Alejandro Fontana

Without explicit consequences for bad actions, there is no positive learning in the organization

Alejandro Fontana, PhD

There are three ways to generate value in an organization. The first is the example that leaders of the organization must set. The example of leaders is a necessary condition for the development of values. The second way is to not hinder initiatives that collaborators may have. Rather, initiatives that comply with values, such as volunteering, changing attitudes toward customer interests, and rigorous compliance with quality control should be promoted. The third way is to show stakeholders and the entire organization the consequences of certain actions. For example, it would not be appropriate for an organization to give a management position to a decision-maker who, due to incompetence, had caused great harm to the company, such as nearly leading it to bankruptcy. If such a situation or something similar were to occur, neither the stakeholder nor any of the collaborators would become aware of what it means to incompetently fulfill a management position.

On Tuesday, February 28, 2023, the newspaper Gestión published shocking news. The Swiss commodities and mining giant, Glencore, was fined $700 million by a US court for maintaining a bribery scheme with officials from several countries over more than a decade. According to Reuters, prosecutors have stated that Glencore paid over $100 million in bribes to officials from seven South American and African countries, including Nigeria, Brazil, Venezuela, and the Democratic Republic of Congo, in order to secure business or avoid audits. A Forbes communication from May 2022 also reports that the company had acknowledged that «a US subsidiary had orchestrated a scheme to manipulate the references used to establish the price of oil at two of the country’s major ports.»

Glencore has also been ordered to pay £281 million by a UK court after being found guilty of paying $28 million in bribes in Cameroon, Ivory Coast, Equatorial Guinea, Nigeria, and Sudan between 2011 and 2016. These bribes sought to gain preferential access to the oil of those countries. Finally, the company also faces a lawsuit in Brazil, related to the Lava Jato case.

The fine in the USA was 15% lower than what the country’s judicial guidelines would dictate. This is because the company had previously admitted guilt, cooperated by providing documents abroad USA, and has begun implementing new measures to improve ethics and compliance. However, the company is estimated to have to pay more than $1.5 billion in reparations for the three mentioned cases.

Glencore owns 33.75% of Antamina in Peru, has operations in Volcan and Antapaccay, and owns 99.99% of Perubar, the logistics operator. Additionally, it was the former owner of Las Bambas copper mine, which it sold to MMG for $7 billion, in 2014. According to a Forbes report from May 2022, Kenneth Polite, Deputy Attorney General of the Criminal Division of the US Department of Justice, commented at a press conference that «corporate greed had motivated this widespread misconduct.» He added, «Glencore committed these crimes to make hundreds of billions of dollars.»

On his part, Gary Nagle, CEO of the company, told Reuters that he recognized the misconduct identified in these investigations and that the company had cooperated with the authorities. At the same time, he emphasized that this type of behavior no longer had a place in Glencore. He added that the company had taken measures in response to these crimes, including the dismissal of the employees involved, so that «today it is no longer the company it was when these unacceptable practices occurred.»

Gary Nagle has been with the company for more than 22 years, having held positions at the Baar headquarters until 2007, and then in Colombia and Australia. However, although in the US judicial process, the company admitted the presence of individuals responsible for paying bribes («cash desks») at Glencore’s headquarters in Baar, Nagle denied knowing about the existence of these «cash desks», in an interview with Businessweek, in August 2022. In addition, in that interview, he refused to say whether Glencore would take legal action against former executives and employees involved in acts of corruption.

On the other hand, Ivan Glasenberg, CEO of Glencore from 2002 to 2021, is now the largest individual stake in Glencore. The market value of his fortune, as of March 5, 2023, amounts to $8.3 billion, according to Forbes.

From an ethical perspective, generating values in an organization demands the example of its leaders and their commitment not to obstruct the ethical attempts of employees. But if the consequences of bad actions are not shown, it is difficult for the authors of those actions and the rest of the organization to have a positive learning experience from that wrongdoing. They will conclude that if they misbehave, the key to success is to do so without anyone noticing.

Sin consecuencias explícitas para los malas acciones, no hay aprendizaje positivo en la organización

Alejandro Fontana, PhD

Para generar valores en una organización existen tres caminos. El primero de ellos es el ejemplo que deben dar los líderes de la organización. El ejemplo de los líderes es condición sine qua non para el desarrollo de valores. El segundo camino es no poner trabas a las iniciativas que tengan los colaboradores. Más bien, se debe promover las iniciativas que obedecen a valores: los voluntariados, los cambios de actitud frente al interés del consumidor, el cumplimiento riguroso del control de calidad, etc. Y el tercer camino es mostrarle a los interesados y a toda la organización las consecuencias que tienen algunos actos. En este sentido, por ejemplo, no cabría que una organización le dé un puesto de dirección a un decisor que por incompetencia hubiera causado un gran daño a la empresa, como llevarla casi a la quiebra. Si se diera esta situación o algo semejante, ni el interesado ni ninguno de los colaboradores tomaría consciencia de lo que significa llevar con incompetencia un encargo directivo.

