¿Quién quiere ser presidente?

Imagen: Desfile folklórico. Cortesía de Pixabay

Alejandro Fontana, PhD

Estamos a un mes de las elecciones presidenciales en nuestro país. Para todos, una fecha importante, porque definiremos cómo enfrentaremos el futuro del país. De hecho, ningún país es ajeno a la calidad de sus gobernantes; menos aun, uno como el nuestro, que recién esboza el segundo centenario de existencia autónoma.

Hace pocas semanas, un amigo me recordó que varios siglos atrás, un pensador griego dejó escrito: “o los más capaces y honorables de una sociedad aceptan el reto de gobernar su sociedad, o tendrán que soportar luego ser gobernados por los menos capaces y los menos honorables”.

Gobernar una empresa, un club deportivo, una nación, incluso, una organización caritativa exige unas capacidades intelectuales y de la voluntad, una dedicación, una entrega y un esfuerzo, realmente, muy exigentes. Tanto así, que un profesor con mucha experiencia de la Escuela de Dirección donde trabajo, habitualmente, comenta: “quien desea gobernar un país, ¿o es un loco o es un santo? ”. Un loco, porque no sabe en qué se está metiendo, totalmente obnubilado con la ilusión del poder; un santo, porque sabiéndolo, al mismo tiempo se ve llamado a asumir esa gran responsabilidad, no por él, sino porque dándose cuenta de las capacidades que posee, entiende que esas capacidades deben ser puestas al servicio de las personas más necesitadas de ese país.

Pienso que la reacción ordinaria cuando a alguien le ofrecen un puesto de gran responsabilidad es tener una negativa inicial a aceptarla. O que internamente se diga un “¡ojalá no sea yo!” cuando ve acercarse la posibilidad de tener que asumir una responsabilidad grande. Ver la responsabilidad cerca de uno y ver al mismo tiempo las debilidades que se tienen, me parece que son la causa de que emerja, casi de modo natural, esta reacción de rechazo. Más aún, pienso que si no brota este rechazo es, porque uno no se conoce bien a sí mismo: no llega a percibir la brecha que hay entre el perfil necesario para enfrentar dignamente responsabilidades tan grandes y el pobre perfil que uno encuentra en sí mismo.

Indudablemente, en esos momentos, uno también debe considerar que cada persona humana tiene una razón de ser, y que hay algo que se espera de él. Y tener presente, al mismo tiempo, que esta razón de ser se desvela entre las circunstancias que le rodean, su calidad motivacional  -el afán de servir a los demás que posea-, y las capacidades personales que uno sí llega a percibir en sí mismo. Entonces, y solo luego de esta reflexión, uno puede llegar a reconocer -sin falta de humildad-, que en ese momento determinado ella misma, aunque no lo quiera creer, es la persona más preparada, por diversas circunstancias, para asumir esa gran responsabilidad. Y, además, cuando esto ocurre, uno consigue ver que todo lo que le ha ido ocurriendo en su vida hasta ese momento ha apuntado a esa responsabilidad; ha sido, sin pretenderlo, una preparación para asumir esa responsabilidad mayor.   

Una anécdota que me parece significativa es la del joven príncipe Enrique de Baviera a finales del primer milenio. Él tuvo como instructor y maestro a un monje santo, que se encargo de su educación intelectual y en valores. A los pocos días del fallecimiento de este monje santo, su instructor y maestro, el joven Enrique tuvo un sueño. En él, escuchó que su maestro le decía “dentro de seis”. El joven Enrique pensó que solo le quedaban seis días de vida, y por lo tanto, optó por ordenar sus cosas y su conciencia para prepararse al final de su vida. Pero pasaron los seis días, y no sucedió nada; entonces, pensó: “no son seis días, sino 6 meses”. Y entonces, procuró vivir esos seis meses como si fueran los últimos de su vida. Pero pasaron los 6 meses, y no volvió a ocurrir nada. Entonces, se dijo a sí mismo: “será entonces, dentro de seis años”. Y entonces, decidió vivir procurando lo mejor para sus súbditos, llevar una vida piadosa y recta, y vivir pendiente de que en seis años tendría que dar cuenta a Dios. Pero cuando se cumplieron los seis años, no solo no murió, sino que fue nombrado Emperador del Sacro Imperio Romano. Los seis años habían sido la mejor preparación para desempeñar una responsabilidad tan grande. Esos años pendiente de los demás y no de sus propios intereses, hicieron que Enrique de Baviera fuera un gran emperador de Alemania; un gobernante que rigió el imperio con justicia y misericordia; y un emperador que siempre vivió pendiente del servicio a su pueblo, y muy especialmente, de las personas más necesitadas.

