Algunas ideas para empezar a reflexionar sobre el impacto del metaverso

Alejandro Fontana, PhD

Para aquellas personas que están familiarizadas con el mundo de la tecnología, la palabra metaverso no resulta ser una novedad. Sin embargo, para aquellos que somos inmigrantes digitales, porque hemos nacido antes de la aparición del internet, este término puede resultarnos más o menos extraño, y hasta lejano. No obstante, como no hemos de perder de vista que los desarrollos tecnológicos generan cambios mucho más abruptos y radicales que aquellos que proceden de otros ámbitos, pienso que conviene empezar a trabajar en los criterios para gestionar este desarrollo tecnológico en nuestras organizaciones y en nuestras vidas.

Una buena descripción de lo que significa el metaverso la podemos encontrar en un artículo publicado en diciembre del año 2021, por el profesor Bokyung Kye y otros autores, en el Journal of Educational Evaluation for Health Professions:

El metaverso puede ser descrito como un espacio donde el mundo real es aumentado por la realidad virtual. Donde el mundo real se conecta con la realidad virtual, el mundo real se replica en la realidad virtual, o la realidad virtual se convierte en otro mundo. Desde un punto de vista funcional, el metaverso integra información codificada, el servicio de social networking (SNS) y elementos de juego. Desde una perspectiva evolutiva, el metaverso es una mezcla del internet 5G y la tecnología de convergencia virtual, reflejando así, un mundo que se ha extendido y desarrollado como respuesta a la pandemia COVID-19. Desde el punto de vista técnico, el metaverso es un complejo de tecnologías de la realidad virtual. Y socialmente, es un espacio donde los miembros de la generación nativa digital dejan huellas de su vida diaria o su vida económica con sus distintas apariencias (personajes, avatares) en el mundo del internet en 3D (p. 8).

De otro lado, para tener una idea de la importancia que este concepto ha adquirido en los últimos años, Matthew Ball, un experto en esta materia, señalaba en una entrevista concedida a Alison Beard, de HBR IdeaCast,  que a pesar que aún existen una serie de retos para hacer que el metaverso sea una tecnología universal, siete de las once empresas más grandes del planeta están ya invirtiendo billones de dólares para renombrarse a ellas mismas, reorganizarse y preparar los lanzamientos en esta década de sus productos más importantes.   

Pero además de convertirse en la plataforma de publicidad más grande del planeta: basta considerar, como comenta el mismo Matthew Ball, que cada nuevo nacimiento implica un nuevo jugador de videojuegos, y que por tanto, el sector de los videojuegos crece cada año en 140 millones de nuevos usuarios, el metaverso puede tener también aplicaciones en el mundo de la educación. El profesor Bokyung Kye señala que el metaverso sería un espacio para nuevas comunicaciones sociales; que generaría un grado más grande de libertad para crear y compartir; y que daría la posibilidad de experimentar nuevas experiencias a través de la alta inmersión que permite la virtualidad.

Sin embargo, él mismo señala que el uso del metaverso puede generar también algunas dificultades en la educación, como una más débil conexión social y la posibilidad de atentados contra la privacidad; una mayor facilidad para los delitos debido al anonimato y la virtualidad del metaverso; y una mala adaptación del mundo real en los estudiantes con una identidad no bien establecida.

Considero que estas descripciones e ideas pueden ayudarnos a ir identificando los criterios con los que deberemos gestionar este nuevo desarrollo tecnológico: el metaverso. En todo caso, la cuestión ya está abierta.  

Aquello que se nos ha dado y no percibimos con claridad

Alejandro Fontana, PhD.

En las últimas décadas estamos asistiendo a una apertura a decidir sobre el propio destino cada vez mayor. Probablemente, este sea uno de los mayores dones que hemos recibido los habitantes de este tiempo. Esta capacidad de decisión permite que cada uno de nosotros pueda desplegar todo el potencial de su libertad.

La consecuencia natural de esta situación debiera ser, por tanto, la aparición cada vez mayor de personalidades más y mejor cultivadas; sin embargo, desafortunadamente, no es esto lo que encontramos a nuestro alrededor. Muchos de nuestros contemporáneos, especialmente las generaciones más jóvenes, no consiguen cuajar en una personalidad madura, solvente y cultivada. Muchos son inestables de carácter, volubles en sus decisiones, poseen horizontes muy cortos, se manejan con criterios elementales y sus realizaciones son muy pobres.  Por ejemplo, muchos se contentan con tener una figura fitness: dedican muchas horas de entrenamiento, e incluso se muestran preocupados por la dieta alimenticia. Y todo para un resultado, que siendo importante, es desproporcionado a la dedicación de esfuerzos y tiempo, porque no es un bien que produzca un crecimiento específicamente humano.

De algún modo, los criterios para decidir sobre uno mismo se han dejado a la espontaneidad, a la moda y a lo políticamente correcto. Es más cómodo hacer lo que uno siempre ha hecho; arrastrarse por la moda no obliga a pensar; y siempre uno queda bien cuando no desentona con las normas que prevalecen en el ambiente.

Sin embargo, como menciona Peter Drucker, el éxito no se planifica. El éxito solo se consigue cuando uno está preparado para aprovechar las oportunidades que se le presentan. De modo que la gran tarea de una persona es prepararse para las oportunidades que se le pueden presentar en el futuro. Las pasadas no cuentan; en todo caso, hay que sacar experiencia de ellas, pero hay que seguir mirando hacia el futuro, y hay que hacerlo preparándose para las posibles oportunidades que surgirán.

En este sentido, Drucker sugiere que la preparación para una carrera exitosa exige responder a las siguientes preguntas: ¿cuáles son mis fortalezas?, ¿cuál es mi modo de trabajar?, y ¿qué valores tengo?

Si uno no conoce sus fortalezas no puede sacar el mayor partido de sus capacidades. Lo que hace bien, no lo hará mejor: es mucho más fácil pasar de hacer algo bien a hacerlo excelente, que pasar de hacer algo mal a hacerlo mediocre. Hay una razón de eficiencia.

Ahora bien, el mismo Drucker sugiere usar el método de feedback para conocer las propias fortalezas: cada vez que se toma una decisión importante definir cuál es el nivel al que se desea llegar. Pasado unos meses, revisar dónde se ha llegado y contrastarlo con el nivel original. En dos o tres años, uno tendrá suficiente información sobre las principales fortalezas y las debilidades de uno mismo.

Con relación al modo de trabajar Drucker sugiere que cada uno identifique las características más relevantes: si resulta fácil trabajar en equipo o de modo individual; si uno se siente cómodo como decisor o como asesor; si improvisa con facilidad o más bien requiere contar con toda la información antes de actuar; si aprende escribiendo, hablando, leyendo o escuchando. 

En tercer lugar, los valores de una persona también son determinantes. Por ejemplo, definirán que una persona se sienta cómoda en una determinada posición de una organización. No hay que olvidar lo que señala Drucker: las organizaciones también tienen valores, y para que alguien esté satisfecho en esa organización no puede haber un contraste fuerte entre sus valores y los de la organización.  Los valores son las razones de fondo por las que alguien decide algo: aquello que le obliga a moverse o dejar de hacerlo. Podrán ser éticos o no; la ética agrega una cualidad más profunda a las decisiones, pero ahora no tenemos espacio para detallarla. Lo dejaremos para otro artículo.

En todo caso, sí creo conveniente adelantar otra pregunta que también debiéramos hacérnosla cada uno: ¿cuál será mi contribución? Si tengo la oportunidad de decidir sobre mis competencias y lo que busco es el mayor desarrollo de mi personalidad, no puedo dejarme de interrogarme por lo que será mi principal contribución: aquello por lo que deseo ser recordado, como comentaba Joseph Schumpeter.

Y como esta contribución no podrá ser ajena al entorno que nos rodea,
lo que cada uno también debiera preguntarse es: ¿cuál es mi lugar?

Si el don más grande que hemos recibido los habitantes de esta parte de la historia humana es la capacidad de decidir sobre sí mismos, no está de más que echemos una mirada a cómo lo estamos haciendo.

Una aclaración sobre una realidad espiritual que procuro vivir

Alejandro Fontana, PhD

Ante los comentarios que han surgido en los medios de comunicación y en las redes sociales sobre el Opus Dei y el Motu proprio “Ad Charisma tuendum”, me parece conveniente compartirles algunos elementos que pueden ayudar a hacerse una idea más precisa del hecho.

Llevo más de 40 años viviendo el espíritu del Opus Dei, y puedo decir, de primera mano, lo que este modo de vida puede hacer en alguien. Los cambios que se han dado en mi modo de ver y enfocar la realidad; lo que me ha permitido descubrir que debo cambiar; la claridad doctrinal a la que me ha permitido acceder; y también, el impulso y el apoyo que he recibido para crecer como persona son, para mí, un testimonio evidente. Lo que recoja aquí, lo hago solo a partir de mi experiencia personal.

Lo primero que aclararía es que las realidades espirituales no pueden calificarse con las categorías temporales: poder, influencia, dominio, imperio, etc. Siempre será una tentación próxima actuar de ese modo, porque las realidades espirituales las gestionan personas humanas, y por tanto, es fácil pensar que estas categorías frecuentes en las realidades económicas y políticas se extienden a realidad espiritual. Pero no es así. La capacidad espiritual de una persona o la inteligencia espiritual -como la define el Richard Wolman, profesor del Medical Center de Harvard- es la capacidad que nos permite preguntarnos por el sentido de la vida, y experimentar la conexión entre cada uno de nosotros y el mundo.

Hace referencia, por tanto, a un ámbito muy personal e interno, donde no cabe hablar de poder, ni de dominio, ni de imperio de otros. Pienso que al pretender conceptualizar a una organización de carácter espiritual -un grupo de personas o de fieles, como en este caso-, fácilmente uno es objeto de un error de conceptualización, porque perdemos de vista que en esa realidad lo que prima es el individuo y no los objetivos de un grupo. Lo espiritual hace referencia al sentido de la vida personal, y esto es único, irrepetible y exclusivo en cada individuo.

Cuando el 2 de octubre de 1928, el Señor hizo ver a San Josemaría Escrivá de Balaguer una realidad que se había diluido a lo largo de los siglos en la Iglesia Católica: que cada uno de los fieles estaba llamado a la santidad, es decir, a vivir su realidad particular única, irrepetible y exclusiva entorno al deseo de desarrollar una amistad sincera y personal con el Señor, no solo le dio el encargo de exponerlo a todos los hombres, en todos los lugares y en todos los tiempos. Al mismo tiempo, le mostró también que debía haber un grupo de fieles cristianos, que sin ninguna particularidad, mostraran al resto de los fieles que este mensaje no era una utopía, sino una realidad totalmente realizable y viable.

Por tanto, debía haber unos hombres y unas mujeres de diversas profesiones y oficios: artistas, payasos, ingenieros, campesinos, personas del servicio doméstico, peluqueros, policías, madres de familia, etc. que simplemente viviendo su vida dieran testimonio que en esas circunstancias de la vida, una persona puede vivir y crecer en la amistad del Señor, hasta convertirse en un santo de altar.

Esta ha sido la razón por la que el Fundador del Opus Dei, y luego, quien lo sucedido en la dirección de la Obra buscaron que el traje jurídico en la Iglesia fuese el adecuado a esta realidad; una realidad que resultaba nueva para la Iglesia. A esa solución se llegó el año 1982, cuando el Papa San Juan Pablo II erigió el Opus Dei en Prelatura personal. Por eso, a mi entender, el Motu proprio Ad Charisma tuendum muestra que la realidad espiritual del Opus Dei aún no se ha comprendido del todo en la Santa Sede. El capítulo pendiente sería comprender que el carisma del Opus Dei es ser solo fieles cristianos, como todos los demás fieles de la Iglesia, sin ninguna diferencia externa.