El martes 28 de febrero de 2023, el diario Gestión recogió una noticia impactante. La empresa Glencore, el gigante suizo del comercio de commodities y minería, fue multada en una Corte de los Estados Unidos con la suma de 700 millones de dólares por haber mantenido un esquema de sobornos a funcionarios de varios países en más de una década.

Según Reuters, los fiscales han declarado que Glencore pagó más de 100 millones de dólares en sobornos a funcionarios de siete países sudamericanos y africanos, incluyendo Nigeria, Brasil, Venezuela y la República Democrática del Congo, con el objeto de conseguir negocios o evitar auditorías. Una comunicación de Forbes de mayo de 2022 también recoge que la empresa había reconocido, que además, “una subsidiaria en Estados Unidos había orquestado una trama para manipular las referencias que se usan para establecer el precio del petróleoen dos de los principales puertos del país”.

Glencore también ha sido sentenciada a pagar 281 millones de Libras esterlinas por una Corte del Reino Unido, luego de haber sido declarada culpable por el pago de 28 millones de dólares en sobornos en Camerún, Costa de Marfil, Guinea Ecuatorial, Nigeria y Sudán, entre 2011 y 2016. Estos sobornos buscaban conseguir un acceso preferencial al petróleo de esos países. Finalmente, la empresa tiene también una demanda en Brasil, vinculada al caso Lava Jato.

La multa en Estados Unidos ha sido 15% menor de lo que correspondería a los lineamientos judiciales de dicho país. Esto se debe a que la empresa había admitido con anterioridad su culpabilidad, cooperó entregando documentos que estaban fuera de los Estados Unidos y ha comenzado a implementar nuevas medidas para mejorar la ética y el compliance. Sin embargo, se estima que la empresa tendrá que desembolsar más 1,500 millones de dólares en reparaciones por los tres casos mencionados.

Glencore es dueña en Perú del 33.75% de Antamina, y tiene operaciones en Volcan y Antapaccay, y es dueña del 99.99% de Perubar, el operador logístico. Además, fue el primer propietario de la mina cuprífera Las Bambas, que vendió a MMG por 7.000 millones de dólares en el 2014.

Según un reporte de Forbes de mayo 2022,el fiscal general adjunto de la División Criminal del Departamento de Justicia de Estados Unidos, Kenneth Polite, comentó, en una rueda de prensa, que “la avaricia corporativa había motivado esta mala conducta generalizada”. Y agregó: “Glencore cometió estos crímenes para ganar cientos de miles de millones de dólares”.

Por su parte, Gary Nagle, CEO de la empresa, señaló a Reuters que reconocía la mala conducta identificada en estas investigaciones, y que la empresa había cooperado con las autoridades. Al mismo tiempo, subrayó que este tipo de comportamiento ya no tenía cabida en Glencore. Y agregó que la empresa había tomado medidas en respuesta a estos delitos, incluido el despido de los empleados involucrados, de modo que “hoy ya no es la empresa que era cuando ocurrieron estas prácticas inaceptables”.

Gary Nagle lleva más de 22 años en la empresa, ha ocupado posiciones en la sede central de Baar hasta 2007, y luego en Colombia y Australia. Sin embargo, aunque en el proceso judicial de los Estados Unidos, la empresa admitió la presencia de personas que tenían a su cargo el pago de sobornos (“cash desks”) en la sede central de Glencore, en Baar, Nagle negó haber sabido de la existencia de estos “cash desks”, en una entrevista a Businessweek,en agosto de 2022. Además, en dicha entrevista, rehusó decir si Glencore tomaría acciones legales contra los antiguos directivos y empleados que estuvieron envueltos en los actos de corrupción. Por su parte, Ivan Glasenberg, el CEO de Glencore desde 2002 hasta 2021, es ahora mismo el mayor accionista individual de Glencore. El valor de mercado de su fortuna, a la fecha -5 de marzo de 2023-, asciende a 8,300 millones de dólares, según Forbes.

Desde una perspectiva ética, la generación de valores en una organización demanda el ejemplo de sus líderes y también su compromiso por no obstaculizar los intentos éticos de los colaboradores. Pero, si no se muestran las consecuencias de las acciones malas, es difícil que los autores de esas decisiones y el resto de la organización tengan un aprendizaje positivo a partir de ese mal. Ellos concluirán que de actuar mal, la clave del éxito es hacerlo, pero sin que nadie se dé cuenta.

Una institución que merece nuestro reconocimiento y agradecimiento: las Fuerzas Armadas del Perú

Alejandro Fontana, PhD

El pasado jueves 23 de febrero, tuve la oportunidad de visitar el Comando de Educación y Doctrina del Ejército del Perú. Fue uno de los eventos preparados para que un grupo de directivos de empresas tuviésemos ocasión de reconocer las actividades y las capacidades que han desarrollado nuestras Fuerzas Armadas.