Los puestos de responsabilidad más altos requieren personalidades con capacidades intelectuales, con carácter, con rectitud de vida, con capacidad de sacrificio, con sensibilidad por los más necesitados, estar desprendido de los bienes materiales y los halagos, ser humilde, ser magnánimo, … y contar con buena salud.  Ud., ¿quiere ser presidente?…

Directivos adolescentes: el paso de la autoconsciencia de la sensibilidad a la autoconsciencia de la racionalidad

Niño adolescente. Imagen cortesía de Pixabay

Alejandro Fontana, PhD

Una problemática frecuente en nuestros días es encontrarnos con muchos colaboradores e incluso colegas en quienes aún prima la dependencia a lo sensible en el gobierno personal, en lugar de una motivación racional. Frases como: “ese tema no me gusta”, “no me siento bien”, “estoy aburrido”, “me desanima tanta gestión” son bastante frecuentes; y si no se usan, lo que vemos es una actitud que se caracteriza por sus equivalentes.

Sin embargo, este tipo de comportamientos no nos deben llamar la atención excesivamente. La persona humana es un sujeto que pasa, a lo largo de una parte de su vida, por un proceso de cambio en el eje de su autoconsciencia. En concreto, pasa de una conciencia basada en la sensibilidad a una basada en lo racional.

Cuando un bebé llega al mundo, su contacto con el entorno se hace enteramente a través de sus sentidos; y no todos al mismo tiempo, sino unos primero y otros después. Por ejemplo, al inicio no abre los ojos, pero siente y oye. Reconoce, fácilmente, el sonido de los latidos del corazón de su madre -los mismos que ya percibió cuando aún estaba en su seno. Y luego, cuando abre sus ojitos, su mirada lo observa todo con atención, y cada vez va siendo más consciente de dónde está, qué debe hacer para comer, cómo puede llamar la atención, etc.

En la persona humana, por tanto, el ingreso a la autoconsciencia se da por la puerta de la sensibilidad; pero de allí debe seguir avanzando, y este avance supone un cambio de fuente de la autoconciencia, pasar de la sensible a lo racional.  En concreto, este paso caracteriza una etapa de la vida, la adolescencia, el momento donde se produce esta crisis de crecimiento.   

Junto con el asentamiento de la racionalidad como fuente de autoconsciencia, en este momento también se da el despertar de la voluntad como capacidad para perseguir unos bienes que ya no son sensibles, sino que poseen un carácter de bondad que ha sido descubierto, precisamente, por la inteligencia; y que de ordinario, no son inmediatos, sino lejanos; y que exigen un esfuerzo; y que además, deben competir con aquellos otros bienes que siendo sensibles, son inmediatos, y que se presentan, en este momento, con todo el fulgor de su atractivo. La adolescencia es, por tanto, la etapa de la vida donde nacen los conflictos entre bienes pequeños y grandes; inmediatos y lejanos. Y este conflicto es el que genera las crisis que observamos en los adolescentes.

Pero, ¿en qué radica la importancia de esta crisis?

Este paso es crucial para la persona humana, porque el ser humano para sobrevivir -a diferencia del resto de seres en la naturaleza-, no se adapta al ambiente; sino que, más bien, adapta el ambiente a sus características naturales, y esto lo hace a través de su trabajo. Ahora bien, las facultades de la naturaleza humana que permiten el trabajo son, precisamente, la inteligencia y la voluntad. De allí la importancia del desarrollo de estas facultades, y que ellas sean las que definan las decisiones personales. Y ¿cuál es el principal peligro en este proceso de maduración personal, de paso de una autoconciencia basada en lo sensible a una fundamentada en la racional?

