una pelea entre “modernidad y atraso”. Pasa a ser una discusión seria sobre qué tipo de economía queremos: una economía donde el capital se concentra por pura escala, o una donde la eficiencia convive con una arquitectura institucional que protege el pluralismo económico del barrio y la difusión de oportunidades.

Referencias

John Friedmann, Planificación en el ámbito público (ed. esp., 1991): racionalidad de mercado, efectos sociales y rol de la planificación.

INEI, informe técnico sobre mercado laboral (EPEN): tasas de empleo informal.

PRODUCE (Gobierno del Perú): composición del tejido empresarial formal y peso de MYPE.

ComexPerú (reporte MYPE con base ENAHO): peso de MYPE en empresas y empleo.

FEMSA: expansión de OXXO en Perú – hito de tienda 100 en 2023, 9 octubre 2023.

Gestión: expansión de Tambo y dinámica del mercado de conveniencia, 28 abril 2024.

La “capucha” y el cargo: credenciales, experiencia y prudencia en el relevo directivo

Alejandro Fontana, PhD

La imagen del Sr. José Jerí —acudiendo encapuchado a una reunión no registrada con un empresario chino— ha sido comentada por lo que sugiere, más que por lo que prueba. El propio Jerí la calificó como un “error” y ofreció disculpas públicas. Pero, más allá del episodio político, hay un aprendizaje útil para la dirección de empresas: la conducción de una institución exige algo más que inteligencia, títulos y ambición; exige juicio, sentido de realidad y experiencia.

En la empresa -como en la política- la forma también es fondo. Un líder no solo toma decisiones: emite señales. Y esas señales condicionan confianza, reputación, clima interno y licencia social. La capucha (metafórica y literal) comunica opacidad; y la opacidad, en entornos complejos, es un acelerador de riesgo: activa sospechas, debilita la autoridad moral y vuelve más costosa cualquier decisión posterior, incluso si fue correcta en su intención.

Este punto conecta con una tendencia cada vez más frecuente, sobre todo en grupos empresariales familiares (y, por contagio, en algunos conglomerados corporativos): la búsqueda de una “sucesión exprés”. Se asume que basta con nombrar a un miembro joven -o a un ejecutivo de carrera- que “se preparó” haciendo un MBA en el extranjero para estar listo para dirigir una empresa, una unidad de negocio o un grupo humano. En su versión corporativa, el guion es conocido: “haz una maestría afuera y regresas a liderar”. El problema no está en estudiar (al contrario), sino en confundir credenciales con capacidad directiva.

La dirección general es un oficio de alta artesanía. Henry Mintzberg lo resume con una frase incómoda, pero clarificadora: “No one can create a manager in a classroom” (nadie puede crear un directivo en un aula). En la misma línea, advierte que la gestión combina craft (oficio/experiencia), art (criterio/insight) y science (análisis). Es decir: el análisis importa, sí; pero el mando real se juega en el terreno donde los problemas no vienen “ordenados”, donde los incentivos son ambiguos y donde las personas no son casos, sino biografías.

La evidencia en desarrollo de liderazgo converge con esa intuición: una parte mayoritaria del aprendizaje directivo proviene de experiencias desafiantes en el trabajo, complementadas por relaciones (mentores, pares, feedback) y, recién después, por formación formal (Center for Creative Leadership). Dicho de forma simple: la experiencia no es un adorno de la Hoja de Vida; es el laboratorio donde se adquiere templanza, lectura política de situaciones, manejo de crisis, y, sobre todo, prudencia práctica.

Y aquí aparece un matiz que muchas sucesiones aceleradas ignoran: la experiencia no solo se obtiene “viviendo”; se obtiene viviendo en el contexto donde luego se va a dirigir. Conducir un equipo en un país, un sector o un territorio concreto exige comprender reglas no escritas, mapas de poder, cultura de negociación, legitimidades locales y el costo real de los errores. En entornos institucionalmente frágiles o polarizados, ese conocimiento contextual no es “nice to have”: es parte de la estrategia.

Por eso, incluso actores sofisticados pueden tropezar cuando subestiman el contexto. El caso de Brookfield y Rutas de Lima es ilustrativo, no como juicio sobre personas, sino como recordatorio de complejidad: el fondo ha estado inmerso en una disputa con la Municipalidad de Lima y ha alegado medidas equivalentes a una expropiación indebida; en 2025 se reportó, además, un proceso de disolución y liquidación de su filial, en un contexto de caída severa de ingresos y de una batalla legal en curso.

Parte del aprendizaje, para la dirección de empresas, es que a desenlaces de este tipo se puede llegar cuando la conducción recae -como a menudo sucede en inversiones complejas- en ejecutivos “jóvenes” en términos de experiencia directiva y de exposición al contexto local: con credenciales sólidas, pero sin la trayectoria suficiente para leer a tiempo el mapa político-territorial y las restricciones (formales e informales) de la ética empresarial que sostienen la legitimidad. La lección empresarial es directa: gobernanza, stakeholders y riesgo político-territorial pueden pesar tanto como los modelos financieros; y gestionarlos requiere “cancha”, no solo técnica.