Con frecuencia, en el ámbito académico empresarial he escuchado de la necesidad que tienen los países emergentes de fortalecer sus instituciones. Para nadie es una sorpresa saber que una de las características de las economías emergentes es la inestabilidad política. Lo deseable en estas circunstancias sería, por tanto, un trabajo con las instituciones políticas para fortalecerlas y disminuir así dicha inestabilidad. Sin embargo, nuestra propia experiencia nos lleva a considerar que este no es el único camino para acotar dicha inestabilidad.

Hace varios años que en materia macroeconómica contamos en el país con una estabilidad admirada en toda Latinoamérica. A pesar de las dificultades políticas que hemos vivido -y aún vivimos-, la política monetaria del país se ha distinguido por contribuir a disminuir el efecto de la volatilidad política, y nos ha permitido seguir funcionando como una economía que emerge. Por tanto, aquí tenemos otra fórmula para disminuir el impacto de la inestabilidad política. Separar instituciones del influjo directo del ámbito político. Y es una fórmula de la que contamos con experiencia positiva.

Desde que las Fuerzas Armadas han comenzado a regirse con independencia del ámbito político; que, por tanto, siguen su propio ordenamiento y normativa, de modo que las decisiones que toman sus directivos sean juzgadas según el bien de la propia institución y del país, podemos afirmar que nuestro país tiene en sus Fuerzas Armadas, una institución competente y confiable.

El día jueves tuve la oportunidad de apreciar innumerables muestras de excelencia organizativa. Me llamó la atención el grado de coordinación que puede mostrar nuestro Ejército. Desde el perfecto ordenamiento físico en un acto militar a cargo de los cadetes de la Escuela Militar, hasta la milimétrica puesta en escena de lo que fue la Operación Chavín de Huántar, la logística de abastecimiento, el entrenamiento y las rutinas de los grupos de paracaidistas, y la exigente preparación para las actividades antisubversivas en el VRAEM.

Pero no solo he comprobado la calidad técnica y organizativa que hay en nuestras Fuerzas Armadas. También he sido testigo del espíritu de servicio y el amor a la Patria que hay en las personas que componen estas instituciones. Si, ahora mismo, nosotros podemos vivir en paz en nuestras ciudades y en muchos pueblos, en un país que es afectado por el terrorismo y el narcotráfico, es porque contamos con un buen grupo de peruanos, que se preparan técnicamente de modo arduo, que guardan una disciplina férrea que les permite tener acciones organizadas y coordinadas, pero sobre todo, que están dispuestos a sacrificarse, ellos mismos, por el bienestar y la tranquilidad de todos sus compatriotas. Y lo más notable, este espíritu de servicio -para todos ellos-, siempre está por delante de la atención a su propia familia y a su bienestar individual.

Por eso, pienso que debemos tener palabras de reconocimiento a la calidad de su trabajo, y tener también un agradecimiento permanente a todos los miembros de las Fuerzas Armadas. Desde el jueves pasado, soy consciente que el Perú siempre estará en deuda con todos ellos. Sin su esfuerzo y sacrificio, nada de lo que hacemos en la actividad civil sería viable.

El error de Maslow: no ver que la persona humana es un ser aportante más que de necesidades

Alejandro Fontana, PhD

Las cuestiones que parecen evidentes en ocasiones nos pueden llevar a cometer errores. La imagen de un lago que se percibe cuando uno mira el horizonte de un desierto es uno de ellos. Quien observa esa imagen lo percibe de forma evidente, pero la realidad no es así. Realmente allí no hay un lago de agua, sino solo arena.

Cuando miramos la realidad humana, nos pasa algo semejante. Lo que solemos observar es lo externo, lo físico: aquello a lo que tenemos acceso de modo directo. Pero lo evidente nos resulta muchas veces convincente: “no te asomes a la ventana que te puedes caer”, le dice una mamá a su niño. Ella no ha hecho el estudio físico que hizo Isaac Newton, pero su experiencia le dice que la tierra atrae a toda materia. Y la materia de su hijo -ella así lo sabe- no es la excepción. Por tanto, hace bien en hacer dicha advertencia basada en su evidencia.

Pero las cuestiones más profundas de la naturaleza humana, no siempre se aciertan con un criterio de evidencia. Hay campos del ser humano que conocemos muy poco. De hecho, el espíritu humano no es evidente: varios lo niegan. Pero la falta de evidencia en algunas realidades no es exclusiva de la naturaleza humana, también se da en otros aspectos de nuestro mundo. Nadie ha visto -no es evidente- la electricidad. La conocemos por sus consecuencias, pero no es posible verla.