El peligro en esta maduración interior, no externa o física, es que el individuo se quede a mitad de camino, y siga viviendo aún con una dependencia grande a lo sensible. Es decir:

  • Tiene ideas en su intelecto, pero estas son débiles; no terminan de definir su actuación, y sigue escuchando mucho las advertencias y consejos de sus sentidos externos e internos.
  • Posee una voluntad que acepta el esfuerzo como un medio necesario, pero que al mismo tiempo lo rehúye, y lo esquiva lo más que puede. Reconoce que es bueno, pero es un camino que le cuesta mucho, y que por tanto, no es imprescindible recorrerlo. En todo caso, más adelante; pero ¡hoy, …mejor no!
  • Una dependencia muy marcada a cómo se siente: “no estoy animado”, “no sé que quiero”, “estoy cansado”, “no sé si estoy deprimido”, “me aburro…”

De hecho, si tienes hijos adolescentes, habrás visto este tipo de reacciones con frecuencia. Lo que debemos señalar, ahora, es que de este estado conviene salir pronto, porque es fácil que se extienda si no se reacciona, y que nos encontremos, en la empresa, con directivos adolescentes.

Las facilidades y comodidades que nos ofrece nuestra sociedad y un conocimiento poco adecuado de la naturaleza humana por parte de los padres de familia y educadores están favoreciendo que la adolescencia se extienda, incluso, más allá de los 40 años, y a parejas con hijos. Se trata de personas dependientes de su propia sensibilidad, y como consecuencia, dependientes también de los recursos y medios de sus padres. Una madre de familia joven comentaba en una ocasión: “en mi casa yo no cocino; mi mamá me trae todos los sábados por la noche la comida para toda la semana”.

Y para salir de esta crisis de crecimiento personal, ¿qué conviene hacer?

En primer lugar, ser consciente que es una fase del desarrollo humano; que es una crisis de crecimiento personal; y que, por tanto, cuando se presenta en dimensiones acotadas, no debe extrañarnos, ni hacer que nos sintamos mal. Si en cambio, la percepción es que se ha escapado de contexto, será necesario pedir ayuda.

En segundo lugar, que es necesario que de modo personal se dé el paso del cambio de criterio de la autoconciencia: activar la inteligencia y la voluntad. Para esto, razonar las alternativas antes de decidir; y marcarse metas a cumplir, es decir, desarrollar la voluntad. El Prof. Joan de Dou, responsable del curso sobre Self-Management en el IESE, nos sugería a un grupo de profesores del PAD Escuela de Dirección la conveniencia para la madurez de la personalidad, de contar con un pequeño horario diario y una agenda semanal. El horario debía consistir solo en seis actividades a hacer siempre a la misma hora: levantarse, desayunar, almorzar, comer, acostarnos, y alguna a libre elección. La agenda semanal consistía en fijar al inicio de la semana las seis actividades del conjunto de pendientes que debíamos intentar resolver esa semana.

Y en tercer lugar, algo que los pensadores escolásticos ya habían descubierto: que hay que dedicar tiempo a descubrir el propio fin personal, la razón del propio ser. Los clásicos griegos, y en esto se basaron los pensadores de la Escolástica, afirmaban que “el fin es lo primero en la intención, y lo último en la consecución”. Por eso, si alguien está dentro de esta crisis de crecimiento, lo conveniente es que se pregunte por su propia razón de ser, por cuál es el fin de su vida, y cuál es el aporte que se espera que él haga. Como comenta Viktor Frankl, “no importa tanto qué esperas tú de la vida, sino lo que la vida espera de ti”.    

Felizmente, siempre podemos caer en la cuenta que somos seres libres que no eligieron ser libres. Esa elección la hizo Alguien, y la hizo previa a nuestra existencia. Por tanto, a El le podemos pedir que nos ayude a ver qué espera de cada uno de nosotros, al mismo tiempo que le agradecemos habernos elegido para vivir y gozar de tantas cosas maravillosas que hemos vivido; sin duda, como el cariño desbordante de nuestra mamá.