Pongo un ejemplo que puede ayudarnos a entenderlo. Imaginemos una familia compuesta por el papá, la mamá y cuatro hijos. Sin ninguna duda, podemos afirmar que todos los hijos tienen la condición de hijo de igual forma. Ninguno es más hijo de sus padres que los demás. Sin embargo, si uno de los hijos decidiera, en un momento de su vida, querer mucho a sus padres y esforzarse por atenderlos en todo, podríamos afirmar con completa seguridad que ha habido un cambio fundamental en él. Y al mismo tiempo, podríamos afirmar que este cambio no ha modificado en nada su condición de hijo. Sigue siendo igual de hijo de sus padres -ni más ni menos- que cualquiera de sus hermanos. El cambio se ha dado solo en su interioridad: la realidad espiritual. Esto es lo que le sucede a un fiel del Opus Dei: internamente ha decidido tratar con más cariño al Señor, sin que se dé ningún cambio en su condición de fiel cristiano, aunque sí se produzcan unas acciones externas acordes con esa decisión suya.

Pues bien, esta es una realidad espiritual para la que las categorías del derecho canónico aún están en fase de entendimiento. Y por eso, se comprende, sin ninguna admiración, algunas decisiones con relación al traje jurídico que no sean los más adecuados para esa realidad espiritual. Sin embargo, como en la Iglesia Católica, donde está Pedro está Cristo, no resulta nada difícil tener la seguridad de que por este camino se llegará a la total comprensión.

El amor a la Patria

Alejandro Fontana, PhD

Hay bienes que solo se estiman cuando se pierden. Uno de ellos es el sentido de la patria. Quienes por algún motivo han perdido su condición de ciudadano de un país, han experimentado una soledad y una pérdida muy grande, quizás semejante a la que experimenta un niño cuando pierde a sus padres.

La patria es una realidad que cumple un papel semejante al del hogar; es ese terruño donde a uno se le comprende y quiere por el simple hecho de ser, y no por lo méritos muchos o pocos que posea. Por eso, una patria ofrece su cobijo sin preguntar el color, ni la estatura, ni el coeficiente intelectual. Simplemente acoge, y brinda su apoyo -en la medida de sus posibilidades: de las posibilidades de los que son mayores en la casa. Todos los que hemos tenido la gracia de nacer en nuestro país hemos recibido ciudadanía y un reconocimiento ante los demás pobladores del mundo. Y junto con ello, hemos heredado una historia: los hechos que unas vidas concretas han desplegado en este espacio, y que de una manera u otra han marcado nuestro modo y estilo de vivir.

El amor a la patria no puede dejar de reconocer que la patria impacta en la identidad personal. La patria como la familia imprimen carácter. Nuestro ser tiene un contenido peruanísimo, que solo se adquiere cuando se nace o se arraiga aquí, y sin que esto deteriore contenidos que alguien pueda haber heredado o forjado en otros espacios y tierras. La persona humana es un ser interiormente infinito, y así, está abierto a las interacciones con otras personas humanas, y es capaz de adoptar en su personalidad formas de terceros hasta hacerlas propias.

Como la primera actitud del auténtico amor es el aceptar, el amor a la patria se manifiesta en aceptar la identidad que ella nos da. Aquí no interesa si la patria que nos ha acogido es grande o pequeña; si es poderosa o débil; cultivada o incipiente; rica o pobre. Es el reconocimiento de que somos de esa nación, como lo somos de una familia, de unos padres y hermanos. De allí que el verdadero amor a la patria se acompañe, de un lado, por el conocimiento de la realidad -tal como fue-; y de otro, no exista un juicio crítico y superficial de los hechos pasados. Algo propio de quienes se juzgan mejores que los antepasados, porque ellos saben lo que debió hacerse, y olvidan que “después de la guerra, todos somos generales”.

Y nuestra identidad peruana no puede construirse al margen de la realidad: los peruanos somos hijos de extremeños, andaluces, castellanos, aragoneses, tallanes, chachapoyas, huancas, quechuas, aimaras, mochicas y chimúes en primera instancia; y luego, de otras culturas con el resto de las migraciones, formando así una mixtura que solo el amor humano puede imaginar. No debemos dejar de tener presente, que en una de las primeras normas de la Corona de Isabel y Fernando fue la promoción de los matrimonios entre españoles y mujeres indias, y entre indios y mujeres españolas.

El amor a la patria supone también una inquietud por conocer la verdad sobre nuestra historia, y no quedarnos con lo que intereses particulares muestran. Debemos estar atentos a ellos no nos cambien la narrativa. Durante mucho tiempo, intereses extranjeros han distorsionado la realidad española con la llamada Leyenda Negra. Solo a modo de ejemplo: la conquista del imperio Inca y del imperio Azteca no fue una obra solo de españoles; fue una alianza entre ellos y los pueblos indígenas sojuzgados por los gobernantes de ambos imperios. Los Chachapoyas: los habitantes de lo que hoy llamamos Kuelap, lucharon junto a Francisco Pizarro contra Atahualpa.

El amor a la patria también debe percibirse en el cuidado del bien común, de la infraestructura pública, del ornato de nuestras ciudades, de sus parques y avenidas; y por supuesto, del ambiente en las vías públicas. Todo lo que podamos hacer por mejorar nuestro civismo construye más patria.

Y un elemento que nunca puede faltar en el amor a la patria: la preocupación por los débiles de nuestro país. Dicho así, todos podemos ocuparnos de otros. Esto es una parte importante del sentido de la patria. Por eso es que muchos extranjeros se hacen completamente peruanos, porque viven y buscan la mejora de nuestros compatriotas más necesitados. Estoy seguro que se nos vienen muchos nombres a la mente; hoy solo quiero mencionar tres: Adolfo Cazorla y su preocupación permanente por las mujeres aimaras; Willen van Immerzeel, fundador de Pachamama Raymi, que ha cambiado la vida de muchos compatriotas nuestros en el interior del país; y Richard Graeme, el primer CEO de Gold Fields, que le dio una oportunidad nueva a Hualgayoc y a muchas comunidades de esa zona.    

¿Qué ayuda a la resiliencia de las empresas?

Alejandro Fontana, PhD

La agilidad organizacional es otra de las dimensiones que estos autores recomiendan tener. Según ellos, más que grandes estructuras jerárquicas, conviene contar con líderes que estén muy cerca del mercado, y que sean capaces de identificar los posibles problemas antes que estos se conviertan en crisis. Y no solo problemas en la producción, también los sociales y los que ponen en peligro la reputación de la empresa.

Un artículo de la Harvard Business Review (HBR) de fines del año pasado, escrito por Paul Polman y Andrew Wiston, sugiere 6 elementos para asegurar la resiliencia de una organización. Estas recomendaciones vienen avaladas por la revisión que estos autores han hecho de la literatura empresarial y la experiencia que ellos han vivido en las organizaciones donde han intervenido. Polman fue el CEO de Unilever en momentos difíciles para la empresa, y supo dirigirla hacia un posicionamiento de liderazgo en su sector.

Las sugerencias que estos autores proponen son tres elementos clásicos: flexibilidad financiera, diversidad en el portafolio y agilidad organizacional; y tres, más innovadores en el sector empresarial: moverse por un propósito, generar confianza y atender stakeholders. Brevemente, vamos a discutir las recomendaciones de estos autores, y procuraremos encontrarle alguna aplicación a nuestro contexto.

La flexibilidad financiera implica la capacidad de generar más recursos económicos, y por tanto, requiere una inversión en la gente, en las marcas, en I&D y en la producción para mejorar la calidad y ser competitivo. Pero, al mismo tiempo, la organización debe ser capaz de adaptarse a los cambios bruscos que el entorno genera, buscando modelos de organización capaces de mantener unos estados financieros saludables. Por ejemplo, modelos de asociación con colaboradores que les permitan una mayor autonomía e independencia.

Según estos autores, la diversidad de portafolio permite un manejo más balanceado de las altas y bajas del mercado. En el caso concreto de Unilever, este criterio lo llevó a la adquisición de productos y marcas que podían complementarse. Ellos señalan que la tendencia hacia una economía NET-ZERO hará que los productos, las cadenas de valor de transporte, energía, edificaciones y muchas más se desvanezcan o cambien dramáticamente. De modo que las empresas con pocos productos en su categoría no sobrevivirán al cambio que se viene.

La propuesta de los tres elementos restantes proviene de la visión que estos autores tienen de la empresa. Para ellos, las organizaciones fuertes son y serán aquellas que entreguen más al mundo de lo que han tomado de él. Organizaciones que tengan un propósito claro, y que sean capaces de generar confianza a su alrededor.

El propósito significa que una empresa conoce su razón de ser y es capaz de regresar a él frecuentemente. ¿Y esto que significa? En la experiencia de Polman, esto implicó conseguir que todos los altos ejecutivos de Unilever conociesen su propósito personal. Según él, fue un proceso largo de todo un año, con muchas idas y vueltas, pero sumamente necesario, porque una empresa con misión debe estar compuesta por las personas correctas.

La confianza con los stakeholders es otra de las palancas que permiten que una organización sea más resiliente. Algo que se construye con facilidad cuando la organización se mueve por un propósito y actúa de modo coherente con él. Y que en algunos casos se favorecerá con una actitud de transparencia.

Finalmente, el trato con todos los stakeholders es fundamental. Desde los programas que permitan una atención mejor a los propios colaboradores; el modo de llevar las relaciones con los proveedores, buscando que se conviertan en sociedades de innovación en lugar de solo relaciones transaccionales; el impacto en los consumidores, procurando que tengan una vida mejor; o trabajar con inversionistas que estén preocupados por la creación de valor en el largo plazo.

Pienso que todas las recomendaciones de estos autores son muy válidas en el contexto actual de nuestro país. De todas podemos sacar alguna aplicación. Para terminar este artículo, quisiera fijarme solo en una de ellas: la conveniencia de que nuestras organizaciones tengan un propósito definido, y por tanto, que cada uno de los directivos haya definido también, de modo personal, el suyo. Solo si sabemos dónde vamos, podremos tener claridad sobre los medios que convendrá optar para conseguirlo.  

Unos aprendizajes de estos tiempos de incertidumbre

Alejandro Fontana, PhD

Cuando uno tiene oportunidad de reflexionar sobre lo vivido, saca enseñanzas que pueden convertirse en diferenciales. Por eso, muchos autores aconsejan tomarse un tiempo para esta labor. No es poco frecuente que la vida parezca ir tan rápido, que no permita este tipo de acciones. No hay que confundir lo urgente con lo importante. Y para vivir mejor el presente, como comentó Marian Rojas en la conferencia que dirigió a la Asamblea Alumni del PAD el pasado 23 de junio, hay que detenerse a mirar con tranquilidad el pasado, y no angustiarse por el futuro.

En este sentido, aprecié mucho la explicación que ella dio sobre la segregación de cortisol y los impactos que origina en el organismo cuando se da de modo inadecuado. Según esta PhD en psiquiatría, esta hormona se segrega cada vez que el organismo debe enfrentar una situación extrema. Ella es la responsable del estado de tensión que conviene tener ante un peligro inminente, de allí que sea la causante del estado de alerta del organismo.

Sin embargo, como ella misma explicaba, el cerebro humano no es capaz de diferenciar una situación de peligro real de una que solo es imaginaria. En ambos casos, manda segregar esta hormona para poner en alerta del organismo. El inconveniente de esto es que el estado de alerta agota al organismo, y le ocasiona problemas de orden físico, psicológico y conductual, que pueden ser muy graves.

En este contexto de estados de alerta y sus inconvenientes, puedo exponer algunos de los aprendizajes que extraje de de este tiempo de dificultades.

El primero de ellos está relacionado con una convicción mayor sobre la fragilidad humana. A diferencia de lo que en ocasiones consideramos, la persona humana es muy frágil. Si en algún momento hemos pensado que tenemos todos los hilos de nuestra vida en la mano, la realidad nos ha mostrado que esto no es así. En consecuencia, conviene siempre una actitud humilde, especialmente en el trato con los demás, y sobre todo, en la consideración que damos a nuestras opiniones y decisiones como directivos. No siempre serán las mejores, y conviene escuchar a quien nos puede y debe decir algo.

Al mismo tiempo, también conviene vivir poniendo horizontes a nuestro trabajo, al encargo recibido y a las iniciativas en las que uno participa. Es muy distinto trabajar sabiendo que un encargo tiene un horizonte de dos años, que vivirlo sine die. Muy probablemente, el tiempo se gestione de una forma más ordenada y menos impulsiva, y se vea de modo más objetivo. Además, esto permite tener una visión de paso, que es conforme a nuestra realidad; y se piense, por ejemplo, en los sucesores procurando formarlos.

Para quien participe de la fe cristiana, esta realidad será más facilidad de asumir. La fe cristiana no solo ayuda a comprender que somos seres contingentes, sino que atendiendo a esta realidad, explica que la razón de ser de cada uno de nosotros no es producto del azar, sino de un acto de elección particular y personal del Creador, a quien llama y reconoce como Padre, y que precisamente es en la casa del Padre donde termina nuestro viaje por el mundo.

El segundo aprendizaje para mí es la necesidad de vivir con un desprendimiento personal. Creo que todos hemos experimentado en algún momento cómo el miedo paraliza. Muchos amigos y conocidos, y quizás, nosotros mismos nos hemos quedado inmovilizados, sin hacer nada por temor a perder lo que consideramos valioso. Por supuesto, no me refiero a hacer imprudencias, pero si llamaría la atención sobre una inacción por temor a perderlo todo.

El miedo a quedar mal, por ejemplo, puede conseguir que en muchas ocasiones no hagamos el bien que está en nuestras manos. Tememos equivocarnos, y como consecuencia de eso, no corregimos una mala actitud en un colaborador o no reclamamos el adecuado estándar de calidad. Por temor a equivocarnos, podemos esquivar un cambio adecuado en la estrategia del negocio, y dejamos que el status quo siga manteniéndose en la empresa con el consiguiente deterioro.  

El miedo, como comentaba Marian Rojas, puede haber sido generado por un fantasma producto de la propia imaginación, pero incluso, en este caso paraliza, y trae todas las consecuencias negativas que he mencionado.  

El tercer aprendizaje está en la actitud colaborativa. Para salir de los estados de incertidumbre se requiere una actitud colaborativa de todos los que conforman la organización. Pero esta actitud colaborativa no se dará si cada uno de sus miembros no es consciente que las crisis son una invitación también personal. Si uno la acepta en su propia vida, entonces se convierte en parte de la solución; si no, es parte del problema que la dirección debe resolver. Los retos grandes requieren del tiempo, de las inteligencias y las voluntades de varios actores. Y esto, ¿qué implica?, ¿qué beneficios tiene para cada uno? La respuesta es sencilla: el propio desarrollo. En medio de las crisis se crece más fácilmente en valores, en virtudes y en conocimiento. Por lo tanto, este tiempo de incertidumbres que estamos viviendo debería haber significado para cada uno de nosotros un tiempo de crecimiento de nuestra personalidad, de nuestra espiritualidad y de nuestra capacidad profesional.

Para terminar, no olvidemos la vieja afirmación que establece que donde hay crisis, hay también oportunidades. En parte confirma lo que hemos dicho, porque ¿qué se requiere para aprovecharlas? cabeza fría: no paralizarse con el miedo; claridad conceptual para encontrar dichas oportunidades; y un grupo de personas decidido a asumir el reto con ilusión y entusiasmo.

Los aprendizajes que las crisis nos dejan: el aspecto más valioso de estas circunstancias poco deseadas

Alejandro Fontana, PhD

Con ocasión de una presentación que debía hacer, tuve que hacer una reflexión sobre los aprendizajes que me había dejado este tiempo de especial incertidumbre generado por la pandemia y el ambiente político de nuestro país. Ahora deseo compartirlas con ustedes, por si les fuera útil.

Antes de hacerlo, desearía recoger una conocida afirmación: donde hay crisis hay oportunidades. Lo ordinario es que las crisis nos asusten; que deseemos navegar con viento tranquilo y claridad; que los días siempre sean soleados y apacibles. Sin duda, todos esos momentos son gratos, pero la belleza y la paz no solo radican en el mundo exterior. En una persona humana, donde deben radicar fundamentalmente es en su interior, como el silencio y la paz están presentes en el piélago del océano, aunque en su superficie exista una agitación abrumadora.

El silencio y la paz interior son probablemente las señales más profundas de humanidad, es decir del auténtico gobierno uno mismo. Y qué contraste entre esta actitud y lo que en estos días estamos viendo que los movimientos pro choice producen en USA. Se agitan y gritan violentamente, porque sienten que han perdido. Esta reacción muestra una falta de racionalidad, porque no utilizan las ideas para cuestionar una posición, sino que usan la violencia. A fin de cuentas, se cumple la afirmación de que donde hay mentira, no puede haber racionalidad.   

Pero volvamos al tema que venía tratando; ¿por qué no debemos asustarnos con las crisis? Pienso que la respuesta va en la línea de los aprendizajes y el crecimiento que podemos extraer de ellos. Una crisis siempre es una invitación. Se nos presenta sin que la hayamos buscado -como la vida, que también se nos ha presentado así, sin que la hayamos buscado. Entonces uno puede responder con una actitud de aceptación, o rechazarla. Y uno la rechaza cuando se queja, se amarga, se resiente y se rebela.

En cambio, aceptar una crisis lleva a buscar las oportunidades para salir de ella: los modos que resuelven los problemas que ella ha generado. Y esto lleva a la creatividad; a calmar el ánimo, y por tanto a ver con más claridad posibles alternativas, criterios que no deben dejarse de lado. Se conciben también planes de acción más viables. Es decir, se produce una mejora de la racionalidad y una mejora también de la virtuosidad. No hay que olvidar que la plenitud de la persona humana se da cuando uno ha aprendido a gobernarse adecuadamente, y por tanto, sabe que no existen reacciones, sino que estas siempre son decisiones personales que uno toma, y que deben traducirse en bienes para los demás y para él mismo.

Las crisis son por tanto escuela de aprendizajes: positivos o negativos. Positivos si aprendemos a pensar mejor, a actuar con cabeza fría, y al mismo tiempo, somos más responsables, capaces de llevar más carga, más ordenados, mejor organizados, y un largo etcétera que depende de las cualidades que pueden desarrollarse en las circunstancias peculiares que a uno le toque vivir.  

Por lo tanto, ¿qué aprendizajes me han dejado este tiempo de pandemia y de incertidumbre política? En primer lugar, que los seres humanos somos muy frágiles; y que una leve variación -un minúsculo organismo- puede destrozarnos. Algo que con facilidad olvidamos, porque en muchos momentos nos consideramos capaces de tener el control total de nuestra vida. Pero en la realidad, no tenemos todos los hilos en la mano.

En segundo lugar, que nos conviene vivir más desprendidos de todo lo recibido: recursos económicos, el tiempo, y en general, de todo. Somos viajeros –viatores- según la sabiduría cristiana. Y como ocurre cuando uno está de viaje: se es más consciente de la temporalidad y del espacio. Sin una actitud de desprendimiento, surge el miedo, y este paraliza: no me atrevo a salir de casa, todo me asusta, todo es causa de inquietud por lo que pueda perder; y así, se pierden muchas oportunidades.

Finalmente, que durante las crisis, el trabajo en equipo es quizás el mejor medio para superar los momentos inciertos. De un lado, es muy eficaz; y de otro, siempre contagia optimismo. La actitud colaborativa es uno de los mejores ingredientes para el aprovechamiento de las oportunidades, porque genera palanca y los obstáculos se vencen más fácilmente; y porque el empeño y la dedicación de los demás arrastran a dar más de sí.  

Quizás nos convenga poner en limpio qué hemos aprendido -de modo personal-, de estos últimos tiempos. Es muy probable que descubramos más razones para no temer tanto este tipo de circunstancias.  

Las exigencias más profundas de la verdad en la actividad directiva

Alejandro Fontana, PhD

La verdad en la actividad humana implica atender dos dimensiones: la equivalencia entre lo que se dice y lo que se piensa, y la equivalencia entre lo que se piensa y la realidad. En la apreciación común, sin embargo, el acento suele ubicarse principalmente en la primera dimensión. El que alguien haya dicho algo distinto a lo que sabía es para todos señal de que ha transigido lo debido. Para poner un ejemplo que es de dominio público, la opinión general que generó el affaire de las vacunas: ¿Cómo podían unas personas decir algo que ellos sabían que no era así?

Sin duda, la equivalencia entre lo que se sabe y lo que se dice afecta la verdad; pero una adecuada valoración de esta dimensión es algo más complejo que podríamos tratar en otro momento. A modo de muestra, no todos los receptores de nuestra comunicación están preparados o habilitados para conocer lo que sabemos. A un niño, por ejemplo, los padres no le comparten todo lo que ellos llevan en su mente, por la sencilla razón de que hay temas que no los entenderían o que su conocimiento podría distorsionar su actitud. Es decir, hay ámbitos de lo que uno conoce que no se comparten por prudencia, o porque el interlocutor no tiene necesidad de conocerlos, y muchos motivos más totalmente válidos.

Ahora bien, es la otra dimensión de la verdad: la equivalencia entre lo que uno piensa y la realidad la que con frecuencia dejamos de lado. Como si no fuera del todo importante, o como si su lectura obedeciera a los prejuicios de cada uno, y existiera una amplitud de posibilidades. Algo así, como si hubiera ausencia de objetividad. Y esto, no es así.

Observando con detenimiento, podríamos decir que la verdad es una cualidad que supera lo humano. El Cristianismo lo tiene muy claro. En esta cosmovisión, la Verdad es una cualidad divina, más aún es una Persona; y el planteamiento cristiano a lo que impulsa es a su conocimiento: el hombre cristiano debe buscar y tratar de conocer la Verdad. En este sentido, lo que comenta Enrique Morós es muy significativo: a los cristianos de los primeros siglos no les agradaba que los llamaran “hombres religiosos”; ellos, más bien, querían que los reconocieran como “filósofos”, es decir, hombres que aman la verdad y que la buscan.

La equivalencia entre lo que se piensa y la realidad es una condición a la que conviene poner más atención. La realidad está allí, de modo objetivo y fuera de nosotros; y ella no cambia al ritmo de nuestras consideraciones; es más bien al revés, nuestras consideraciones son las que deben modificarse en la medida que nos aproximamos a ella y vemos aspectos que antes no habíamos apreciado. El hombre siempre debe estar en búsqueda de esa realidad, que permanece inmóvil mientras que todo lo demás gira alrededor.

Como en varias ocasiones me ha comentado el director de mi tesis doctoral, “la naturaleza es terca”. Es decir, la naturaleza no es como la pensamos, sino que ella es como es.  En consecuencia, nuestra actividad debe ser tal que nos acerquemos a ella con una actitud de respeto, y con la intención de comprenderla cada vez mejor.

Es esta actitud de respecto a la realidad -la naturaleza en sí y todo lo que nos rodea- la que resulta ser una cualidad importante en el directivo de una empresa. Si alguien desea dirigir bien, antes de decidir debe estudiar bien los temas, profundizar en las cuestiones, recoger información y valorar las circunstancias. Además, se requiere también una apertura sincera, que se debe traducir en un interés permanente por aprender más dejando de lado los prejuicios.

Esto permite llegar a una adecuada claridad conceptual, que hoy por hoy, a mi juicio, es una debilidad en nuestro ámbito empresarial, tanto practitioner como académico. En la semana, asistí a una sesión de formación de miembros de directorios. La sesión estuvo a cargo de Gonzalo de las Casas. Desde el primer momento, me sorprendió su claridad conceptual. Siendo abogado de profesión, mostraba una precisión en las definiciones de los conceptos contables que se requieren para hacer una lectura adecuada de los estados financieros. Y precisamente, esa claridad conceptual le permitía luego proponer contrapropuestas innovadoras y viables, porque eran del todo razonables.

Siendo como es el ámbito empresarial un contexto de definiciones políticas, es decir, no impuestas, sino razonables, la fuerza de la verdad y la razón -la fuerza de la realidad tal como es-, permite hacer más asequibles a los demás las decisiones, y se convierten así en lugar de encuentro común. La verdad, en sí misma, tiene la capacidad de aglutinar los intereses de quienes se mueven por motivos nobles o leales.     

Una última referencia al impacto de la verdad. Conduce también al decisor a la humildad, porque le ayuda a reconocer que no siempre él tiene la razón; que la verdad más que poseerla de modo pleno, solo se presenta “en proceso de”, como comentó Benedicto XVI. Y que, por lo tanto, siempre reclamará una actitud de desprendimiento con relación a las ideas propias.   

El descanso: ¿qué significa para nosotros?

Alejandro Fontana, PhD

Descansar es para algunos un arte. Un famoso médico americano que trabajaba con mucha intensidad durante la semana, solía decir que solo sabe descansar quien ha trabajado con intensidad. Sin duda, es algo que muchos desean. Pero la realidad también nos dice que es un estado que no todos consiguen.

El adolescente se caracteriza por no saber qué hacer con su tiempo. Eso sí, reclama que se respete su tiempo. Siempre está pensando en descansar; sin embargo, no suele conseguirlo. La falta de actividad le inquieta, pero cuando está en una actividad de descanso, piensa que sería mejor estar en otra. Y como no está seguro si eligió bien, no descansa.  

Al llegar la juventud, la experiencia es distinta.  La persona joven suele sumergirse en una actividad laboral y profesional. Surgen las urgencias: todo debe ser para hoy. Además, hay adrenalina, y uno se entusiasma con la actividad. Se trazan objetivos exigentes; se quiere producir más, hasta el punto de que agobia la falta tiempo. Y no suele encontrarse tiempo para el descanso; y si se consigue algo, se queda inquieto, porque al igual que al adolescente, le preocupa no estar en lo que debería. Suele pensar que otras actividades serían más necesarias, y esto le pesa.

El inicio de la madurez supone un dominio mayor del tiempo. Uno reconoce que la persona humana es un ser histórico, y por tanto, que sus actividades deben seguir un devenir. No es posible decidir y conseguir la ejecución en un mismo acto; tampoco que varias actividades se hagan al mismo tiempo. Uno se da cuenta que es un ser secuencial -incluso la mujer, que aunque tiene una capacidad natural para estar en varias pistas al mismo tiempo- que requiere separar las actividades. Esto es algo que la sabiduría popular ha constatado: “quien mucho abarca, poco aprieta”. O el famoso, “despacito y buena letra: el hacer las cosas bien importa más que el hacerlas”.

La etapa de madurez humana también se caracteriza por el orden, y en sus diversas manifestaciones: el dominio del espacio, del tiempo, y muy especialmente, el reconocimiento de los propios compromisos y la prioridad de acciones que estos demandan. La madurez también permite reconocer las limitaciones personales, y entonces, prevé el modo de proceder para evitar urgencias y descontrol.  Por ejemplo, el que ha aprendido que no puede confiar en su memoria, sabe que debe tener una lista impresa de pendientes. Como consecuencia de haber desarrollado estas capacidades, la persona madura tiende a vivir en un estado de tranquilidad, incluso, con una agenda apretada. Es alguien que ha aprendido a descansar de modo ordinario; o mejor dicho, que ha aprendido a no cansarse excesivamente.

El cansancio tiene varias fuentes. En primer lugar, y lo más inmediato es el cansancio que proviene de nuestra naturaleza. Luego de estar varias horas concentrado en un informe, o de atender intensamente un comité por Zoom, uno siente la pesadez de la cabeza. Por supuesto, que aquellos que han practicado algún deporte regular y disciplinado de adolescentes son capaces de aguantar más. Sin duda, su organismo está más preparado para una actividad exigente.

Al mismo tiempo, uno descubre que el cansancio no solo es físico, o psíquico: el aburrimiento, o el sentirse inútil. La inteligencia, a pesar de ser una potencia espiritual, también se cansa. Le ocurre esto cuando está en el error y no encuentra el camino hacia la verdad. Le supone un estado de inquietud, o porque aún no llega a la verdad o porque no quiere aceptar la verdad. Y esta inquietud la cansa.

Algo semejante ocurre cuando la voluntad se atora en un vicio; y a mayor profundidad del hábito, mayor cansancio. La persona que ha caído en el consumo de estupefacientes tiene mucha dificultad para descansar. Y lo mismo le ocurre a quien se deja llevar por el consumo excesivo de alcohol, o una fuerte dependencia del impulso sexual. En todos estos casos, la falta de enfoque de esta potencia espiritual genera un cansancio.

Como ya hemos examinado dos fuentes de cansancio, creo que podríamos pasar a la tercera que es más profunda: el alejamiento voluntario del Creador.

La trascendencia que tanto vemos necesaria para darle sentido a la vida humana reclama el reconocimiento de un vínculo con el Creador. La carencia de esta relación genera una inquietud; y a mayor lejanía, mayor es la inquietud.

A lo largo de la historia, ha habido muchas personas que han resuelto la cuestión de esta inquietud. Y lo que llama la atención es la capacidad de hacer y el empuje que han tenido durante sus vidas. Han sido personas que han sabido encontrar el descanso a una inquietud más profunda. Agustín de Hipona, un pensador del siglo V, lo expresó de una manera muy clara: “nuestro corazón está inquieto hasta que descanse en Ti”.

Podríamos,  por tanto concluir, que el auténtico descanso tiene mucho de paz: en la inteligencia, en la voluntad, y… en el corazón.        

Es mejor aprender en cabeza ajena, que otros aprendan en la cabeza de uno

Alejandro Fontana, PhD

El incidente protagonizado por William Smith y Chris Rock, el pasado domingo 27 de marzo, en la Ceremonia de entrega del Oscar ha generado comentarios a favor y en contra de la reacción de Smith. No es raro que exista, por tanto, un cierto desconcierto con relación a la calificación del hecho.

El incidente ha traído una serie de consecuencias. Inmediatamente después de la acción de Smith, los ejecutivos de la Academia le pidieron a Smith que abandonara el local, pero él se rehusó. El Departamento de Policía de Los Ángeles estaba preparado para arrestar a Smith tras el hecho, y ha seguido pendiente de la presentación de una demanda para arrestarlo, pero Rock no lo ha hecho. De otro lado, los comediantes y los actores de roles semejantes se han mostrado inquietos por el hecho, y están a la expectativa de las medidas que la Academia de Arte y Ciencias tome contra Smith.    

El día de ayer, Smith ha presentado su carta de renuncia a la Academia, recogiendo en ella que deja la Academia con el “corazón roto”, que ha respondido de modo directo a la notificación de la Academia, y que aceptará todas y cada una de las consecuencias de su conducta.

Sin juzgar el hecho y menos a las personas, -estamos muy lejos de ellos y no tenemos la información suficiente para hacerlo- pienso que de este hecho público en sí-repito, sin violentar el fuero interno de las personas- podemos sacar criterios y aprendizajes para nuestra labor directiva en las empresas, y en general, para nuestra actividad profesional. Como ha comentado el Prof. Sellés, “es mejor aprender en cabeza ajena, que otros aprendan en la cabeza de uno”.

En las relaciones profesionales, hemos de cuidar el nivel de ironía. Una cosa es dejar en outside un comentario o una opinión de un colega; y otra cosa es ridiculizar un gesto, hacer referencia a un defecto físico o despreciar a la persona. En ocasiones, consideramos que la vía cómica es un canal abierto para las críticas, y se lanzan por este medio -con la justificación de que nos hace reír- comentarios hirientes para los demás. Esto no es nada adecuado, y es más bien una señal de pocas virtudes sociales.      

Tampoco es viable que alguien pierda el control de sí mismo. Y menos aún, si se trata de quien ocupa una posición de nivel C o es miembro del directorio. Esto se debe vivir, aunque se esté enfrentando una actitud ofensiva de otro: un subalterno o un colega. Un directivo no puede perder los papeles, porque para dirigir a los demás, en primer lugar, hay que dirigirse a sí mismo. No saber dirigirse a sí mismo, descalifica para dirigir una organización.

Somos seres sociales: no vivimos solos; sino que vivimos con, y esto nos obliga a educar nuestro temperamento y adquirir un carácter apropiado para la vida social. De allí la importancia que ha adquirido en el contexto empresarial el concepto de inteligencia emocional (EI), hasta el punto de llegar a decir, que en este contexto, el factor EI es mucho más relevante que el factor Intelligenz quotient (IQ).

Algo de lo que también debemos ser conscientes es que una actuación ofensiva de un tercero no justifica nunca una respuesta ofensiva. Dicho de modo más general: el que alguien haya actuado previamente mal no justifica que uno pueda actuar mal. Con otro error, no se resuelve un error previo; al contrario, la situación empeora. Y es el mismo criterio el que deberíamos seguir cuando observamos que en nuestro sector se ha extendido una conducta negativa: la adulteración de un insumo en la producción; el uso de estímulos económicos para agilizar los trámites públicos; etc.

Alguien podría comentar que no seguir estas prácticas es perder competitividad. Es cierto que estas prácticas son eficaces en el corto plazo, y además, que parecen inofensivas. Pero en la realidad, no son ni serán una fuente de competitividad, porque la competitividad se apoya en lo real: en las capacidades desarrolladas por la organización humana; o las posibilidades y oportunidades que brinda el territorio donde se opera: geográficas, de clima, de infraestructura, etc. Estas prácticas, en cambio, son cortocircuitos que no desarrollan capacidades, sino que más bien, profundizan cada vez más las deficiencias del contexto -territorio- donde se opera.

Y una última reflexión. La familia tiene un valor tan potente, que quienes no lo han conocido, y por algún motivo lo descubren, arrebata y pasa a pesar más que muchos otros bienes. Este ha sido el caso de William Smith. El mismo comentó que recién había descubierto el valor de la familia cuando llevó a cabo el papel de Richard Williams en la película King Richard.