Entonces, no debemos sorprendernos que en la persona humana haya realidades que en la realidad se oponen a lo evidente. Cuando Maslow desarrolla su teoría sobre las necesidades humanas, él se fija en la realidad que rodea al ser humano. Lo primero que observa es que tiene una dimensión corporal; y que esa dimensión exige para subsistir el abrigo, la nutrición, la sed, el cuidado de la salud, el descanso, etc. Luego piensa en los peligros que pueden amenazar su subsistencia; y entonces, considera lo que requiere para tener una seguridad: de vida, la propiedad privada, el empleo, etc. Más adelante considera que la persona humana vive en sociedad, que requiere la aceptación de otros, y piensa en la necesidad de amistad y de afecto. Luego, se fija en el hecho de que uno requiere confianza en sí mismo para emprender proyectos; y finalmente, termina con el nivel de autorrealización, que supone la moralidad, la creatividad, la solución de problemas.

Si analizamos el proceso, ha seguido un camino de lo más evidente hacia aquello que menos se puede percibir: de lo corporal a lo espiritual. Y por tanto, implícitamente, sugiere que las llamadas necesidades más espirituales solo se alcanzarían luego de satisfacer las corporales y las más materiales. Pero la experiencia que recoge Viktor Frankl en su libro El hombre en busca de sentido, es totalmente discrepante con este enfoque. Frankl comenta que en el campo de concentración había personas que eran capaces de compartir la poca comida que tenían con otros, a quienes veían más necesitados; que estas personas pasaban por las distintas barracas confortando a los más débiles y enfermos, dando ánimos a todos; y lo más increíble: que precisamente muchos de ellos fueron los que sobrevivieron esas condiciones tan extremas de carencias materiales y falta de seguridad.

Y es que lo que no es evidente en la persona humana es que ella, más que un ser de necesidades es un ser con capacidad aportar a otros, porque tiene una dimensión espiritual. Y esta cualidad se pone en marcha cuando hay una decisión personal, y su despliegue se vale de los medios que dispone, aunque estos sean pocos.

Lo curioso -porque es menos evidente-, es que más que buscar satisfacer sus necesidades, lo que se requiere para conseguir el verdadero desarrollo de la persona es procurar que despierte en ella esta cualidad interna y propia de la persona humana: servir a los demás, pensar en los demás, interesarse por los demás. Este es el gran reto que tiene el educación de hoy.

Por lo tanto, para rectificar la propuesta de Maslow, para ir de lo más propiamente humano a lo que lo es menos, en vez de ir de lo más evidente a lo menos evidente, pienso que bastaría con invertir las posiciones de la pirámide. Quizás este nuevo enfoque nos ayude a dirigir mejor nuestra conducta personal y directiva.

Una nueva tarea para el sector empresarial: entender y navegar en la hiperpolitización del mundo

Alejandro Fontana, PhD

En un artículo de Harvard Business Review aparecido en noviembre-diciembre de 2022, Roger Martin y Martin Reeves, ex-decano de Rotman School of Management y presidente del BCG Henderson Institute, respectivamente, sugieren, que en la actualidad, casi todos los negocios se topan, en algún momento, con decisiones que tienen un carácter político y no solo del negocio. Ellos consideran que estas decisiones exigen, además, una reflexión más profunda, porque versan sobre cuestiones controversiales de carácter ético, social o ecológico.

En consecuencia, comentan estos autores, “el supuesto de que los negocios y la política pueden y aún deben estar separados, ya no es realista; especialmente, donde los valores, la identidad y la seguridad son una preocupación de la sociedad”. Y por tanto, siguen diciendo estos autores, “cuando surge una controversia por alguna acción u omisión de la empresa, ya no es suficiente con enviar un mensaje desde el departamento de asuntos corporativos para resolver el problema”.

Para estos autores, la estrategia -una actividad propia de los directivos de empresas- “es el arte de hacer decisiones informadas en un ambiente competitivo”. Pero estas decisiones, en la actualidad, ya no se confinan al terreno estricto del negocio. La tecnología ha generado un ámbito de mayor transparencia, de modo que las cuestiones éticas, sociales y políticas están constantemente evolucionando, y desafiando el análisis simple que hacían los directivos sobre las consecuencias de sus decisiones en estas cuestiones.

En consecuencia, para estos autores, al tomar una decisión sobre el negocio, los directivos deberían tener en cuenta cinco recomendaciones:

a) desarrollar unos principios que ayuden a navegar en las cuestiones éticas y políticas;

b) adelantarse a las cuestiones éticas del sector;

c) comunicar e implementar, de modo consistente, sus decisiones;

d) promover una asociatividad que vaya más allá del ámbito sectorial; y

e) aprender de los errores cometidos para replantear las decisiones futuras.