Quizás tome tiempo descubrir este fin personal; pero una inquietud abierta por conocerlo, nos permite dar un gran paso en este proceso de cambio de una autoconsciencia centrada en la sensibilidad a una enfocada, cada vez más, en la racionalidad.     

El reto de la resiliencia en la personalidad del directivo

Imagen: Montañistas, cortesía de Pixabay

Alejandro Fontana, PhD

Una de las características personales más valoradas en el mundo empresarial de hoy es la llamada resiliencia. No es difícil que no lo hayamos leído en algún artículo. Guillermo Quiroga lo expone de modo muy preciso en Los MBA más vigentes que nunca…sí se adaptan. Y es que todos, por efecto de la actual pandemia, hemos comprobado que un directivo también debe ser capaz de enfrentar la incertidumbre.

Lo que, sin embargo, no está tan claro para muchos de nosotros es cómo se adquiere esta competencia, cómo un directivo o un futuro directivo construyen esta cualidad. Este es precisamente, el objetivo de este breve artículo.

Lo primero que debemos notar es que se trata de una cualidad interna, y no de una componente física. Si tuviéramos que definir la resiliencia, lo más apropiado sería decir que es la tolerancia a la frustración. Como comenta Sarráis, la tolerancia a la frustración permite enfrentar situaciones desagradables, pero con buen ánimo. Es decir, de modo optimista, con sentido estratégico, sin temores, con paciencia y con capacidad para animar y entusiasmar a otros en la solución de la problemática que se vive.

En segundo lugar, que la tolerancia a la frustración se construye cuando hay exposición a situaciones adversas. Por tanto, en la educación de las nuevas generaciones no habría que huir tanto de las situaciones que pueden producirles algún tipo de sufrimiento: obsequiarlos con muchas comodidades; reaccionar favoreciéndolos inmediatamente y sin razonar sus reclamos y quejas; evitarles todo lo que les suponga dolor; consentirles no comer de todo; no pedirles responsabilidades en tareas de la casa, etc.

Si la resiliencia llama la atención en este momento, es, sin duda, porque en la personalidad de los directivos actuales no se presenta con la frecuencia que se esperaría. En este sentido podríamos preguntarnos, ¿qué actitud de los directivos está compitiendo contra el desarrollo en ellos de esta capacidad?

Pienso que la respuesta la podemos encontrar en una excesiva dependencia afectiva a la propia apariencia física. Es cierto que uno de los retos que todo adolescente debe superar es la aceptación de su propio cuerpo: algo que puede volverse muy costoso, por diversos motivos, para algunos jóvenes. A las chicas de 15 años de Corea, por ejemplo, les preocupa mucho no tener doble línea en los párpados -como la tienen los occidentales-, a tal punto, que la operación para crear esta doble línea en los párpados se ha convertido en una de las cirugías más solicitadas en ese país. Como comenta Sarráis, todo ser humano tiene la capacidad de percibir y disfrutar de la belleza física propia y de los demás. Y por este motivo, agrega este autor, las personas que se sienten atractivas, elegantes y en forma, se sienten bien consigo mismos, y disfrutan, por lo tanto, de la aceptación y la admiración de los demás.

Pero este autor también explica que esta búsqueda por la perfección corporal para sentirse bien, que en la actualidad, ha producido una preocupación por el ejercicio físico, la comida sana y la prevención de algunos hábitos nocivos para la salud, cuando se sale de los límites normales por exceso -un proceso que puede iniciarse desde la infancia por influencia de los mayores, pero también por las experiencias gratificantes que se perciben por la apariencia física-, convierte al cuerpo en la única fuente de satisfacción física y afectiva.

Y esto, como comenta Sarráis, genera una fuente de exposición a la frustración. Las sensaciones físicas placenteras, las sensaciones por las modificaciones corporales generadas por el ejercicio físico, la admiración de los demás, el éxito social obtenido con la apariencia física y los triunfos deportivos producen unas gratificaciones afectivas que siempre serán pasajeras. Que además, siempre tienen un alto riesgo de adicción, y que estarán acompañadas por el temor, cada vez más creciente, de perderlo todo.  

