Directivos y el propósito personal

La estrategia de negocio bajo el análisis de la responsabilidad social corporativa

Alejandro Fontana, PhD

En una revisión bibliográfica muy detallada, Sergio Bolívar recoge los aportes que varios académicos han hecho sobre el concepto de responsabilidad social. En su estudio, este autor señala que el término Responsabilidad Social Corporativa lo formalizó por primera vez en la historia el economista norteamericano Howard Bowen, en los años 50 del siglo pasado. Y que desde entonces, este concepto se ha enriquecido con diversos enfoques que han procurado relacionar los distintas funciones empresariales: las finanzas, los principios éticos, la estrategia, los procesos empresariales y la gestión del talento. No obstante este esfuerzo, Bolívar también señala que aún hoy día no existe un concepto que dé una definición precisa a la Responsabilidad Social Corporativa.

Sin embargo, me parece muy adecuada la definición propuesta por Correa, Flynn y Amit en su estudio sobre la responsabilidad social corporativa en América Latina, y que Bolívar recoge en su revisión literaria. Para estos autores, la responsabilidad social corporativa es “una forma de negocio que toma en cuenta los efectos sociales, ambientales y económicos de la acción empresarial, integrando en ella el respeto por los valores éticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente”.

Lo que más me atrae de esta definición es el modo sencillo de mostrar que toda actividad empresarial tiene un efecto social. Algo tan cierto y real, que se desprende del hecho de que toda actividad humana es social. Un ejemplo puede servirnos para ilustrar esta realidad en el contexto empresarial. Cuando una empresa extractiva llega a una localidad rural, ordinariamente genera empleo en ese lugar. Para cubrir esas plazas suele llevar trabajadores con experiencia de fuera de la localidad, pero también contrata a algunos pobladores locales. Desde el punto de vista de la oferta laboral, todo se ve como un aporte a la localidad: más empleo, un mayor movimiento económico en una zona que antes estaba olvidada, etc. Sin embargo, estos impactos positivos generan también unas consecuencias negativas que con frecuencia no se ven. El incremento del movimiento económico y del poder adquisitivo de algunos produce en la zona un incremento de la demanda. Y como consecuencia, los precios en el mercado local suben. Y aquellos que no participan directamente del movimiento económico de la empresa se ven afectados de modo negativo: su poder de adquisición ha disminuido seriamente.

Algo semejante también ocurre con la integración vertical hacia delante de algunos fabricantes o grandes distribuidores de productos de consumo masivo. Este tipo de integraciones verticales tienen un impacto negativo desde la perspectiva social en un país tan comercial como el nuestro. La cadena tradicional de distribución está compuesta de mayoristas grandes, mayoristas pequeños y una infinidad de bodegas. No es extraño, por ejemplo, que un gran distribuidor llegue a 20,000 puntos de venta. Tampoco es un realidad desconocida para quienes están en la distribución que un mayorista grande retenga un 6% de margen, que el mayorista pequeño se quede con un 7% adicional, y que finalmente la bodega tenga un 20% de margen. Por eso, el deseo de incrementar su margen suele hacer que las empresas grandes se planteen capturar el margen del mayorista grande, e incluso el del mayorista pequeño. Y también existen modelos de negocios que buscan sustituir a todas las pequeñas bodegas. A este modelo, le atrae mucho el margen económico que puede generar una red amplia con un poder de negociación fuerte ante el proveedor, y también ante el consumidor.

Siguiendo la definición de responsabilidad social corporativa de Correa, Flinn y Amit, podríamos afirmar que las empresas con estas estrategias no tienen una responsabilidad social corporativa. En su análisis estratégico, no ha existido la variable social, y no han tomado en cuenta el impacto social negativo que su estrategia de negocio genera en muchas familias. En un contexto como el nuestro, cuando una empresa productora o distribuidora se integra hacia adelante, deja automáticamente en la calle a muchas familias que vivían de los negocios familiares que son las bodegas o la pequeña distribución.

Además, en el sector se genera una concentración del valor económico agregado, produciendo una distancia mayor entre el que más gana y el que menos gana. La estabilidad social también requiere una cierta homogeneidad en la distribución del valor agregado generado. Por eso, ha sido muy positivo que este año varias empresas grandes hayan distribuido adecuadamente las utilidades que correspondían a sus colaboradores.

Quedémonos con una idea: hay estrategias de negocio que no son socialmente responsables. Al menos, no lo son en el contexto de nuestro país. De allí, además, que se deba tener cuidado con las recetas que alguien pueda traer de otras realidades. La definición de responsabilidad social corporativa de Correa, Flinn y Amit puede servirnos como recordatorio.

Las brechas de la educación del management en las Escuelas de Negocios más renombradas de USA y Europa

Alejandro Fontana, PhD

En un artículo académico, Claus Dierksmeier recoge el cambio de actitud que ha tenido Michel Jensen, el creador de la Teoría de la Agencia. Esta teoría ha tenido un impacto relevante en el gobierno corporativo empresarial desde los años 90. Jensen defendió, y prestó para eso su autoridad académica, que en los negocios no había sitio para los valores personales de los directivos. Según él, el agente (el directivo) solo tenía una motivación: la económica, y que esa era la que el dueño de la empresa (el principal) debía satisfacer con generosidad para alinear los intereses (solo económicos) del agente a los intereses (también solo económicos) del dueño de la empresa. Sin embargo, como recoge Dierksmeier, en los últimos años, la visión de Jensen ha sido muy distinta. Según Dierksmeier, Jensen defiende ahora una “teoría de la integridad” en la educación del management. Es decir, él aspira a que los estudiantes actúen profesionalmente según sus valores personales, y considera, además, que la principal función de la educación del management es asistir a los alumnos en ese esfuerzo.