Difiero de ellos, cuando consideran que las cuestiones éticas, sociales y políticas deben tenerse en cuenta, porque, en la actualidad, estas cuestiones tienen una repercusión en la reputación del negocio. Efectivamente, hoy en día ese es el fenómeno que se da; pero considero que toda actividad empresarial siempre debe contemplar en su estrategia el impacto que su operación genere en el territorio donde opera, porque es una actividad humana, y como tal, siempre tendrá un impacto social. Y conviene, por el impacto en el propio decisor, que ese impacto social sea positivo.

No obstante esta discrepancia, me parece que las cinco recomendaciones de estos autores son sumamente adecuadas para la prevención de los conflictos sociales o los inconvenientes de carácter reputacional. Y más, cuando ellos sugieren que este análisis sea parte de la estrategia del negocio.

En particular, deseo ahora recoger el ejemplo que ellos ofrecen y que refleja la conveniencia de adelantarse a las cuestiones éticas del sector. El año 2000, todo el sector de extracción y comercialización de diamantes enfrentó una crisis potencial. Los grupos de derechos humanos empezaron a hablar de los llamados “diamantes del conflicto”: gemas que eran extraídas de las regiones controladas por grupos rebeldes, y donde ellos utilizaban esclavos o tenían prácticas inhumanas para la explotación de las minas. Además, con los recursos generados, estos grupos financiaban unas guerras que eran crueles.

Estos diamantes no significaban más del 5% del abastecimiento mundial, pero estas gemas, también conocidas como “diamantes de sangre”, tenían el potencial de teñir la reputación de toda la industria, erosionar la confianza de los clientes y terminar en un boicot a gran escala. Adelantándose a ese posible boicot, y a pesar de que estos diamantes no se extraían en países donde De Beers operaba, esta empresa tomó medidas que fue ir más allá de enviar una comunicación a sus clientes y al público, diciendo que ellos nunca habían comercializado ni comercializarían este tipo de diamantes.

Junto con otras empresas del sector y contando con el apoyo de las Naciones Unidas, lograron que se estableciera el Kimberley Process, un sistema de certificación internacional de “diamantes libres de conflicto”. Además, desarrollaron unos estándares mucho más exhaustivos para enfrentar el riesgo de que este tipo de diamantes se introdujeran en algún eslabón de la cadena de abastecimiento. Esta práctica trajo como consecuencia que el abastecimiento de los diamantes se limitara solo a compañías con minas propias. Ellos también desarrollaron el sistema TRACR: el único sistema blockchain de abastecimiento y distribución de diamantes en el mundo, que permite contar con una trazabilidad impecable de la procedencia de cada gema.

De esta forma, la empresa ha superado un riesgo político grande; pero, además, ha conseguido reforzar su estrategia de diferenciación. Ahora es el “el mejor en la industria” en cuanto procedencia de los diamantes. Y a partir de la implementación de este sistema el año 2018, ha permitido conocer también el impacto que la empresa está teniendo en las personas y los lugares donde extrae sus diamantes.

Si aplicamos esta recomendación: adelantarse a las cuestiones éticas que surjan en el sector, a nuestra realidad nacional, pienso, por ejemplo, en el impacto reputacional que podrían producir las onzas de oro y los concentrados de mineral que proceden en una minería no legalizada o poco profesional que contamina el medioambiente o genera maltratos sociales.

Creo que no podemos quedarnos al margen de los problemas que este tipo de explotaciones sin control ambiental, ni legal, ni tributario están generando en cuanto daño ambiental y problemáticas sociales que afectan a los más débiles de nuestra sociedad. Niños, mujeres y personas sencillas son sometidas a la trata de personas, a condiciones inhumanas de trabajo, a esclavitud económica, a abusos y maltratos físicos. Quizás, es momento de que el sector formal de la minería adopte, en forma colaborativa y con otros actores sociales, medidas para adelantarse a cuestiones éticas que podrían empañar la calidad ética y la reputación de sector minero nacional. Uno de los más importantes del mundo.

El reto de la solución de los conflictos sociales en algunas regiones

Alejandro Fontana, PhD

El día de hoy, en el país, algunos territorios presentan protestas de pobladores que generan una situación de incertidumbre y violencia en dichas localidades. Por tanto, es importante que entendamos cuáles son las características de este tipo de actuación social. Solo a partir de ello, es posible diseñar una solución adecuada para dicha problemática.

Lamentablemente, el fundamento de estas soluciones no surgirá de los estudiosos sociales del país y de Latinoamérica. Cuando hice mi trabajo doctoral, tuve que leer -era una obligación metodológica- a muchos de estos autores latinoamericanos. En ese momento, trabajaba los conceptos de gobernabilidad y gobernanza. Y con pena debo decir que estos autores sociales escribían mucho -tuve que leer muchas páginas-, pero al terminar cada lectura descubría que en todas ellas no se decía nada. No encontré una conceptualización consistente, y menos, una propuesta aplicable. Mucho se reducía a citar a otros autores, -tan insulsos y carentes de aportación como el que leía. Y en toda la lectura, había circunloquios sin una aportación real. Como consecuencia de esto, tuve que concentrarme en autores europeos y americanos. Por eso, al tratar de aportar una solución a la conflictividad actual, deseo fundamentarlo en los trabajos sobre planificación de John Friedman.

Después de un análisis muy exhaustivo, que prácticamente le tomó toda la vida, John Friedman, uno de los científicos más renombrados de la planificación social, concluyó que los problemas sociales de un territorio -una sociedad, una región, un país- se intentan resolver con cuatro modelos fundamentales de solución. Además, él encontró que estos modelos se caracterizaban por el modo como los distintos actores sociales del territorio interactuaban entre sí en la solución planteada. Y de este modo, expuso que esas distintas soluciones dependían del protagonismo que podían tener cada uno de los cuatro actores sociales del territorio: la Administración Pública, el Ambito Político, el Sector Privado o Empresarial y la Población Local.

A la solución que se caracteriza por el protagonismo de la Administración Pública, Friedman la llamó Reforma Social; a aquella que tiene como protagonista a la Autoridad Política elegida democráticamente, la llamó Análisis de Políticas; a la que tiene al Sector Privado o Empresarial como protagonista, Aprendizaje Social; y finalmente, a aquella que tiene como protagonista a la Población Local, la denominó Movilización Social.

Por tanto, la conflictividad que se vive en varios territorios del sur de país corresponde a lo que Friedman ha denominado Movilización Social. Y según él, esta movilización de la población se caracteriza por: ser un movimiento local; por contar con un apoyo grande de la población; porque tiende a la confrontación violenta; y porque entre los pobladores que protestan no existe un conocimiento uniforme con relación a los motivos de la protesta.

En consecuencia, al tener estas características, las Movilizaciones Sociales pueden ser fácilmente manipuladas por un grupo de pobladores locales, o incluso, de extraños, que buscan un interés particular. Para hacerlo, solo deben ganar -de alguno modo- la confianza de dicha población. Y esto se puede dar por el ascendiente que tengan algunos de ellos; porque acusan a un tercero de ser el causante de un problema que afecta a la población; o porque ellos toman la iniciativa y prometen mejoras al resto, que han optado por una actitud pasiva. Por ejemplo, esta ha sido una práctica frecuente en el sector de la construcción en nuestro país. Hay un grupo de delincuentes que promueven o simulan este tipo de movilizaciones para exigir a las empresas constructoras les paguen unos cupos para dejarlas operar. Estos grupos suelen presentarse a las empresas como representantes de la población, incluso, en ocasiones, cuentan con el apoyo de parte de ella, pero realmente, solo actúan buscando su propio interés.

Ahora bien, ¿cómo se resuelve el conflicto que plantean las Movilizaciones Sociales que son promovidas por grupos ideológicos, delincuenciales o locales que solo buscan su propio interés? La clave está en cortar la representatividad que dicho grupo dice tener de la población. Como estos grupos buscan su interés, no tienen una preocupación real por el beneficio del resto de la población; y por tanto, sus actividades terminarán afectando negativamente, tarde o temprano, a los pobladores que ellos dicen representar.

En consecuencia, la estrategia de solución debe buscar el acercamiento y la coordinación con otras asociaciones de pobladores que existan en las localidades afectadas. Es necesario, trabajar con las madres del vaso de leche, con las asociaciones de los puestos de mercado, con la asociación de padres de familia del colegio local, con las asociaciones de ronderos locales, con las juntas vecinales… Es decir, con las organizaciones de pobladores de las localidades afectadas por la Movilización Social.

No debe olvidarse que la población organizada es un actor político importante en el territorio, y por tanto, el mejor aliado para desterrar de ese territorio las ideologías que buscan un interés particular. Aunque estas provengan de autoridades políticas elegidas democráticamente o de grupos sociales que están en el territorio, una población local a favor del entendimiento y la paz es mucho más poderosa. Los conflictos sociales no son, por tanto, un problema sin solución; lo tienen, pero su solución supone siempre una coordinación directa con la población local.

Una consecuencia de ser libre y una posibilidad para conocernos mejor

Alejandro Fontana, PhD

En los tiempos modernos se ha extendido mucho el valor de la libertad humana. Solemos reclamar esta condición cuando por algún motivo externo se ve condicionada. Libertad de expresión o de culto son, por ejemplo, parte de este reclamo frecuente. Sin embargo, tengo la impresión que no llegamos aún a comprender que esta condición humana es mucho más profunda.

Hablar de libertad personal es reconocer que la persona humana no es un sujeto que reacciona, sino que siempre actúa. Es darse cuenta, que el entorno nunca determina la acción humana, sino que esta, siempre, es personal; y que su origen, solo radica en el sujeto agente. No podemos justificar, por ejemplo, la respuesta amarga de una persona ante quien lo ha maltratado diciendo que esa reacción fue motivada por el agresor; ni tampoco considerar que las maniobras impulsivas de un conductor se deben a la mala calidad del tráfico en la ciudad.

La naturaleza física es distinta. Siempre reacciona según una ley determinada. Por ejemplo, si algo tiene una densidad menor que el agua, flota en él; o si en la costa se eleva la temperatura del agua a 100°C, empieza hervir. Pero esto que se da en la naturaleza física, no ocurre en la persona humana, precisamente, porque es un sujeto libre. Ninguna de sus acciones se puede considerar como una reacción, porque toda acción suya siempre nacerá de su interioridad. Porque es libre y no es un sujeto condicionado por el entorno, lo que ejecute siempre será una consecuencia de lo que ella haya decidido hacer en ese momento; y si no ha reflexionado en el instante, de lo que ella suele hacer en circunstancias semejantes. En ambos casos, de como ella es, porque así se ha hecho a sí misma.

En este sentido, en lugar de pensar en los condicionamientos del entorno, lo que debemos considerar es que todo comportamiento humano revela en algo cómo es la persona que actúa. Por lo tanto, podríamos pensar en la siguiente metáfora. Cuando uno toma una naranja y la exprime, ¿qué sale?… ¿sale jugo de uva, de manzana o de piña?… La respuesta es ¡no!… lo que sale es jugo de naranja, ¿verdad?

Pues bien, cuando una persona cualquiera está sometida a una presión externa: una contrariedad en los planes profesionales o personales, una enfermedad, el error de unos colaboradores, una decisión mala que compromete a la empresa…, lo que va brotar, lo que saldrá es cómo esa persona es realmente. Es agresiva, incomprensiva, descontrolada, o más bien; es serena, confiada en la Providencia Divina, desprendida del dinero, prudente, responsable, etc.

Pienso, que los aprendizajes que podemos sacar de esta breve revisión de lo que implica la libertad humana son dos: cada uno tiene un modo de ser, y ese modo de ser se devela con facilidad cuando uno está sometido a presiones externas. Allí tenemos, por tanto, una herramienta para conocernos mejor…

Una tarea entusiasmante para la dirección: ayudar a que los colaboradores se humanicen

Alejandro Fontana, PhD

En muchas ocasiones habremos oído que es importante humanizar las empresas, la propia labor, incluso la propia vida. Pero, ¿esto qué implica en la actividad diaria, en las decisiones ordinarias? Es probable que tengamos una separación entre la actividad diaria y nuestros criterios personales, y que por tanto, resolvamos algunas cuestiones sin ganar en conciencia de lo que realmente hacemos. Es decir, sin experimentar en nosotros mismos la experiencia de autogobernarse.

En este sentido, lo primero que deberíamos aclarar es que lo más característico de la persona humana es el gobierno de uno mismo. Es cierto que nos solemos preocupar mucho por cada uno de nosotros, pero no siempre nos gobernamos; muchas veces, simplemente nos dejamos llevar por una afectividad no educada que exige más de lo que nos conviene como conjunto. La afectividad, no lo olvidemos, escucha solo el reclamo de alguna de nuestras potencias sensibles, pero nunca el del conjunto del ser humano. Esto último corresponde solo a la inteligencia, que tiene la capacidad de oír las distintas voces, y puede por tanto calibrar lo más conveniente para el conjunto.

De allí, que el gobierno de uno mismo suponga la intervención de la inteligencia para sopesar adecuadamente las distintas alternativas frente a una decisión. Por ejemplo, es tarea de la inteligencia reconocer que al ser humano le conviene tener una rutina para la hora de levantarse en la mañana, y esto aunque su potencia sensible le sugiera que es mucho mejor quedarse en la cama, porque hace frío, o siente, en ese momento, mucho sueño. El organismo humano es un sistema complejo, con muchas variables y conexiones entre lo fisiológico y lo psíquico, que para su buen funcionamiento le pide unas rutinas diarias. El Prof. Joan de Dou, psiquiatra y profesor de Self-Management en el IESE, sugería tener una rutina diaria compuesta por cinco o seis actividades que se hicieran siempre a la misma hora: como el levantarse en las mañanas, las tres comidas, el acostarse en las noches, y alguna adicional. Y comentaban al respecto, que esto ayuda a evitar problemas psicológicos, como las depresiones o el estrés.

Por donde se vea, ayuda a humanizarse cuando se aplica la inteligencia a las actividades del día a día. Por eso, si deseamos ayudar a los demás en este proceso, convendrá que simplemente los animemos a pensar las razones de una decisión, aunque las decisiones nos parezcan y les parezcan a ellos casi insustanciales: “dime, ¿por qué prefieres esta discoteca y no esa otra?”, o en el ámbito empresarial, “¿qué es lo que tú consideras que estás aportando a tus clientes, los tuyos, sean internos o externos?”. Este proceso abrirá la curiosidad personal, y de allí, el propio interés por explicarse las decisiones que uno toma. Es decir, empezar a gobernarse a sí mismo.

En el desarrollo humano: el orden de los factores altera el producto

Alejandro Fontana, PhD

Pocas veces tenemos tiempo para reflexionar sobre nosotros mismos. Siempre vamos muy ocupados con los temas que traemos en el día a día, y como consecuencia, nunca paramos para pensar qué nos está ocurriendo a nosotros mismos.

No llegamos a percibir que en el día a día, todas nuestras actividades -y cada una de ellas en particular-, nos impactan en nuestro modo de ser. De un lado, estas actividades son una fuente de conocimiento: en ocasiones grande, aunque muchas veces también muy pequeño; generan o no competencias profesionales: estratégicas, ejecutivas o de liderazgo; impactan también en nuestra sensibilidad -que no es una competencia ni un conocimiento-, es sencillamente, la reacción que tienen nuestras facultades sensibles ante un estímulo externo, real o imaginario. En pocas palabras, cualquier actividad propia impacta directamente en nosotros mismos, y en consecuencia, nos determina de un modo o de otro; y esto, aunque no seamos conscientes del proceso.

De allí que al final, lo que cada uno es al día de hoy esté muy relacionado con las actividades que uno ha hecho hasta el momento presente, y más, con aquellas que han sido las más recientes. Se entiende -claro-, que quedan fuera de este análisis las intervenciones divinas en la persona humana. Estas intervenciones pueden modificar el ser de una persona en cualquier momento -al margen de toda su historia-, porque sencillamente el ser es una cualidad de dominio exclusivo de la divinidad. Y El puede modificarla en sus criaturas en cualquier momento.

En consecuencia, al margen de esas situaciones particulares, el desarrollo humano se gobierna por una relación entre el ser, el tener y el hacer. Ahora bien, en el mundo empresarial, esta relación suele seguir el arreglo que recoge la figura 1.

Figura 1

Lo que mueve a muchos directivos es el tener. Es decir, soy un abogado que cada día atiende (hace) muchas consultas, porque quiero tener mucho dinero [prestigio, poder, viajes, privilegios]. Pero este modo de actuar tiene unas consecuencias que solo van a percibirse después de un tiempo. La casilla del ser se modifica -y muchas veces, seriamente-, cada vez que uno ha pasado por la casilla del hacer; es decir, todo hacer tiene un impacto en el propio ser.

Sin embargo, al hacer, uno no suele ser consciente de que esas acciones -según como ellas sean-, alteran el modo de ser. Y así podemos terminar siendo un abogado calculador, malgeniado, con pocos amigos, sin personas que lo quieran; o desconfiado, fácilmente irritable, incapaz de sonreír, o de pensar bien de alguien.

Por eso, en ocasiones, cuando uno se encuentra con un amigo al que no veía hace mucho tiempo, uno tiene la impresión de conversar con alguien distinto al que había conocido: ya no tiene la sonrisa que tenía antes; ya no es tan confiado como lo era; o ha perdido amabilidad que tenía; o se ha rigidizado.

Para evitar este tipo de situaciones, conviene saber que la relación correcta entre estas casillas que caracterizan el desarrollo humano es la que muestra la figura 2.

Figura 2

El hacer de la persona humana debe dirigirse a tener los medios que se requieren para ser lo que se desea ser (o lo que está llamado a ser, como lo diría un filósofo personalista). Por lo tanto, lo primero que hay que definir es ¿qué quiero ser, o mejor cómo quiero ser? ¿Quiero ser un buen amigo, un buen padre de familia, un buen profesional?

De allí, tendré que considerar qué debo tener para ser así: como quiero ser. ¿Necesito tener una carrera profesional, una casa, un conocimiento actualizado de mi materia, tener capacidad de sacrificio, capacidad para someterme a un plan personal, tener una buena salud?

Y finalmente, definir qué actividades debo hacer para poder tener lo que necesito para ser lo que quiero ser: estudiar tres horas cada día, seguir una rutina semanal en el gimnasio, nadar dos veces por semana, escribir los informes que me pidan, repasar el idioma que requiero hablar, tomar clases de improvisación, dedicar cada día 15 minutos a rezar, etc.

Como vemos, a fin de cuentas, no es tan difícil proponerse ser lo que uno quiera ser. Y más bien, con qué facilidad, por error en el orden de los factores en nuestro gobierno personal, alteramos nuestro modo de ser. Para no equivocarnos, conviene recordar que la auténtica libertad consiste en la posibilidad que tenemos de ser lo que deseamos ser.