En estas circunstancias, ¿qué conviene que los directivos recuerden o tengan presente? Que somos seres materiales orientados a lo espiritual. Es decir, con una serie de posibilidades físicas, pero todas ellas orientadas hacia una razón de ser, que cada uno debe descubrir. Y esto es lo más bonito de la vida. No vivimos para nosotros mismos; no somos una pieza receptora de admiración por su apariencia física; somos seres abiertos, capaces de desarrollar cualidades mucho más importantes que la resistencia para correr o correr más rápido: dominio de temas, novedad en la comunicación, creatividad en la solución de problemas comunes, afabilidad en el trato, empatía, optimismo, sencillez o sentido del humor. Y todo, para enriquecer, siempre, la vida de quienes nos rodean, cerca o lejos.

Como la tolerancia a la frustración la desarrollan las personas que soportan el sufrimiento sin quejas, a los que se están preparando para ser los directivos de mañana, hay que insistirles que no teman el sufrimiento; que no huyan tanto de él. En medio de las actividades ordinarias, podrán construir la resiliencia si reciben una llamada de atención sin tomárselo como algo personal; si aceptan con esperanza el dolor moral por el sufrimiento de un ser querido; si no se preocupan excesivamente por haber hecho una presentación que no salió como hubieran deseado; si soportan el uso de ropa formal a pesar del calor; si se acostumbran a comer las pasas de un cake o de un panetón; si retrasan unos minutos tomar una bebida cuando sienten mucha sed.

Algunas de estas acciones podrán parecer detalles sin mayor importancia, pero las capacidades internas solo se construyen, precisamente, en base a pequeños detalles. Eso sí, muchos, y a lo largo de un buen tiempo.         

La Inteligencia Emocional en la dirección de empresas: la necesidad de aprender a controlar la propia afectividad (II)

Alejandro Fontana, PhD

Cortesía de Pixabay

Si en la primera parte de este artículo revisamos la afectividad como una fuente de conocimiento sensible, en esta parte la revisaremos, más bien, en su otra componente de motor de la acción humana.

La persona humana tiene dos motores para actuar. De un lado, la afectividad, y de otro, la voluntad. El primero de ellos, la afectividad, es un motor que responde al conocimiento captado por las facultades sensibles: nuestros sentidos internos y externos; en el segundo, la voluntad, la acción responde al conocimiento captado por la inteligencia.  Este conocimiento es más amplio y exige una calidad mayor al bien.

Por este motivo, se dice que el movimiento propio de la voluntad es más perfecto, más proporcionado -o racional-, que es lo mismo. La inteligencia es capaz de valorar aspectos que los sentidos no son capaces de apreciar. Por ejemplo, las facultades sensibles nos pueden llevar a pensar que la secretaria que ingresa a nuestra oficina mientras estamos trabajando concentrados en el análisis de un reporte, interrumpe nuestra concentración; y que eso justifica una reacción violenta. Esa reacción es producto de la lectura que hacen nuestros sentidos internos.

Sin embargo, esta lectura deja de ver otras realidades que son mucho más importantes, y que una inteligencia prudente, sí es capaz de captar: por ejemplo, que ha ingresado a la oficina una persona humana que es única, irrepetible e insustituible, y por tanto, nuestra atención se debe a ella por encima de cualquier otra realidad; que esa persona, como tal, tiene un criterio, y que no nos molestaría si el tema no fuera realmente importante; o que la cuestión puede ser tan significativa para la actividad de la organización, que si no se nos pide una decisión en ese momento, los procesos se paralizan. Todos estos criterios no los entienden las facultades sensibles, porque ellas solo se centran en su mundo. Por tanto, su lectura es, y siempre será, parcial.

En ocasiones, este tipo de situaciones producen los conocidos conflictos de interés. Los afectos desean conducir la actitud hacia una dirección opuesta a la que la inteligencia empuja. Para resolver adecuadamente estos conflictos de interés conviene reconocer algunas características de la afectividad como motor de acción. Esto es lo que trato de recoger en este artículo.