Entonces, ¿qué hacer con la tentación de nombrar muy jóvenes -familiares o no- para puestos de máxima responsabilidad? La respuesta no es “prohibir”, sino volver a la prudencia. En sucesión, una idea útil es entenderla como proceso y no como evento: “succession is a process, not an event” (Bower, HBR).  Traducido a gobierno corporativo: la preparación debe ser gradual, observable y exigente; y el control, real.

Eso implica, en la práctica, tres decisiones sobrias. Primero, diseñar rutas de maduración: roles con P&L acotado, exposición progresiva a crisis, y responsabilidades que obliguen a rendir cuentas antes de “la silla grande”. Segundo, asegurar acompañamiento estructurado: mentores fuertes, comités activos, y un directorio que supervise de verdad (no un directorio decorativo). Tercero, separar el mérito del apellido o del diploma: en familia, equilibrar “mérito e herencia” es parte de la salud del sistema (Baron, HBR 2022).

Sí, puede haber jóvenes excepcionalmente maduros. Pero no es lo común. Y cuando el costo del error es institucional: reputación, cultura, legitimidad, valor económico y cohesión humana, lo razonable es partir de una presunción conservadora: para mandar, primero hay que haber vivido lo suficiente como para entender lo que está en juego. La formación acelera capacidades; la experiencia forma el juicio. Y sin juicio, el cargo se vuelve una capucha: algo que tapa, en lugar de iluminar.

Aprender a aburrirse: la disciplina olvidada para recuperar la atención

Foto de Vitaly Gariev en Unsplash

Alejandro Fontana, PhD

Un rasgo típico del profesional joven: competente, curioso, exigente consigo mismo es que vive rodeado de inputs. WhatsApps que no terminan, Instagram como “pausa” entre tareas, noticias de última hora, videos breves, TikTok, correo, reuniones, audios. Y al final del día aparece una paradoja: el cansancio no conduce al silencio, sino a buscar más estímulos. Se confunde descanso con entretenimiento, y se busca alivio en aquello mismo que agota.

En su charla TEDx en Manchester, Chris Bailey ofrece una clave útil para entender esa paradoja. Bailey no es un moralista que condena la tecnología desde fuera; es más bien, un investigador por práctica. Canadiense, autor y conferencista, ha construido su trabajo a partir de autoexperimentos rigurosos sobre productividad, foco y calma, que luego traduce en ideas aplicables. Sus libros más conocidos: The Productivity Project, Hyperfocus y How to Calm Your Mind giran alrededor de una tesis simple: la productividad no se juega en “hacer más”, sino en gestionar atención, energía y ansiedad en ambientes de alta estimulación.

El punto de partida: no vivimos distraídos, vivimos sobreestimulados

Bailey inicia desde una experiencia cotidiana: saltaba de pantalla en pantalla desde que despertaba, y el teléfono se había convertido en el dispositivo rector de su atención. La intuición que guía su exposición es relevante: la “distracción” suele presentarse como el problema, pero en realidad es el síntoma. El problema de fondo es la sobreestimulación: la acumulación de novedades, interrupciones y micro-recompensas que deja al cerebro “encendido” de manera crónica.

Esta inversión conceptual importa. Si creemos que la distracción es el enemigo, luchamos contra episodios aislados: apagar notificaciones, prometer “mañana sí me concentro”, comprar una nueva app. Pero si entendemos que el enemigo es la sobreestimulación, la estrategia cambia: hay que bajar el umbral interno de estimulación para que el foco vuelva a ser natural, no heroico.

Dopamina y sesgo por la novedad: el cerebro aprende a pedir más

Bailey explica que el entorno digital está diseñado para explotar un mecanismo básico: el sesgo por la novedad. Cada estímulo nuevo: un mensaje, un like, un titular, un video de 20 segundos activa circuitos de recompensa; esa recompensa está asociada a la dopamina y refuerza el hábito de “revisar”. En términos prácticos, el cerebro aprende una lección: cuando la tarea se vuelve exigente o monótona, hay una salida rápida, placentera e inmediata. Y como toda recompensa frecuente, el efecto es acumulativo: cuanto más estímulo recibimos, más estímulo demandamos.

Aquí aparece un punto fino, especialmente para jóvenes profesionales: no se trata de falta de carácter. Se trata de entrenamiento. Un cerebro entrenado en recompensas rápidas se impacienta ante el trabajo profundo. La atención pierde calidad no solo, porque “algo interrumpe”, sino porque la mente ya se acostumbró a operar a saltos.

Primer experimento: restringir el teléfono para que la mente “descienda” de revoluciones

Para probar su hipótesis, Bailey se impuso una restricción radical: 30 minutos diarios de smartphone durante un mes, usados solo para funciones esenciales (mapas, llamadas, música, podcasts). Tras aproximadamente una semana, dice, su mente se ajustó a un nivel menor de estimulación. Y allí observó tres efectos: (i) aumentó su capacidad de atención y concentrarse lo sintió más fácil; (ii) generó más ideas cuando dejaba que su mente divagara libre; (iii) pensó más en el futuro y planificó mejor.

La lectura es directa: el foco no es solo una técnica de oficina; es un estado interior que depende del nivel de “ruido” que llevamos dentro. Cuando el sistema se calma, la atención se vuelve más estable y la mente recupera perspectiva temporal: no vive solo reaccionando.

Segundo experimento: el hallazgo contraintuitivo del aburrimiento

Aquí Bailey introduce la parte más provocadora de su charla. Si la sobreestimulación era la causa, había que probar lo contrario: aburrirse deliberadamente. Pidió a lectores que sugirieran actividades “lo más aburridas posible” y durante un mes se obligó a aburrirse una hora diaria: leer términos y condiciones, esperar en línea sin hacer nada, contar dígitos de pi, mirar un reloj. Al cabo de una semana, reportó los mismos efectos positivos: más atención, menos fricción para concentrarse, más ideas y mejor planificación. Su conclusión es contundente: la mejora no viene solo de “tener menos distractores afuera”, sino de estar menos estimulado por dentro, de modo que el cerebro deja de exigir una recompensa inmediata cada pocos minutos.

Este punto cuestiona un hábito cultural de los jóvenes profesionales: “me cansa lo que me aburre”. En realidad, lo aburrido no es lo que cansa; lo que cansa es la adicción a la novedad. El aburrimiento, bien entendido, funciona como rehabilitación de la atención: desprograma la necesidad de estímulos y devuelve tolerancia a la profundidad.

Scatterfocus: el valor estratégico de dejar la mente vagar

Bailey distingue entre el foco intenso (cuando se trabaja con intención) y lo que denomina scatterfocus: permitir que la mente se divague libremente, pero sin consumir estímulos externos. En ese estado: que se da al caminar, ducharse, hacer tareas manuales y simples, las ideas conectan “constelaciones” que antes no se habían conectado. El punto no es romantizar la divagación libre, sino reconocer que un profesional creativo necesita alternar concentración con descanso real: descanso que no sea dopamina barata, sino reposo cognitivo en tareas simples.

Implicaciones para el profesional joven: descansar no es anestesiarse

Si uno mira el día típico de un joven profesional, el cansancio final suele interpretarse así: “necesito desconectarme”. Pero la desconexión termina siendo una reconexión a otros estímulos externos. Bailey obliga a replantear la idea de descanso: descansar es bajar la estimulación, no cambiar de estímulo.

Esto tiene un trasfondo más profundo: la atención no es solo un recurso productivo; es un recurso existencial. Aquello a lo que prestamos atención se convierte, lentamente, en lo que somos. Un día fragmentado produce una vida fragmentada: mucha actividad, poca dirección; mucha reacción, poca deliberación. Y lo que se erosiona no es únicamente el rendimiento, sino la capacidad de decidir con libertad y con propósito.

Conclusiones prácticas

Bailey cierra con propuestas simples, que pueden leerse como un pequeño plan de entrenamiento para recuperar soberanía interior:

  • Reducir la estimulación por un periodo corto y medible. Dos semanas bastan para observar los cambios. La clave es la evidencia personal: ver qué ocurre cuando el cerebro deja de “pedir” estímulos.
  • Introducir micro-dosis de aburrimiento. No hace falta una hora diaria; bastan minutos intencionales sin pantalla: esperar sin sacar el teléfono, caminar sin audífonos, estar con uno mismo.
  • Crear rituales de desconexión real. Por ejemplo, cortar internet por la noche o reservar un bloque semanal sin redes: una suerte de “sabbath” tecnológico. La finalidad no es ascética; es estratégica: recuperar espacio mental.
  • Devolver “espacio” al día. Bailey usa una analogía elocuente: el tráfico fluye no solo por velocidad, sino por espacio entre autos. La vida intelectual también necesita “whitespace” para pensar, conectar ideas y planificar.

En síntesis, la atención se fortalece menos por una fuerza de voluntad que por la ecología del entorno y la disciplina del estímulo. No se trata de “ganarle” a las redes sociales; se trata de reeducar el umbral de la mente.

*El video está disponible en YouTube con el título: “How to Get Your Brain to Focus”, Chris Bailey,TEDx Manchester

Nos faltan padres: liderazgo directivo que empieza en casa

Foto de Nathan Anderson en Unsplash

Alejandro Fontana, PhD

Hay una crisis silenciosa que atraviesa a nuestras organizaciones y a nuestras ciudades: no es solo un problema de instituciones, ni de tecnología, ni de economía. Es un problema de paternidad. Nos faltan padres: personas que asuman su rol a cabalidad, con presencia real, con autoridad serena, con capacidad de formar. Y cuando un padre no está -aunque viva bajo el mismo techo- la madre suele quedar sola cargando el peso cotidiano del hogar, y los hijos crecen con un vacío que luego intentan llenar con sustitutos que no educan.

Fabio Rosini en su libro dimensiona lo que está en juego: la paternidad no es un “título” ni un sentimiento; es una tarea exigente y una meta de madurez. En su lógica, la vida humana tiene un recorrido: pasar de ser hijo (el que recibe) a ser padre (el que da). Y ese paso requiere perder la autoreferencialidad. No es una frase bonita: es una conversión interior.

Ser padre no es estar: es llegar

Muchos varones -y también mujeres- se quedan detenidos en una etapa infantil: siguen esperando que los cuiden, que los comprendan, que el mundo se adapte a su estado de ánimo. En esa inmadurez se instala una pretensión: “mi deseo debería ser una orden para los demás”. El resultado es previsible: vínculos frágiles, frustración crónica, incapacidad de sostener compromisos cuando cuestan, y una vida emocional que gira en torno al propio yo.

La paternidad auténtica rompe esa órbita. Introduce una verdad simple: el otro es mi límite bendito. Y ese límite no es opresión; es fecundidad. El parámetro final de una vida lograda no es cuánto “me realicé”, sino si generé vida en otros: si alguien existe mejor por mi causa, si alguien fue más feliz por mi entrega.

Un hogar sin padre no es un hogar sin afecto; muchas veces es un hogar sin frontera. Y la frontera es una forma de amor. La madre tiende a ser el “sí” que acoge; el padre debe saber ser el “no” que ordena, protege y orienta. No para imponer, sino para educar la libertad: enseñar que la vida tiene límites, que hay renuncias, que no todo deseo es bueno, que la frustración se puede atravesar sin destruirse ni destruir a otros.

Cuando esa función falta, el costo lo paga toda la familia: la madre se hipertrofia: omnipresente y omnipotente por necesidad; los hijos crecen sin el entrenamiento de la realidad; y el padre queda reducido a proveedor o espectador. Pero el mundo no necesita espectadores: necesita adultos.

Hay un punto decisivo: nadie se convierte en padre solo por biología o por firma de partida. El padre nace cuando se deja afectar por el hijo, cuando aprende a sufrir por él, cuando se responsabiliza de su destino. Un testimonio que Rosini menciona en su libro lo expresa con crudeza: el día en que un padre lloró por la gravedad de su hija de pocas semanas, ese día se convirtió en padre. La paternidad no es un discurso; es un vínculo que te saca de ti mismo.

Esto interpela especialmente a los directivos: porque la empresa acostumbra a premiar la eficiencia, la autonomía y el control. Pero en casa el liderazgo es distinto: exige paciencia, repetición, ejemplaridad, y una presencia que no se terceriza.

Enseñar a querer: del Yo al Tú

Hay que terminar con una idea clara: enseñar paternidad y maternidad es enseñar a querer. Y este curso -lamentablemente- está inconcluso en muchos jóvenes y también en no pocos adultos. Se sienten autoreferentes: piensan primero en cómo se sienten, en cómo los tratan, en cuánto reconocimiento reciben. Y se sorprenden cuando el mundo no les responde.

Usted lo recordó ya con precisión: la madurez humana consiste en anteponer el Tú al Yo. No como negación de uno mismo, sino como realización verdadera: el ser humano está diseñado para salir de sí. Cuando se encierra en la búsqueda de afecto y atención, se atrofia. Cuando sirve, florece.

Un joven objetó que esto suena a voluntarismo: “¿esforzarse por ir contra el propio ánimo no es acaso voluntarismo?”. La respuesta es más profunda: no se trata de violencia interior, sino de volver al diseño original de la persona humana. El ánimo es fluctuante: muda sin saber por qué, y no lleva a ningún destino; el amor, en cambio, lo educa a uno mismo. Amar no es solo sentir; es aprender a darse, a sostener a otros, a preferir el bien del otro cuando así le conviene a él, a cumplir la palabra cuando cuesta… Eso es paternidad; y eso, en última instancia, es civilización.

La riqueza de la vida contemplativa del directivo de empresa

Alejandro Fontana, PhD

La cercanía de la Navidad nos da una ocasión especialmente propicia para volver a mirar, con calma y sin caricaturas, una dimensión que suele quedar fuera del radar de la Alta Dirección: la vida contemplativa. No me refiero a un refugio intimista ni a una evasión de responsabilidades, sino a una fuente real de claridad interior, libertad y fortaleza para gobernar bien. Anticipo, de modo breve, el sentido de estas reflexiones: cuando un directivo cultiva una relación personal con el Señor, una amistad, aprende a poner a las personas por delante de sus propios intereses, pierde el miedo a lo que no controla, gana criterio para leer las circunstancias y se vuelve más justo y más magnánimo. Y esto repercute en su empresa, en su familia, en la ciudad, y finalmente, en el país.

Sin embargo, el clima cultural dominante nos empuja en la dirección contraria. En los tiempos modernos se ha buscado sacar la idea de trascendencia del ámbito profesional, político y empresarial, como si la fe fuera tolerable solo en lo privado, siempre que no toque el modo de comprender al ser humano y decidir en público. Lo paradójico es que vivimos en una sociedad, que aun cuando se declare secular, respira categorías morales heredadas del cristianismo. Tom Holland lo ha explicado con una imagen muy sugerente: “somos como peces que nadan en aguas cristianas, incluso cuando ya no nos damos cuenta de ello”(1). La dignidad de cada persona, la preocupación por el débil, la sospecha frente al poder cuando humilla, la idea de que lo humano tiene un valor intrínseco, no son “evidencias naturales” que aparezcan espontáneamente: tienen una historia, y esa historia está profundamente marcada por la revolución cristiana (2).

Y, sin embargo, casi todos intentamos explicarnos la realidad y controlar el futuro al margen de la riqueza de conocimiento y ayuda que la doctrina cristiana nos podría brindar. En la empresa esto se traduce en una tentación bien concreta: pensar que el hombre se entiende solo en el horizonte de la vida terrena, como si todo pudiera reducirse a desempeño, incentivos, métricas, reputación y control de riesgos. A esa situación quizás hemos llegado arrastrados por el empeño de unos pocos que no aceptan la realidad de que el ser humano no puede explicarse de modo completo sin trascendencia. Pero también hemos llegado por el silencio de muchos. Ante preguntas incisivas: “¿por qué traer a Dios a la conversación profesional?”, “¿no basta con la ética?”, “¿no es la fe un asunto privado?”, nos quedamos callados, y al callarnos fuimos asumiendo, casi sin notarlo, las posturas que otros imponían.

Ese silencio, conviene decirlo con honestidad, no siempre ha sido falta de convicción. En muchos casos ha sido consecuencia de una comprensión poco adecuada de la Verdad que el cristianismo proclama. Por la formación religiosa que hemos tenido, varios hemos reducido la vida espiritual al cumplimiento de actos externos: ir a Misa los domingos, dar limosna, participar en un voluntariado, llevar regalos en Navidad a niños menos favorecidos. Y, como segunda reducción, hemos identificado “vida espiritual” con una calificación moral: debes preocuparte de ser bueno; y por tanto, no debes robar, ni mentir, ni cometer actos impuros. Todo eso es importante, pero si se convierte en el núcleo, deja fuera lo más valioso del cristianismo: la construcción de la amistad con Nuestro Señor Jesucristo.

Aquí se juega un punto decisivo para el directivo. La amistad con Cristo no es un añadido piadoso; se ajusta de modo mucho más profundo a la condición del ser humano, que es un ser relacional. No se puede explicar una persona humana sola, porque su naturaleza exige comunicabilidad, exige siempre un tú. Y hay circunstancias humanas —algunas muy frecuentes en la vida de un directivo— en las que la única comunicación realmente posible es la que la persona puede tener con su Creador. En esas circunstancias no entra nadie: no entra el directorio, no entra el equipo, no entra el mentor, no entra la familia. Y si en ese punto la persona no ha cultivado una relación personal con Dios, allí se quedará sola, no solo en el plano afectivo, sino en el plano más crítico: el de la verdad sobre sí misma y sobre lo que debe hacer.

Por eso, la vida contemplativa no es otra cosa que cultivar esa amistad con el Creador, partiendo de dos realidades que el Cristianismo enseña, y que bien entendidas, vuelven todo sorprendentemente sencillo: que Él quiere tener esa relación conmigo; y que Él es Quien más me quiere. Cuando estas verdades se vuelven reales en uno —no ideas, sino una experiencia espiritual buscada con perseverancia— la amistad deja de ser un ideal para “gente especial”, y se vuelve un camino asequible para cualquier directivo que quiera vivir con unidad interior. Guardini, en otro registro, describe esta necesidad de contrapeso interior: la vida tiende a dispersarse hacia fuera y necesita una dirección hacia dentro, como la respiración que tiene dos movimientos indispensables (3). En el lenguaje de nuestra época: sin interioridad, la agenda manda; y cuando la agenda manda, la persona se vuelve reactiva, calculadora, y en el fondo, frágil.

Cuando un directivo de empresa empieza a desarrollar esta amistad con el Señor, aprende a colocar a los demás: clientes, colaboradores, proveedores, vecinos por delante de sus propios intereses. No porque “convenga”, sino porque descubre un orden más verdadero. Además, empieza a leer mejor las circunstancias: no solo las variables financieras o competitivas, sino las humanas, que son las que suelen decidir la salud real de una organización. Y acude a su gran Amigo para pedirle consejo y para aguantar los momentos difíciles.

Un directivo que vive así se vuelve más consciente de una realidad que la técnica, por sí sola, no logra domesticar: nunca tenemos el control de todas las variables. Y, sin embargo, en ocasiones nos sentimos seguros, porque las pocas variables que alcanzamos a ver parecen estar bajo control: ¡Qué ingenuos somos!… La vida contemplativa introduce humildad intelectual y humildad operativa: enseña a decidir sin idolatrar la propia capacidad de predicción; a perseverar sin caer en ansiedad; a rectificar sin perder dignidad.

Con el tiempo, su capacidad de preocuparse por los demás sigue creciendo; y crece también su iniciativa. Emprende nuevas acciones buscando el bien común de las personas de su empresa, y luego de su ciudad, y luego de su país. Y se vuelve más justo, sí; pero no se queda allí: aspira a ser más magnánimo. La justicia asegura lo debido; la magnanimidad abre posibilidades donde antes solo había “política” y “cálculo”. Un empresario que ya vive esta realidad me dijo en una ocasión: “al final del año, lo primero que hago es revisar la cuenta de resultados para ver si puedo aumentar la remuneración de mis colaboradores”. La frase es sencilla, pero retrata un cambio de centro: el resultado no como trofeo, sino como medio para servir a personas concretas.

Si nos damos cuenta, todos en nuestra sociedad nos beneficiaríamos mucho si nuestros directivos de empresa comienzan a tener una vida contemplativa. Quizás nos falta hacer un poco más de difusión de esta realidad, con un lenguaje adulto, sin reducciones y sin complejos. Este tiempo de Navidad, ojalá sea ocasión para reflexionar en ello y para iniciar, cada uno donde está, una revolución auténtica: la de la interioridad que se vuelve servicio; la de la fe que se vuelve criterio; y la de la amistad con Cristo que se vuelve liderazgo.

¡Muy Feliz Navidad!

Referencias

(1) Entrevista a Tom Holland, “We swim in Christian waters”, Church Times (27 de septiembre de 2019).

(2) Tom Holland en Dominion (2019).

(3) Romano Guardini, reflexión sobre la necesidad de contrapeso interior (“composure”) en Meditations Before Mass (traducción en guardini.wordpress.com).

El “arte perdido” de las familias numerosas

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Alejandro Fontana, PhD

Domingo último, en una parroquia de Lima, al terminar la Misa, un pequeño grupo de señoras comentaba entre ellas. El tema no era la homilía ni la lectura del Evangelio, sino dos familias que habían llamado poderosamente su atención: una con siete niños pequeños y otra con cuatro. “Yo no entiendo cómo pueden tener tantos hijos”, decía una; otra asentía con un gesto entre la admiración y la incredulidad. Para ellas, que una familia tenga siete hijos, o incluso cuatro, resulta casi incomprensible, algo que se sale de lo “normal”.

La escena es aparentemente banal, pero revela un cambio profundo: en buena parte de las ciudades del mundo, una familia numerosa se ha convertido en una rareza, casi en un “caso límite” que provoca comentarios. Esa extrañeza no es casual; está ligada a una transformación demográfica global de la que habla el especialista en demografía  Nicholas Eberstadt en su artículo “The Age of Depopulation” y en la entrevista con Peter Robinson: por primera vez desde la Peste Negra del siglo XIV, la humanidad entra en una era de despoblamiento.

Mientras algunos siguen repitiendo que el problema del planeta es la sobrepoblación, los datos muestran otra cosa: caídas históricas de la fecundidad en Francia, en Europa en su conjunto, en países de Asia oriental como China, Japón, Corea del Sur y Taiwán, y una tendencia que se extiende silenciosamente por casi todo el globo. El reto que se abre ante la humanidad ya no es cómo gestionar un crecimiento explosivo de la población, sino cómo vivir en un mundo que se hace más viejo, con menos niños, y qué significa eso para las familias y para las relaciones humanas.

Del miedo a la sobrepoblación al reto del despoblamiento

Eberstadt recuerda que desde el siglo XIV hasta hoy, la población mundial se multiplicó aproximadamente por veinte. Durante siglos, la regla fue simple: los seres humanos tendían a tener más hijos que el número de personas que morían, y eso producía un crecimiento gradual, incluso exponencial, de la población. En los años 60, Paul Ehrlich, con su famoso libro The Population Bomb, sintetizó el miedo de toda una generación: el temor a que la población creciera tanto que el planeta no pudiera sostenerla.

Sin embargo, hoy nos encontramos ante un fenómeno inverso. La salud global está en su mejor momento histórico, la esperanza de vida ha aumentado en casi todos los países, y, sin embargo, las tasas de natalidad se hunden por debajo del nivel de reemplazo:  2.1 hijos por mujer.

Eberstadt aporta algunos datos particularmente elocuentes:

En Asia oriental: China, Japón, Corea del Sur y Taiwán, la fecundidad media está aproximadamente un 50 % por debajo del nivel de reemplazo. En conjunto, la región se acerca a un hijo por mujer a lo largo de la vida, y en algunos lugares ya se está por debajo de ese nivel. Si nada cambia, cada nueva generación será, en promedio, casi la mitad de numerosa que la anterior.

En Europa, la situación también es crítica. La Unión Europea pasó de registrar unos 6.8 millones de nacimientos en 1964 a menos de 3.7 millones en 2023. Rusia, desde la caída de la Unión Soviética, ha tenido unos 17 millones más de muertes que nacimientos. Francia, tradicionalmente uno de los países europeos con natalidad más alta, tuvo el año pasado menos nacimientos que en 1806, cuando Napoleón aún ganaba batallas.

El fenómeno se extiende por América Latina, por el norte de África y por el Medio Oriente: países como Irán o Turquía llevan años con tasas por debajo del reemplazo.

Sólo África subsahariana, y de manera parcial, los Estados Unidos, gracias también a la inmigración, constituyen excepciones significativas. Pero incluso en África, las tasas de fertilidad descienden con rapidez. La humanidad, en casi todos los continentes, se ha puesto en marcha hacia un escenario de despoblamiento, aunque muchos sigan hablando, casi por inercia ideológica, de “sobrepoblación”.

El “arte perdido” de las familias numerosas y el peso del contexto

Volvamos a la escena de la parroquia limeña. Lo que para las señoras era incomprensible: una familia con siete hijos, otra con cuatro, hace apenas unas décadas era perfectamente normal en muchos barrios del Perú y del mundo. ¿Qué ha cambiado?

Eberstadt sugiere que estamos ante algo parecido a un “arte perdido”. En la entrevista, explica que, cuando en una sociedad desaparece la experiencia cotidiana de las familias numerosas, se pierde también la “sabiduría práctica” y la cultura que hace posible vivir en ellas. Es como el latín: mientras fue una lengua viva, se transmitía; una vez que dejó de hablarse, conservarlo exigió un esfuerzo extraordinario. Del mismo modo, cuando casi nadie tiene muchos hijos, la idea misma de una familia grande se vuelve extraña, incluso impracticable.

Aquí entra en juego la intuición de René Girard sobre la imitación social (la mimesis). Para Girard, los deseos no nacen en el vacío: deseamos lo que otros desean, imitamos los modelos que tenemos delante. Si los referentes cercanos: vecinos, amigos, colegas consideran que lo “normal” es tener uno o dos hijos, esa norma tácita se impone; si, en cambio, se vive en un contexto donde cuatro o cinco hijos son habituales, esa será la referencia.

Eberstadt cita el caso de Israel: incluso los judíos laicos en Israel tienen tasas de fecundidad claramente por encima del reemplazo, mientras que los judíos seculares en Estados Unidos están muy por debajo. En Israel, un padre con cinco hijos cuenta que sus vecinos tienen seis, siete, y que muchas mujeres comentan entre ellas: “cuatro es el nuevo dos”. Es decir, la “norma cultural” del entorno sostiene el deseo y la decisión de tener más hijos.

En la parroquia limeña de la anécdota sucede lo contrario: el entorno urbano y de clase media ha naturalizado la familia pequeña hasta el punto de que siete hijos son vistos casi como un exceso incomprensible. Se ha perdido, o se está perdiendo, el arte de vivir en familia numerosa, y con él el lenguaje simbólico, la paciencia y las virtudes que lo sustentan.

Lo que priorizan las sociedades ricas y el impacto en la natalidad

¿Por qué ocurre esto, sobre todo en sociedades ricas o en sectores con más educación? Eberstadt recoge una idea ya apuntada por Gary Becker: cuando aumenta la renta y el nivel educativo, no sólo se dispone de más recursos, también cambian los gustos y las prioridades. En los países ricos, explica, las personas tienden a valorar por encima de todo:

a) La autonomía personal.

b) La auto-realización individual.

c) La comodidad y la gestión flexible del propio tiempo.

Los hijos, con sus muchas alegrías, son, sin embargo, “inconvenientes por excelencia”: demandan tiempo, sacrificios, renuncias a otros proyectos personales, y su cuidado se extiende durante décadas. Además, en las clases medias y altas, tener un hijo suele ir asociado a un “paquete” de expectativas: buena educación, universidad, quizá estudios de posgrado, experiencias formativas costosas, etc. Cada hijo es un “proyecto intensivo” que parece incompatible con tener muchos.

Eberstadt subraya que el mejor predictor de la fecundidad de un país no es tanto su nivel de ingresos, sino el número de hijos que las mujeres dicen que quieren tener. Y en muchas sociedades acomodadas esa cifra se ha desplomado. No es que la biología haya cambiado, sino el imaginario de lo que se considera una vida buena.

Aquí se percibe también una caída de valores en sentido profundo, no como juicio moralista, sino como cambio de orientación vital: se ha pasado de una vida que se pensaba en clave de don, misión, pertenencia, trascendencia y familia, a una vida entendida como proyecto individual de auto-optimización, centrado en el yo. Si el ideal es estar siempre disponible para uno mismo: para viajar, cambiar de trabajo, reinventarse, los hijos se perciben como un obstáculo estructural.

“La humanidad está muriendo”

El empresario Elon Musk ha resumido el problema con una frase provocadora: “la humanidad está muriendo”, aludiendo a la caída global de los nacimientos. Eberstadt matiza: desde el punto de vista material, la humanidad puede decrecer numéricamente durante mucho tiempo y seguir contando con “miles de millones” de personas en el planeta; además, nuestra capacidad de adaptación tecnológica es enorme y hace probable que sigan mejorando los niveles de vida.

Sin embargo, el problema central no es sólo cuantitativo. Eberstadt subraya algo inquietante: nunca ha habido tanta gente viva al mismo tiempo como hoy, y rara vez ha habido tanta soledad. Hemos encontrado fórmulas para la abundancia material, pero no para el sentido de la vida. El “desplome” de los nacimientos refleja una reorganización de valores que, en muchos casos, sustituye antiguos valores más exigentes y fecundos por otros más cómodos pero vacíos.

En términos familiares y relacionales, el despoblamiento implica:

a) Menos hermanos, primos, tíos, abuelos rodeando a los niños.

b) Redes familiares más pequeñas y frágiles.

c) Menos experiencias cotidianas de cuidado mutuo, sacrificio y cooperación.

d) Más personas mayores sin descendencia o con un solo hijo, más expuestas a la soledad.

En una sociedad de familias reducidas y envejecidas, muchas relaciones humanas se vuelven más frágiles y contractuales. Se rompe la experiencia tan formativa de crecer rodeado de otros con quienes hay que aprender a compartir, perdonar, negociar, sostener, servir.

Vista así, la frase “la humanidad está muriendo” tiene también una dimensión espiritual: se están debilitando las fuentes de sentido y de vínculo que han hecho posible la transmisión de la vida y de la cultura. Las señoras de la parroquia no sólo se extrañan de una cifra: siete hijos, sino de un modo de vivir que ya no comprenden.

Conclusiones

La escena de una parroquia en Lima y los datos de Eberstadt apuntan en la misma dirección: en buena parte del mundo no estamos ante una explosión demográfica incontrolable, sino ante un despoblamiento real que avanza silenciosamente. En Europa, en Asia oriental, en muchos países de renta media, las tasas de fecundidad se sitúan muy por debajo de lo necesario para el reemplazo generacional. Las familias numerosas se vuelven excepción, y esa excepción se vive como algo extraño.

La causa no es sólo económica ni biológica. Es, sobre todo, cultural y espiritual. A fuerza de imitar modelos de vida centrados en la autonomía, la auto-realización y la comodidad, lo que René Girard explicaría como la lógica de la imitación social, muchas sociedades han dejado de ver los hijos como un bien deseable y se han vuelto incapaces de sostener el “arte” de las familias grandes. Se ha roto la cadena de transmisión de un modo de vivir que implicaba renuncia, pero también una riqueza humana y afectiva difícil de sustituir.

La experiencia histórica sugiere que las políticas públicas de incentivo económico: bonos por nacimiento, desgravaciones fiscales, etc. no bastan para revertir esta tendencia: son caras y generan sólo pequeños repuntes temporales. El problema es más profundo: tiene que ver con qué entendemos por una vida lograda.

Si la humanidad quiere afrontar el reto del despoblamiento sin perder su humanidad, necesita algo más que ajustes técnicos. Necesita un resurgimiento del sentido de la vida y de los valores: recuperar la idea de que la vida no se agota en el propio proyecto individual, que amar y ser amado exige salir de uno mismo, que la familia es un lugar de crecimiento y de plenitud, no sólo de carga.

Cuando una cultura vuelve a descubrir que la vida es un don, que merece ser compartido, los hijos dejan de ser un problema a gestionar y se convierten de nuevo en una respuesta concreta a la esperanza. Solo en ese marco, no sólo económico, sino de sentido, podrá renacer una apertura a más niños y a una vida familiar más rica, incluso si las cifras demográficas no vuelven a los niveles del pasado.

Quizá, dentro de unos años, en esa misma parroquia de Lima, ya no cause tanta extrañeza ver una familia con siete hijos o con cuatro. No porque vuelva a imponerse una consigna de “tener muchos hijos” desde fuera, sino porque haya ido cambiando, lentamente, el horizonte de valores y de deseos que hoy hace imposible, o incomprensible, lo que durante siglos fue una expresión normal de una vida confiada y abierta al futuro.