Sin duda, es un cambio de actitud muy significativo, y representa un acto de seriedad profesional que no puede menos que admirarse. Pero, ha quedado una brecha sin cubrirse. Los directivos que fueron influidos en los años anteriores por las enseñanzas de la teoría de agencia actúan aún con esos criterios. Las Escuelas de Negocios más renombradas de USA y Europa adoptaron las enseñanzas que derivaban de esta teoría; y de hecho, varios de los escándalos financieros que ha sufrido el entorno empresarial global fueron producidos por alumnos que pusieron en práctica estas enseñanzas. Según Swanson y Frederick, las Escuelas de Negocios han sido abiertamente consideradas, incluso, como “socios silenciosos de esos crímenes corporativos”.

En el caso de nuestro país, la preocupación surge, porque varias de las corporaciones empresariales nacionales han buscado llenar sus puestos directivos con los egresados precisamente de dichas Escuelas de Negocios. En la selección de directivos, muchas veces se ha tomado como baremo de calidad provenir de alguna escuela top del contexto americano o europeo: Booth, Wharton, Kellog, Stanford, Harvard, Sloan, Columbia, etc. sin tomar en cuenta las brechas que dicha formación traía. Por ejemplo, la falta de comprensión de que la empresa es una actividad humana, es decir, una actividad de seres humanos para servir a otros seres humanos. O la falta de reconocimiento de que el management es un arte, y como tal requiere el desarrollo de la razón práctica: no caben recetas universales. Siempre es necesario, reconocer las variables locales, conocer muy bien el entorno e identificar a qué responde, incluso, históricamente.

Hace varios años, una corporación nacional contrató a tres egresados de estas escuelas para dirigir un negocio que la corporación había adquirido recientemente. Con su visión enfocada en la eficacia, estos egresados aplicaron las recetas que habían aprendido en dichas escuelas. Según ellos, el negocio debía mostrar una rentabilidad inmediata, y por tanto vieron conveniente ajustar los costos. Con relación a los variables, decidieron cambiar de proveedor por uno más económico (el argumento fue que los consumidores no se darían cuenta del cambio). En cuanto a los fijos, había que eliminar almacenes: y la operación de diversas empresas relacionadas se concentró en unos cuantos lugares. Además, convenía bajar el stock de insumos (no sería necesario tener tanto recursos en inventario). Y la limpieza del local no era necesario hacerla cada día: se podía ahorrar en personal si se hacía cada dos días.

El resultado fue que ese negocio que era muy próspero antes de que la corporación lo adquiriese perdió el liderazgo y el prestigio que tenía: los consumidores se alejaron de él, porque notaron la diferencia de los insumos, porque las tiendas no estaban bien abastecidas y los servicios higiénicos no estaban limpios. ¿Qué les jugó en contra a estos directivos? Centrarse en la dimensión económica del negocio, sin tener en cuenta que todo negocio siempre responde a unas personas que son los que consumen; y a otras personas, que son los que sirven y buscan atender eficientemente las necesidades de los consumidores. Algo que nadie se los advirtió como esencial en la Escuela de Negocio donde estudiaron.

Por tanto, en el management la visión humanística es esencial, y no marginal. Como comenta Leonardo Polo, dirigir no es simple autoritarismo: no significa solo mandar hacer algo. El jefe imperioso, inflexible, inasequible que solo piensa que castigando y obligando conseguirá los resultados, realmente no dirige personas. Porque si esas personas lo obedecen, no mejoran; sino que se estropean. Sus acciones no son producto de una decisión racional propia y que los identifica con unos objetivos de la empresa. Son más bien, el resultado de mirar sus propios intereses: quieren mantener el trabajo, no desean que se les grite nuevamente, no desean tener problemas; y entonces, obedecen.

La carencia de una visión humanista del management empobrece mucho al directivo, porque lo saca de la realidad. La realidad no es cómo él la piensa, sino como ella es en sí. Y un directivo que no tiene los pies en la realidad, muy poco puede hacer. Con esto, ¿no deberíamos cuestionar un poco más la calidad de la educación recibida en las Escuelas de Negocio?

Me puedes decir ¿cómo conoces a los demás? (I)

Alejandro Fontana, PhD

En el mundo empresarial, las actividades deben hacerse siempre en equipo. No es posible que una persona pueda remontar los retos de una organización contando solo con sus fuerzas y energías. De hecho, si un grupo de personas se une: forma una organización es, porque se requieren para sacar adelante un encargo.

Por eso todo trabajo en una organización demanda de un conocimiento de los demás. Una demanda que será implícita en la mayoría de los casos, y explícita cuando se tenga la posibilidad de seleccionar el equipo.

Un documento antiguo de McKinsey recoge los resultados de una investigación a través de encuestas a directivos sobre las cualidades que hacen que un directivo sea capaz de guiar una organización hacia el éxito en un medio de cambio e incierto. Este documento señala que una de estas cualidades es la capacidad de formar equipos de liderazgo extremadamente ejemplares.

Quizás no nos hayamos preguntado antes por el modo como cada uno de nosotros respondemos a este requerimiento de la organización, pero pienso que sí conviene, porque podemos actuar con prejuicios o de modo espontáneo y sin un fundamento en la realidad. ¿Es lo mismo conocer la realidad física que conocer a una persona? ¿podemos conocer realmente a las personas? ¿qué podemos conocer de ellas?

El conocimiento material se satisface ordinariamente cuando uno llega al qué es esa realidad. Lo cual no siempre es asequible. Hay muchos elementos de la realidad física que aún no podemos decir qué son. No podemos responder, por ejemplo, qué es la materia o qué es la energía. Otro conocimiento de la realidad es saber el porqué de algo. El conocimiento científico del mundo material es el conocimiento de sus causas; y así, por ejemplo, conocemos que hay una diferencia de presión entre la superficie superior y la inferior de un objeto que viaja a una velocidad dentro de un fluido. Y este conocimiento ha permitido diseñar el tamaño de las alas de avión que ahora nos permiten movernos por el aire.