En primer lugar, la afectividad siempre es un movimiento reactivo. Es la respuesta de nuestras facultades sensibles ante un estímulo. Lo opuesto a esto es un movimiento autónomo. Lo que la afectividad produce no es algo que yo quiero, sino una reacción espontánea de mis sentidos. Si por ejemplo, ingresamos a una habitación que tiene un olor muy desagradable, el movimiento espontáneo es dejar de respirar y salir de allí cuanto antes.

En contraposición, cuando la voluntad actúa, el movimiento se hace autónomo: ya no es una reacción, hay una decisión consciente, libre y propia. Soy yo quien ha decidido hacer eso, y por tanto, el acto es totalmente mío. Esto no quita responsabilidad a las acciones que hacemos empujados por nuestra afectividad, porque ellos también implican cierto movimiento de la voluntad. Como seres racionales, estamos obligados a evaluarlos previamente por la razón. Esta omisión no se la puede permitir el ser racional, aunque no cabe duda, que la responsabilidad será menor en la medida que la participación de la voluntad sea menor.

Para salir del imperio de la afectividad, lo que conviene es profundizar más en las causas de la respuesta de nuestras facultades sensibles. Por ejemplo, si una persona nos cae mal, conviene que nos preguntemos por qué: “no me gusta el tono de su voz”, “siempre está pendiente de detalles que no tienen importancia”, “busca que lo sirvan, y en cambio él no es nada servicial”, “me aburre su conversación”, “tiene un enfoque negativo de mi modo de trabajar”, etc.

Sin duda, este análisis nos permitirá ver la desproporción entre el rechazo a esa persona -única, irrepetible e insustituible- que nuestra afectividad nos pide, y la actitud que nuestra inteligencia descubre al darse cuenta que está frente a una persona.

En segundo lugar, la afectividad es un movimiento fuerte, pero siempre es temporal. Conviene ser consciente de esta condición de temporalidad. A los directivos, en ocasiones, se nos ocurren ideas magníficas, tanto que empujamos que se implementen cuanto antes. Sin embargo, una vez implementadas, recién caemos en la cuenta que no eran acordes con la estrategia. Por la fuerza que tiene nuestra emotividad, podemos auto-convencernos que se tratan de acciones imprescindibles; cuando en la realidad, no lo son.

En tercer lugar, existen dos tipos de afectos: los antecedentes y los consecuentes. Los primeros son previos a la acción; mientras que los segundos se producen cuando esta se ha realizado. Es distinto una emoción que nos empuja a acometer una acción, de una que es consecuencia de ella. Por ejemplo, cuando uno negocia una compra considerable de un insumo importante y escaso, y consigue cerrar la operación a buen precio y con un abastecimiento asegurado, lo ordinario es que uno sienta, al final de esa operación, una satisfacción especial por ese logro. Esa satisfacción es un sentimiento consecuente: la lectura que hacen nuestros sentidos internos: el sensorio común, la memoria, la imaginación y la cogitativa como consecuencia de ese logro.

Desde otra perspectiva, esto también ocurre cuando un directivo varón que lleva un tiempo trabajando con una colega muy eficiente, y con quien además, se entiende muy bien, se da cuenta que ha comenzado a sentir un afecto especial por ella. Este también es un sentimiento consecuente: no origina el trabajo conjunto; el agrado que siente es consecuencia de haber percibido una serie de cualidades que, ahora, le hacen apreciar afectivamente a esa persona.  

Es de esperar que ambos tipos de afectos, antecedentes o consecuentes, ocasionen conflictos de interés cuando la razón participa en la evaluación del acto. En el último ejemplo mencionado, si una de las personas tiene un compromiso previo asumido libremente, lo que la razón pedirá es que “repliegue velas” en el mismo momento en que percibe dicho afecto. Por tanto, convendrá que durante una temporada procure no coincidir profesionalmente con ella; y al mismo tiempo, que promueva los afectos positivos dentro del compromiso que tiene. