Alejandro Fontana, PhD.

En una conferencia del 24 de diciembre de 2020, Daniel Goleman, el autor del best-seller Inteligencia Emocional, comentó que la principal característica de la inteligencia emocional es la capacidad de controlar las reacciones emotivas, y que esta inteligencia se caracteriza por generar una paz interior.

A pesar de esta afirmación, pienso que aún muchos de nosotros, directivos de empresas y organizaciones, nos dejamos llevar por nuestra emotividad cuando nos sentimos sometidos por alguna presión. Con mucha facilidad encontramos en el entorno directivo reacciones bruscas, maltratos a terceros consecuencia de una falta de control personal, excesos de sensibilidad, dificultad para disentir en un tema, y mucha facilidad para personalizar las críticas a una idea o proyecto propuesto por alguien.  

Estas reacciones generan un clima laboral denso y complejo, que además tiende a contagiarse a toda la organización cuando el malestar se da en quien hace cabeza. No olvidemos que las organizaciones están compuestas por personas humanas, y que ellas valoran lo que la dirección valora, y ellas tienden a tener el estilo de dirección que se tiene con ellas. Por ejemplo, cuando entre los que dirigen dos áreas o empresas hay cierta enemistad o distanciamiento, esta enemistad o distanciamiento se extiende, con mucha facilidad, a todos los componentes de cada una de esas áreas o empresas.  

Por este motivo, pienso que es bueno que conozcamos más sobre nuestra propia naturaleza humana, de modo que en la medida en que también lo procuremos, avancemos en el control de nuestras emociones o afectividad. El propósito de este breve artículo es aprender algo sobre esta realidad en el contexto directivo.

Quizás lo primero que convenga recordar es el hecho de que la afectividad es una fuente de conocimiento: el conocimiento particular o sensible. Como Fernando Sellés expone -recogiéndolo de la antropología griega clásica-, toda persona humana tiene 11 facultades para percibir los bienes sensibles. De un lado, tenemos los cinco sentidos externos: vista, oído, olfato, gusto y tacto; de otro, cuatro sentidos internos: sensorio común, memoria, imaginación y cogitativa. Y además, están las dos potencias que nos permiten equilibrar el efecto atractivo de los bienes sensibles, o el de apurarnos a adquirirlos cuando su obtención resulte más costosa de esfuerzo. Estas potencias son, respectivamente, el apetito concupiscible y el apetito irascible. Como comentaba, la primera función de estas facultades es recoger información del exterior. Así, por ejemplo, la vista nos dirá si es de día o si ya anocheció; el oído, si el sonido que estoy percibiendo es adecuado o si puede causarme un daño a mi sistema auditivo. La memoria nos traerá al presente un hecho ocurrido antes; la imaginación nos permitirá reconocer un símbolo, aprender un idioma o imaginar una figura geométrica; y la cogitativa, a hacer planes futuros: qué haré mañana, cómo organizaré la semana, qué ropa usaré.

Y en esta labor, participan también los apetitos que he mencionado. El concupiscible, por ejemplo, nos apurará a salir del lugar donde exista un ruido hiriente; y el irascible, a poner más fuerza y ganas para remontar un partido de fútbol que estamos perdiendo.

Llegados a este punto, conviene advertir algo. El conocimiento que adquirimos por estas facultades siempre es particular, es decir, se ajusta a la lectura que hace la correspondiente facultad, y solo a ella. Pongamos un ejemplo, cuando el director comercial se entera que una de sus agencias ha cometido un error en una venta al cliente principal de la empresa, es probable que reaccione de forma muy airada, y que, además, él mismo tienda a angustiarse. Es probable que en ese momento se le pasen por la cabeza las consecuencias que dicha acción podría traer: la pérdida de la cuenta más importante; el inicio de cierta desconfianza del cliente; la repercusión que el hecho tendrá en su propio prestigio profesional; o la posible reacción del gerente general y del directorio. También es cierto que todas estas consecuencias puedan tener un punto de partida que es real, pero lo que no debemos perder de vista es que en esta reacción afectiva hay un ingrediente involuntario, pero también real: está participando nuestra afectividad que hace su lectura del hecho según las facultades sensibles involucradas. En este caso particular, es muy probable que la imaginación esté jugando un rol importante: presenta unos hechos como si fuesen realidad, aunque realmente no hayan ocurrido, y más aún, quizás nunca ocurran.

A esto es a lo que me refería cuando comentaba que el conocimiento es particular. Por eso, si uno no aprende a controlar la imaginación, uno puede angustiarse ante unos fantasmas que solo ha generado la imaginación, pero que no existen. Es decir, uno puede sufrir, y mucho, sin una razón proporcional; solo por el hecho de no haber aprendido a controlar su afectividad.

Esta función de la afectividad de dar una lectura según las facultades sensibles involucradas hace que el espacio y las condiciones de trabajo sean factores a tener en cuenta cuando se evalúa el clima laboral. Si el lugar donde los operarios deben cambiarse es pequeño, está mal ventilado, los servicios higiénicos no están limpios y el lugar se caracteriza por tener un olor desagradable, no es de extrañar que a estos operarios les cueste identificarse con la empresa. Entre otros posibles motivos que puedan presentarse y que estén generando una falta de identificación con la empresa, habría que considerar también que su sentido del olfato les está pidiendo “huir” de ese lugar.

Para dirigir una organización, por tanto, conviene profundizar más sobre cómo es y funciona la naturaleza humana. Así como la realidad física tiene unas reglas que nos permiten gestionarla, la realidad humana también tiene las suyas. Dejo para una segunda parte, el análisis de otra función importante de la afectividad: ser motor de actividad.

En un artículo clásico de HBR, Frederick Herzberg recoge una pregunta que él hizo a muchos directivos de empresas y la respuesta que recibió. El les preguntó: “Si yo le planteo a un empleado: haz esto por mí o por la empresa, y en recompensa te daré un premio, un incentivo, un status mayor, una promoción, o cualquier tipo de retribución que exista en el sector empresarial, ¿estoy motivando al empleado?” Según Herzberg, la respuesta casi unánime que él recibió fue: “Sí, eso es motivar”.

            Como comenta Fernando Sellés, toda cohesión social solo se da entorno a la virtud: la prudencia en el plano de la razón práctica, con su principal manifestación, la veracidad en las relaciones; y la virtud de la amistad en el plano de la voluntad. De este modo, veracidad y amistad son condiciones para la unidad de la empresa, y por tanto, para su sostenibilidad en el tiempo.

            Por eso, en este documento voy a intentar responder algunas preguntas con relación a la amistad: ¿qué la caracteriza? ¿cómo se construye? ¿qué supone?

            La amistad es la virtud más alta de la voluntad. Como virtud es un hábito que caracteriza a la persona que es capaz de hacer amigos. Es decir, dispone a la voluntad para asumir la tarea de construir más amistades. De otro lado, la amistad solo se construye uno a uno, nunca en grupo, aunque haya elementos comunes en el grupo: intereses, aficiones, tareas, retos. La amistad siempre exige pasar al plano de la persona, y no olvidemos, este es único e irrepetible, de allí que no pueda construirse en grupo.

            Precisamente por eso es que la amistad exige ser libre: es una decisión del sujeto, no es una acción condicionada por la lectura de alguna de nuestras facultades: vista, oído, imaginación, razón o afecto. No olvidemos que la persona es un fin en sí mismo, y por tanto, no puede reducirse a ser objeto de una de estas facultades; objeto en el sentido de elemento poseído por ellas. Mi facultad puede pedirme la compañía de una persona del mismo modo como otra me pide una gaseosa, unos zapatos distintos o un plato de comida; pero esta petición no es el inicio de una amistad, porque a esa persona no la busco por quien es, sino por lo que su compañía le brinda a mi facultad particular.  

            Nos puede parecer difícil que la amistad exija este nivel: al menos en nuestra experiencia no nos parece que sea tan exigente, porque en el inicio de algunas de nuestras amistades hubo una reacción de este tipo en nuestras facultades. Sin embargo, lo que confirma que este tipo de reacciones no es el inicio de una amistad es probablemente la experiencia, también propia y extendida, de que tenemos pocos amigos a pesar de haber conocido y tratado a tantas personas.

            Como la prueba de la virtud es el tiempo: hablar de virtud es hablar de estabilidad; si no permanece, es que no la hay. En esos casos, no ha existido la virtud de la amistad, porque al inicio y en todo el proceso no hemos actuado libremente, lo hemos hecho condicionados por alguna de nuestras facultades. Y en esto es muy cierto lo que afirma Juan Luis Lorda: a pesar que nuestra sociedad habla y defiende mucho la libertad, se ha olvidado que la principal dimensión de la libertad es la interior: la capacidad de moverse sin estar condicionado por nuestras facultades: no me cae bien; me parece que solo habla de sí; no me gusta su tono de voz; no sabe comer; no sabe hablar…

Todo esto no significa que a partir de ahora no cuidemos mejorar nuestros modos de comportarnos y de aparecer. Parte del cultivo personal es precisamente este: hacernos más fácilmente amables. Es decir, que no exijamos a los demás unas condiciones “heroicas” para tratarnos y comprendernos… ¡Buen favor les haremos a los demás si procuramos cultivar nuestros modos!

            Pero en lo que se refiere a nuestra actuación, hemos de procurar que ella sea lo más libre posible; que no esté condicionada por nuestras emociones, y que sea capaz de encontrar la persona que hay escondida en las apariencias del otro. En la empresa, esta libertad se traduce en una actitud: la apertura para hacerse amigo de todos, sin excluir a nadie de esta posibilidad, porque -y esta es otra característica de la amistad-: supone predilección, una aceptación previa a cada una de las personas. Hemos de buscar que nos interesen sus inquietudes, sus intereses, sus deseos, sus preocupaciones, incluso lo que no nos hayan manifestado, pero que podemos adivinar.

            Y cuando digo nos interesen, significa que nos compramos sus problemas, porque la característica de la amistad no es dar algo, como ocurre en la justicia, donde a cada uno se le da lo suyo. La amistad significa darse uno mismo: poner en juego las propias capacidades sensibles, intelectuales y de hacer; la propia presencia; la identificación de sentimientos; y el propio tiempo…

            Aunque nos vayamos un momento a un plano mucho más profundo, pienso que es conveniente mencionar algo que Fernando Sellés recoge cuando califica a la verdadera amistad. Como la amistad solo se da entre personas, para este autor no hay amistad verdadera si el amigo no procura ayudar a su amigo a descubrir el propio sentido personal. La idea es profunda y muy atractiva: a fin de cuentas, una persona se define por su razón de ser, y ningún conocimiento es más deseable que descubrir el fin por el que fuimos llamados a la existencia.

            Llegados a este punto, ¿qué demanda la virtud de la amistad? ¿qué exige trabajar en el propio modo de ser para hacerse capaz de sembrar amistad? Recojo algunas consideraciones de la experiencia:  

a) A mayor control del propio carácter y temperamento, más facilidad para hacer amigos. Si por ejemplo uno tiende a rumiar los eventos vividos, conviene controlar especialmente esa dimensión del temperamento: descoloca mucho…

b) Tener en cuenta que los hombres tenemos derecho a equivocarnos, y por tanto, no nos deben airar los errores de los demás. Tampoco quejarnos de sus equivocaciones. Ayudar a superar esas limitaciones personales, pero sin pensar que son el desastre final, y menos hacerlo sentir así.

c) Viene bien no tensar las relaciones. “Sonreír más, ceder y esperar…” La capacidad de autocontrol puede ayudar a no tensar las relaciones. La amabilidad en las formas es una buena manera de crear un ambiente grato: un por favor, un gracias, un gesto amable, un ceder el paso, un tono alegre y relajado… Estos detalles generan un ambiente de respeto y de atención. Y el esperar puede ser necesario no solo para que los demás cambien; en ocasiones, también puede ser el tiempo que uno mismo necesita para modificar una dimensión de su propio carácter.

d) Tener un verdadero interés por los demás, que se traduzca en que sus preocupaciones sean las nuestras. Si tenemos capacidades que podemos poner en juego para apoyar alguna de estas preocupaciones, lo propio de la amistad es hacerlo: en eso consiste la amistad, en poner a disposición de los demás nuestras capacidades.

e) Tener la actitud de hacer favores. Es una forma muy sencilla de hacer amigos. Toda vida tiene complicaciones, por lo tanto, siempre viene bien un apoyo amable de alguien, incluso en temas pequeños. Los demás terminarán valorándolo…

f) Y no dejar de rezar por ellos y por sus familias. Pedirle a la Providencia Divina que vele por ellos es una manera muy sencilla de desear lo mejor para cada uno. Y además, uno comprueba cómo la Providencia actúa, y ayuda a modificar los modos de ser de los demás, aunque algunos de ellos nos hayan parecido antes inamovibles.