En el conocimiento de la realidad física, nos encontramos con algunas dificultades. Que la realidad no sea percibida en toda su real magnitud, porque la herramienta del cognoscente no es la adecuada o porque la posición desde la que el cognoscente observa la realidad distorsiona el contexto que desea conocer. Es difícil conocer el entorno nuclear, porque se perturba con facilidad dicho entorno, sumamente pequeño para el observador. Y en medicina, hay aún muchas cuestiones sin una explicación completa, porque no se cuenta con las herramientas adecuadas.

Si se nos presentan complicaciones con el conocimiento del universo material, el conocimiento de las personas es aún más complejo. En dicho conocimiento, hay muchos ámbitos que quedan ocultos a la observación. Preguntémonos, ¿qué significa conocer a alguien? ¿conocemos a alguien cuando sabemos su talla, su peso, el color del pelo, la forma de su cara? Sin embargo, en ocasiones nos confiamos en esa información. En otros casos, vamos a dimensiones más profundas y nos fijarmos en las expresiones que tienen cuando estamos con esa persona: si sonríe, si es conversador y ocurrente, si es divertido.

Pero también vamos un poco más allá. Y tratamos de averiguar qué dominios tiene. Si tiene unos conceptos claros; si además, tiene experiencia en un tipo de tarea que desearíamos confiarle; si es rápido en el modo de pensar; si es reflexivo. Pero aún, podemos ir a mayor profundidad, y preguntarnos por la amplitud de sus criterios para tomar una decisión, por el nivel de su cultura: amplia o angosta, por el conocimiento que tiene de la realidad local, por las soluciones que daría a los problemas del sector o del entorno.

Al conocer a alguien, hay una tercera dimensión por la que preguntarse: los hábitos que esta persona tiene. Una persona muy extrovertida, con un trato muy grato, puede ser, al mismo tiempo, alguien poco capaz para asumir responsabilidades. O una persona muy reflexiva, puede ser alguien que le cueste mucho tomar una decisión. El Keirsey Temperament Sorter, una evaluación del temperamento utilizada por más de 100 millones de personas de más de 170 países solo analiza en su caracterología las fortalezas del interesado. Como Claudio Rivera señala en su libro Personal and Career Development, una vez identificadas las fortalezas, se conocen inmediatamente las principales debilidades.

Pero ni el conocimiento de la dimensión física, ni de la dimensión cognoscitiva, ni de la dimensión del dominio de hábitos es suficiente para conocer a una persona. Por eso, pienso que nos deberíamos interesar por identificar qué realmente nos permite conocer a alguien. Me parece, además, que nos conviene pensar de modo personal en esta cuestión; y por eso, ahora no voy a recoger lo que considero que la respondería. Dejo la pregunta abierta; y más aún, animo a quienes lean este artículo a que se la hagan a sus amigos y compañeros. ¿Cómo conoces tú a alguien? ¿qué criterios tienes para conocer a alguien? Pienso que será un buen ejercicio…

El reto del liderazgo del Chief Executive Officer (CEO)

Alejandro Fontana, PhD

Aunque el liderazgo ha sido un tema sobre el que se ha profundizado en el ámbito empresarial, son aún pocos los autores que lo han vinculado con la dimensión ética o moral. Los escándalos financieros en dicho sector han ocasionado, en la última década, un mayor acercamiento de la academia hacia la dimensión ética de los directivos.

Como manifestación de este interés y según lo que Argyropoulous recoge en un artículo académico de reciente aparición, desde el año 2005 se han propuesto 27 cuestionarios distintos para evaluar la calidad ética de un directivo. Casi todos ellos se centran en evaluar el liderazgo directivo a partir de encontrar unas acciones éticas como resultado de las decisiones empresariales. Sin embargo, uno de estos cuestionarios sigue una lógica distinta. Basado en un marco teórico aristotélico-confusionista, se pregunta por las actitudes personales del directivo que lo habilitan para que sus decisiones sean éticas, y a partir de allí, concluye que sus decisiones profesionales también lo serán. En este artículo seguiremos esta misma dirección para reconocer el liderazgo empresarial ético: no puede existir ética en la empresa, si el principal decisor de la empresa -el CEO- no es una persona ética.

A propósito de esto, esta semana tuve una reunión virtual con la profesora Kemi Ogunyemi, de Lagos Business School, una escuela de negocios en Nigeria. Nigeria, tiene la posición 150 en el ranking de países con corrupción en el año 2022 y su pbi per cápita fue de US$ 2,072 el año 2021 (Perú tiene la posición 101 en dicho ranking, y tuvo un pbi per cápita de US$ 6,701 el año 2021). La situación empresarial de Nigeria ha hecho que esta Escuela profundice mucho en la cuestión ética, y que ha desarrollado casos y toda una metodología para introducir la cuestión ética en el currículo de todas las áreas funcionales. Pero algo que me pareció muy relevante, fue un comentario de la profesora Ogunyemi: en los programas de Alta Dirección, procuran que los CEO vean que ellos deben ser el Chief Ethical Officer (CEO)de la empresa. El responsable de la ética de la empresa.

Y como nadie da lo que no tiene -como afirma un dicho clásico-, y como además, nadie puede evaluar a un tercero en una cualidad si no posee la misma cualidad en un grado mayor, la responsabilidad de ser el responsable de la ética de la empresa requiere haber desarrollado unos valores y tener un actuar coherente. Por eso tiene sentido la propuesta del cuestionario que mide el liderazgo ético en función a las virtudes morales -hábitos de conducta- del directivo. El comportamiento ético se fundamenta en un entendimiento adecuado la naturaleza humana y en las virtudes morales que haya desarrollado una persona a lo largo de su vida.

Esta afirmación podría parecer que no deja chance a algunos directivos. De hecho, se suele escuchar con frecuencia que lo que no se aprendió en casa es muy difícil que se aprenda más adelante. Pero esta afirmación no es del todo cierta. Si bien la persona humana es un sujeto histórico: su naturaleza tiene memoria, y en consecuencia los cambios en ella -de ordinario- no son bruscos; por el propio hecho de ser histórico, siempre le cabe encontrar un punto de quiebre en su vida.

En este sentido, me parece muy positiva y alentadora la visión del cristianismo, que siempre deja abierta la puerta al cambio de actitud; incluso el radical, el que se daría instantáneamente. Y es que esta visión siempre cuenta -esa es la ventaja- con la acción divina. Solo el Señor es el Señor del ser, y por tanto, solo Él puede modificar, incluso, los hábitos adquiridos. La visión cristiana reconoce, incluso, que Él puede generar un cambio radical en el ser humano, aunque solo queden pocos segundos de vida.

Pero volvamos a nuestra cuestión. Con lo dicho, podríamos afirmar que todo CEO tiene una tarea esencial que cumplir, y para la que debe prepararse con tiempo: nada menos que ser el “oficial jefe de la ética” en la empresa. Para salir adelante como país, requerimos de CEOs dispuestos a cuestionarse su actitud personal, su estilo de dirección y sus valores; y que luego, estén dispuestos a modificarlos, si hace falta. En un artículo anterior intenté aclarar que no todo lo legal es ético. Esto implica que el análisis del CEO debe ir más allá de lo que su asesoría legal pueda aconsejarle. Por eso, mucho dependerá de su calidad personal.

Si los que ocupamos puestos directivos en las empresas y organizaciones privadas cuestionamos nuestro modo de actuar, veremos que el país desarrollará muy rápido. El bien es difusivo, porque es atractivo; y muchos se sumarán al ver los resultados. Por eso, podemos concluir que el bienestar del país y el desarrollo de nuestros compatriotas están en nuestras manos, y no en la de terceros…

Lo legal no siempre es ético

Alejandro Fontana, PhD

Como hemos heredado una cultura administrativista en nuestra legislación, nuestro modo de pensar nos lleva a considerar, a priori, que la norma define la legalidad de una acción. Y como consecuencia de esto, cuando una acción es legal -está amparada por alguna norma-, puede hacerse sin ningún impedimento y ninguna preocupación por sus efectos.

Quienes piensan así y promueven este modo de actuar, no se dan cuenta que las personas y las sociedades poseen una naturaleza, y que por tanto, están sometidas a unas leyes que exceden lo escrito. Indudablemente, a nadie se le ocurriría proponer una norma que rete la dimensión física de las personas: normar sobre los niveles de colesterol o de presión sanguínea. Sin embargo, con facilidad se norma al margen de las características espirituales de la persona; es decir, no se tiene en cuenta el impacto que las acciones que se legalizan tiene en la inteligencia y la voluntad de los miembros de la sociedad.

Como consecuencia de esta realidad, se acepta con absoluta tranquilidad normas que atentan contra lo más humano de la persona: su modo de pensar y su modo de ser, y que convierten esos actos en legales: aceptables en la sociedad. Lo que llama la atención es que tampoco se ve que esos actos no solo afectan al decisor -esto sería suficiente para no aceptarlos-; sino que afectan al resto de los miembros de la sociedad. Cuando una norma legaliza un acto que atenta contra la justicia distributiva, hay un aprendizaje en una serie de miembros de la sociedad. De un lado, los que han sido favorecidos con esa norma pondrán más medios para que en otras situaciones, ellos también salgan favorecidos. Y esto, fomenta la corrupción. Pero además, como se ha permitido que coloquen en el centro de su atención el interés propio, cada vez estaremos frente a personas con más avaricia y un deseo descontrolado de acumular riqueza material.

De otro lado, están aquellos que no son favorecidos por estas normas que no tienen en cuenta la naturaleza humana. Ellos aprenderán que para sobrevivir o para vivir mejor, deben tener acceso al poder, de modo que puedan normar a su favor. El resultado es el deterioro moral de muchas personas en la sociedad, y como consecuencia de eso, el enrarecimiento de esa sociedad.

Ahora bien, como no siempre tendremos un rol activo en la elaboración de las leyes de un país, ¿qué podemos hacer para tener en cuenta el impacto que una normativa tenga en nuestro modo de pensar y de ser? Creo que la respuesta es sencilla. Simplemente, analizar siempre si dicho acto es ético o no, y actuar según ello; y no conformarse con un análisis que solo verifica si una norma lo permite. Si se actúa de este modo, es decir, en forma ética, las consecuencias positivas se tendrán en los propios actores y en toda la sociedad.

Voy a poner un ejemplo de algo que sucedió hace un tiempo en nuestro país, y que precisamente por eso, puedo comentarlo sin cuestionar las acciones de unas personas concretas, a las que tampoco conocí, y por tanto, no podré hablar de los impactos que unas decisiones contrarias a la ética tuvieron en su vida personal y familiar. No obstante, de algo sí podemos estar seguros: esos impactos se han dado, porque la naturaleza no perdona. Decir esto puede parecer fuerte, pero es la realidad, y es mejor saberlo pronto.

Cuando el leasing, ese mecanismo de financiamiento que permite que una empresa pueda adquirir un equipo o un activo sin perder liquidez empezó a utilizarse adecuadamente en nuestro país (a partir del año 2002), varias instituciones financieras calculaban el monto a financiar sobre el total del desembolso que ellas debían hacer. Es decir, el monto de adquisición del activo más el IGV. Como consecuencia de esto, la empresa arrendataria debía pagar unas cuotas que estaban calculadas sobre un monto que era 1.19 veces el monto del activo que estaban adquiriendo. Y luego, cuando ellas pagaban sus cuotas, el desembolso que debían hacer era el valor de la cuota más el IGV de la cuota. Este último IGV podían recuperarlo a través del crédito fiscal, porque la factura estaba a su nombre; sin embargo, ellas no podían recuperar por ningún motivo el IGV de la adquisición del activo que se había considerado en el cálculo del monto de las cuotas.

Estamos, por tanto, ante un acto que era legal, pero que no era ético. Como la institución financiera recuperaba el IGV desembolsado en la adquisición del activo, por justicia, no le correspondía cargar dicho monto a la empresa arrendataria. Esta práctica se extendió entre todas las instituciones financieras del país, salvo una, que siempre calculó el monto de las cuotas en función al valor de la adquisición del activo, y no, en 1.19 veces dicho monto.

Solo esta institución actuó de modo ético. Todas las otras actuaron de modo legal, pero no ético. Alguien podría decir que esa empresa perdió oportunidades de ganar más. Pero, también se podría argumentar, que precisamente, porque actuó de modo ético, obtuvo una ventaja competitiva: en igualdad de condiciones, sus cuotas eran menores, y por tanto, más atractivas para el cliente.

Pero esta no fue la única consecuencia de este actuar ético. Al poco tiempo, todo el sistema financiero imitó su modo de operar. Y lo más importante: el uso de este mecanismo financiero, el leasing, se robusteció en el país, permitiendo así que nuestras empresas pudiesen acceder a un mecanismo de financiamiento muy apropiado para el desarrollo de economías. Sin el comportamiento ético de esa empresa que sí lo hizo, este mecanismo de financiamiento no se hubiera desarrollado y afianzado en el país.

Saquemos, pues, alguna consecuencia para nuestra actividad empresarial: lo legal no siempre es ético. No está de más, por tanto, que antes de tomar una decisión empresarial, analicemos si esa acción que es legal es ética o no. Si es necesario, acudamos a alguien con un poco más de experiencia y conocimientos para pedirle consejo. Las consecuencias de nuestras decisiones empresariales las vamos a padecer cada uno de nosotros, nuestra familia, nuestra empresa y nuestro país. No olvidemos toda la naturaleza tiene sus leyes; la naturaleza humana, también…

Los retos permanentes del directivo de una empresa

Alejandro Fontana, PhD

Cada día un directivo se somete a retos que no había experimentado antes. Lo natural en toda organización es que los problemas lleguen a la cabeza. Quien ha ocupado un puesto de dirección sabrá que esto es una realidad. Pero además de los retos nuevos que cada día llegan a su despacho, el directivo de una empresa debe enfrentar, según sean las circunstancias, lo que podríamos llamar unos retos permanentes.

El humanismo –el saber que más ha estudiado a la persona humana– siempre ha afirmado que todo gobernante –todo directivo– tendrá que enfrentarse permanentemente tres problemas. La pasión por el poder, la corrupción y la obsesión por su imagen.

Aunque la pasión por el poder es una actitud necesaria para estar en las posiciones claves de una sociedad o de una empresa: allí donde se toman las decisiones que afectarán a muchas personas. Podemos mirarla como contraria a la virtud, y desconfiar de aquél que pretende adquirir poder. Sin embargo, como no es la pasión lo que define la moralidad de un acto, sino la intención; tener pasión por el poder no es una actitud necesariamente negativa. El aspecto negativo surge por la motivación que tiene quien busca ese poder. Si su intención es aprovecharse de ese poder en beneficio propio, esa pasión es negativa. Y, por tanto, daña especialmente al sujeto que actúa con esa intención. Pero si por el contrario, esa pasión es para utilizar el poder en servicio de los clientes, los accionistas, los colaboradores, los proveedores y la sociedad donde opera la empresa, entonces esta pasión es sumamente positiva.

En consecuencia, un buen directivo debe aspirar constantemente a tener poder, porque con él puede servir a muchas personas y puede hacer lo que otros no harían. No cabe duda, que un directivo requiere un mínimo de conocimientos del negocio y del entorno para acertar en sus decisiones. Si le faltara este mínimo, no sería prudente que aspire a ese poder, porque muy probablemente no lo haría nada bien. Un buen directivo tiene un buen dominio y conocimiento del negocio, y además, aspira a tener poder.

El segundo reto permanente que el directivo debe enfrentar es la corrupción. Siempre existirá la tentación de decidir en función al propio beneficio y no de la organización. Por propio beneficio también se entiende decidir pensando en el favor de la familia o los amigos. Si se generan conflictos de interés entre la empresa y estas realidades, el directivo deberá aclarar siempre en qué ámbito está decidiendo: aquel donde la prioridad la tiene la familia, o aquel, donde la prioridad es la empresa. Por ejemplo, es distinto tener que dedicar un tiempo extra al trabajo recortando la atención del hogar: una situación donde la prioridad está del lado de la familia. O armarse un viaje pagado por la empresa, porque le interesa regalar a la familia unos días de vacaciones fuera del país: una situación donde la prioridad la tiene la empresa. Es decir, en toda valoración moral siempre deberá evaluarse el acto desde tres perspectivas: el acto en sí, la intención y las circunstancias.

Como la corrupción es personal y propia de cada sujeto -aunque luego tenga un impacto también en las organizaciones y sociedades que uno forme: la persona humana es por naturaleza social- el que en algunos casos la decisión sea corrupta solo lo podrá conocer el interesado. Eso sí, impactará siempre en su personalidad, a favor o en contra según sea la valoración moral de su decisión; y esto, aunque él no sea consciente de ello.

El tercer reto es aún más interior, porque no suele tener manifestaciones materiales. Es una actitud que no obedece tampoco a satisfacciones de terceros, sino simplemente a consideraciones personales: ¿cuánto se me valora donde me muevo?; ¿cómo quedo cuando se me compara con otros directivos?; ¿qué imagen tienen los demás de mí? La obsesión por la propia imagen ha sido un reto constante en la historia de la humanidad en toda persona que ha ostentado poder; y ella, en varios casos, ha sido la causa por la que, muchas otras personas han sufrido. De allí, que quien dirige debe ser consciente de este problema, y hacerse de los medios para controlarla.

Como comenta Fernando Díez Moreno,

la integridad del gobernante [del directivo de una empresa] es el resultado de su pasión, de su honestidad, y de la superación de la esclavitud de la imagen. La lucha permanente por la integridad de las personas constituye el ideal permanente del humanismo, y debe serlo también del gobernante [directivo de una empresa].

Y agrega que no basta la honradez o la honestidad, sino que es necesaria una vocación de plenitud personal al servicio de los demás y del bien común. Por eso, qué obligados estamos los directivos de una empresa a cultivar la propia personalidad.

Without explicit consequences for bad actions, there is no positive learning in the organization

Alejandro Fontana, PhD

There are three ways to generate value in an organization. The first is the example that leaders of the organization must set. The example of leaders is a necessary condition for the development of values. The second way is to not hinder initiatives that collaborators may have. Rather, initiatives that comply with values, such as volunteering, changing attitudes toward customer interests, and rigorous compliance with quality control should be promoted. The third way is to show stakeholders and the entire organization the consequences of certain actions. For example, it would not be appropriate for an organization to give a management position to a decision-maker who, due to incompetence, had caused great harm to the company, such as nearly leading it to bankruptcy. If such a situation or something similar were to occur, neither the stakeholder nor any of the collaborators would become aware of what it means to incompetently fulfill a management position.

On Tuesday, February 28, 2023, the newspaper Gestión published shocking news. The Swiss commodities and mining giant, Glencore, was fined $700 million by a US court for maintaining a bribery scheme with officials from several countries over more than a decade. According to Reuters, prosecutors have stated that Glencore paid over $100 million in bribes to officials from seven South American and African countries, including Nigeria, Brazil, Venezuela, and the Democratic Republic of Congo, in order to secure business or avoid audits. A Forbes communication from May 2022 also reports that the company had acknowledged that «a US subsidiary had orchestrated a scheme to manipulate the references used to establish the price of oil at two of the country’s major ports.»

Glencore has also been ordered to pay £281 million by a UK court after being found guilty of paying $28 million in bribes in Cameroon, Ivory Coast, Equatorial Guinea, Nigeria, and Sudan between 2011 and 2016. These bribes sought to gain preferential access to the oil of those countries. Finally, the company also faces a lawsuit in Brazil, related to the Lava Jato case.

The fine in the USA was 15% lower than what the country’s judicial guidelines would dictate. This is because the company had previously admitted guilt, cooperated by providing documents abroad USA, and has begun implementing new measures to improve ethics and compliance. However, the company is estimated to have to pay more than $1.5 billion in reparations for the three mentioned cases.

Glencore owns 33.75% of Antamina in Peru, has operations in Volcan and Antapaccay, and owns 99.99% of Perubar, the logistics operator. Additionally, it was the former owner of Las Bambas copper mine, which it sold to MMG for $7 billion, in 2014. According to a Forbes report from May 2022, Kenneth Polite, Deputy Attorney General of the Criminal Division of the US Department of Justice, commented at a press conference that «corporate greed had motivated this widespread misconduct.» He added, «Glencore committed these crimes to make hundreds of billions of dollars.»

On his part, Gary Nagle, CEO of the company, told Reuters that he recognized the misconduct identified in these investigations and that the company had cooperated with the authorities. At the same time, he emphasized that this type of behavior no longer had a place in Glencore. He added that the company had taken measures in response to these crimes, including the dismissal of the employees involved, so that «today it is no longer the company it was when these unacceptable practices occurred.»

Gary Nagle has been with the company for more than 22 years, having held positions at the Baar headquarters until 2007, and then in Colombia and Australia. However, although in the US judicial process, the company admitted the presence of individuals responsible for paying bribes («cash desks») at Glencore’s headquarters in Baar, Nagle denied knowing about the existence of these «cash desks», in an interview with Businessweek, in August 2022. In addition, in that interview, he refused to say whether Glencore would take legal action against former executives and employees involved in acts of corruption.

On the other hand, Ivan Glasenberg, CEO of Glencore from 2002 to 2021, is now the largest individual stake in Glencore. The market value of his fortune, as of March 5, 2023, amounts to $8.3 billion, according to Forbes.

From an ethical perspective, generating values in an organization demands the example of its leaders and their commitment not to obstruct the ethical attempts of employees. But if the consequences of bad actions are not shown, it is difficult for the authors of those actions and the rest of the organization to have a positive learning experience from that wrongdoing. They will conclude that if they misbehave, the key to success is to do so without anyone noticing.

Sin consecuencias explícitas para los malas acciones, no hay aprendizaje positivo en la organización

Alejandro Fontana, PhD

Para generar valores en una organización existen tres caminos. El primero de ellos es el ejemplo que deben dar los líderes de la organización. El ejemplo de los líderes es condición sine qua non para el desarrollo de valores. El segundo camino es no poner trabas a las iniciativas que tengan los colaboradores. Más bien, se debe promover las iniciativas que obedecen a valores: los voluntariados, los cambios de actitud frente al interés del consumidor, el cumplimiento riguroso del control de calidad, etc. Y el tercer camino es mostrarle a los interesados y a toda la organización las consecuencias que tienen algunos actos. En este sentido, por ejemplo, no cabría que una organización le dé un puesto de dirección a un decisor que por incompetencia hubiera causado un gran daño a la empresa, como llevarla casi a la quiebra. Si se diera esta situación o algo semejante, ni el interesado ni ninguno de los colaboradores tomaría consciencia de lo que significa llevar con incompetencia un encargo directivo.

El martes 28 de febrero de 2023, el diario Gestión recogió una noticia impactante. La empresa Glencore, el gigante suizo del comercio de commodities y minería, fue multada en una Corte de los Estados Unidos con la suma de 700 millones de dólares por haber mantenido un esquema de sobornos a funcionarios de varios países en más de una década.

Según Reuters, los fiscales han declarado que Glencore pagó más de 100 millones de dólares en sobornos a funcionarios de siete países sudamericanos y africanos, incluyendo Nigeria, Brasil, Venezuela y la República Democrática del Congo, con el objeto de conseguir negocios o evitar auditorías. Una comunicación de Forbes de mayo de 2022 también recoge que la empresa había reconocido, que además, “una subsidiaria en Estados Unidos había orquestado una trama para manipular las referencias que se usan para establecer el precio del petróleoen dos de los principales puertos del país”.

Glencore también ha sido sentenciada a pagar 281 millones de Libras esterlinas por una Corte del Reino Unido, luego de haber sido declarada culpable por el pago de 28 millones de dólares en sobornos en Camerún, Costa de Marfil, Guinea Ecuatorial, Nigeria y Sudán, entre 2011 y 2016. Estos sobornos buscaban conseguir un acceso preferencial al petróleo de esos países. Finalmente, la empresa tiene también una demanda en Brasil, vinculada al caso Lava Jato.

La multa en Estados Unidos ha sido 15% menor de lo que correspondería a los lineamientos judiciales de dicho país. Esto se debe a que la empresa había admitido con anterioridad su culpabilidad, cooperó entregando documentos que estaban fuera de los Estados Unidos y ha comenzado a implementar nuevas medidas para mejorar la ética y el compliance. Sin embargo, se estima que la empresa tendrá que desembolsar más 1,500 millones de dólares en reparaciones por los tres casos mencionados.

Glencore es dueña en Perú del 33.75% de Antamina, y tiene operaciones en Volcan y Antapaccay, y es dueña del 99.99% de Perubar, el operador logístico. Además, fue el primer propietario de la mina cuprífera Las Bambas, que vendió a MMG por 7.000 millones de dólares en el 2014.

Según un reporte de Forbes de mayo 2022,el fiscal general adjunto de la División Criminal del Departamento de Justicia de Estados Unidos, Kenneth Polite, comentó, en una rueda de prensa, que “la avaricia corporativa había motivado esta mala conducta generalizada”. Y agregó: “Glencore cometió estos crímenes para ganar cientos de miles de millones de dólares”.

Por su parte, Gary Nagle, CEO de la empresa, señaló a Reuters que reconocía la mala conducta identificada en estas investigaciones, y que la empresa había cooperado con las autoridades. Al mismo tiempo, subrayó que este tipo de comportamiento ya no tenía cabida en Glencore. Y agregó que la empresa había tomado medidas en respuesta a estos delitos, incluido el despido de los empleados involucrados, de modo que “hoy ya no es la empresa que era cuando ocurrieron estas prácticas inaceptables”.

Gary Nagle lleva más de 22 años en la empresa, ha ocupado posiciones en la sede central de Baar hasta 2007, y luego en Colombia y Australia. Sin embargo, aunque en el proceso judicial de los Estados Unidos, la empresa admitió la presencia de personas que tenían a su cargo el pago de sobornos (“cash desks”) en la sede central de Glencore, en Baar, Nagle negó haber sabido de la existencia de estos “cash desks”, en una entrevista a Businessweek,en agosto de 2022. Además, en dicha entrevista, rehusó decir si Glencore tomaría acciones legales contra los antiguos directivos y empleados que estuvieron envueltos en los actos de corrupción. Por su parte, Ivan Glasenberg, el CEO de Glencore desde 2002 hasta 2021, es ahora mismo el mayor accionista individual de Glencore. El valor de mercado de su fortuna, a la fecha -5 de marzo de 2023-, asciende a 8,300 millones de dólares, según Forbes.

Desde una perspectiva ética, la generación de valores en una organización demanda el ejemplo de sus líderes y también su compromiso por no obstaculizar los intentos éticos de los colaboradores. Pero, si no se muestran las consecuencias de las acciones malas, es difícil que los autores de esas decisiones y el resto de la organización tengan un aprendizaje positivo a partir de ese mal. Ellos concluirán que de actuar mal, la clave del éxito es hacerlo, pero sin que nadie se dé cuenta.

Una institución que merece nuestro reconocimiento y agradecimiento: las Fuerzas Armadas del Perú

Alejandro Fontana, PhD

El pasado jueves 23 de febrero, tuve la oportunidad de visitar el Comando de Educación y Doctrina del Ejército del Perú. Fue uno de los eventos preparados para que un grupo de directivos de empresas tuviésemos ocasión de reconocer las actividades y las capacidades que han desarrollado nuestras Fuerzas Armadas.

Con frecuencia, en el ámbito académico empresarial he escuchado de la necesidad que tienen los países emergentes de fortalecer sus instituciones. Para nadie es una sorpresa saber que una de las características de las economías emergentes es la inestabilidad política. Lo deseable en estas circunstancias sería, por tanto, un trabajo con las instituciones políticas para fortalecerlas y disminuir así dicha inestabilidad. Sin embargo, nuestra propia experiencia nos lleva a considerar que este no es el único camino para acotar dicha inestabilidad.

Hace varios años que en materia macroeconómica contamos en el país con una estabilidad admirada en toda Latinoamérica. A pesar de las dificultades políticas que hemos vivido -y aún vivimos-, la política monetaria del país se ha distinguido por contribuir a disminuir el efecto de la volatilidad política, y nos ha permitido seguir funcionando como una economía que emerge. Por tanto, aquí tenemos otra fórmula para disminuir el impacto de la inestabilidad política. Separar instituciones del influjo directo del ámbito político. Y es una fórmula de la que contamos con experiencia positiva.

Desde que las Fuerzas Armadas han comenzado a regirse con independencia del ámbito político; que, por tanto, siguen su propio ordenamiento y normativa, de modo que las decisiones que toman sus directivos sean juzgadas según el bien de la propia institución y del país, podemos afirmar que nuestro país tiene en sus Fuerzas Armadas, una institución competente y confiable.

El día jueves tuve la oportunidad de apreciar innumerables muestras de excelencia organizativa. Me llamó la atención el grado de coordinación que puede mostrar nuestro Ejército. Desde el perfecto ordenamiento físico en un acto militar a cargo de los cadetes de la Escuela Militar, hasta la milimétrica puesta en escena de lo que fue la Operación Chavín de Huántar, la logística de abastecimiento, el entrenamiento y las rutinas de los grupos de paracaidistas, y la exigente preparación para las actividades antisubversivas en el VRAEM.

Pero no solo he comprobado la calidad técnica y organizativa que hay en nuestras Fuerzas Armadas. También he sido testigo del espíritu de servicio y el amor a la Patria que hay en las personas que componen estas instituciones. Si, ahora mismo, nosotros podemos vivir en paz en nuestras ciudades y en muchos pueblos, en un país que es afectado por el terrorismo y el narcotráfico, es porque contamos con un buen grupo de peruanos, que se preparan técnicamente de modo arduo, que guardan una disciplina férrea que les permite tener acciones organizadas y coordinadas, pero sobre todo, que están dispuestos a sacrificarse, ellos mismos, por el bienestar y la tranquilidad de todos sus compatriotas. Y lo más notable, este espíritu de servicio -para todos ellos-, siempre está por delante de la atención a su propia familia y a su bienestar individual.

Por eso, pienso que debemos tener palabras de reconocimiento a la calidad de su trabajo, y tener también un agradecimiento permanente a todos los miembros de las Fuerzas Armadas. Desde el jueves pasado, soy consciente que el Perú siempre estará en deuda con todos ellos. Sin su esfuerzo y sacrificio, nada de lo que hacemos en la actividad civil sería viable.

El error de Maslow: no ver que la persona humana es un ser aportante más que de necesidades

Alejandro Fontana, PhD

Las cuestiones que parecen evidentes en ocasiones nos pueden llevar a cometer errores. La imagen de un lago que se percibe cuando uno mira el horizonte de un desierto es uno de ellos. Quien observa esa imagen lo percibe de forma evidente, pero la realidad no es así. Realmente allí no hay un lago de agua, sino solo arena.

Cuando miramos la realidad humana, nos pasa algo semejante. Lo que solemos observar es lo externo, lo físico: aquello a lo que tenemos acceso de modo directo. Pero lo evidente nos resulta muchas veces convincente: “no te asomes a la ventana que te puedes caer”, le dice una mamá a su niño. Ella no ha hecho el estudio físico que hizo Isaac Newton, pero su experiencia le dice que la tierra atrae a toda materia. Y la materia de su hijo -ella así lo sabe- no es la excepción. Por tanto, hace bien en hacer dicha advertencia basada en su evidencia.

Pero las cuestiones más profundas de la naturaleza humana, no siempre se aciertan con un criterio de evidencia. Hay campos del ser humano que conocemos muy poco. De hecho, el espíritu humano no es evidente: varios lo niegan. Pero la falta de evidencia en algunas realidades no es exclusiva de la naturaleza humana, también se da en otros aspectos de nuestro mundo. Nadie ha visto -no es evidente- la electricidad. La conocemos por sus consecuencias, pero no es posible verla.

Entonces, no debemos sorprendernos que en la persona humana haya realidades que en la realidad se oponen a lo evidente. Cuando Maslow desarrolla su teoría sobre las necesidades humanas, él se fija en la realidad que rodea al ser humano. Lo primero que observa es que tiene una dimensión corporal; y que esa dimensión exige para subsistir el abrigo, la nutrición, la sed, el cuidado de la salud, el descanso, etc. Luego piensa en los peligros que pueden amenazar su subsistencia; y entonces, considera lo que requiere para tener una seguridad: de vida, la propiedad privada, el empleo, etc. Más adelante considera que la persona humana vive en sociedad, que requiere la aceptación de otros, y piensa en la necesidad de amistad y de afecto. Luego, se fija en el hecho de que uno requiere confianza en sí mismo para emprender proyectos; y finalmente, termina con el nivel de autorrealización, que supone la moralidad, la creatividad, la solución de problemas.

Si analizamos el proceso, ha seguido un camino de lo más evidente hacia aquello que menos se puede percibir: de lo corporal a lo espiritual. Y por tanto, implícitamente, sugiere que las llamadas necesidades más espirituales solo se alcanzarían luego de satisfacer las corporales y las más materiales. Pero la experiencia que recoge Viktor Frankl en su libro El hombre en busca de sentido, es totalmente discrepante con este enfoque. Frankl comenta que en el campo de concentración había personas que eran capaces de compartir la poca comida que tenían con otros, a quienes veían más necesitados; que estas personas pasaban por las distintas barracas confortando a los más débiles y enfermos, dando ánimos a todos; y lo más increíble: que precisamente muchos de ellos fueron los que sobrevivieron esas condiciones tan extremas de carencias materiales y falta de seguridad.

Y es que lo que no es evidente en la persona humana es que ella, más que un ser de necesidades es un ser con capacidad aportar a otros, porque tiene una dimensión espiritual. Y esta cualidad se pone en marcha cuando hay una decisión personal, y su despliegue se vale de los medios que dispone, aunque estos sean pocos.

Lo curioso -porque es menos evidente-, es que más que buscar satisfacer sus necesidades, lo que se requiere para conseguir el verdadero desarrollo de la persona es procurar que despierte en ella esta cualidad interna y propia de la persona humana: servir a los demás, pensar en los demás, interesarse por los demás. Este es el gran reto que tiene el educación de hoy.

Por lo tanto, para rectificar la propuesta de Maslow, para ir de lo más propiamente humano a lo que lo es menos, en vez de ir de lo más evidente a lo menos evidente, pienso que bastaría con invertir las posiciones de la pirámide. Quizás este nuevo enfoque nos ayude a dirigir mejor nuestra conducta personal y directiva.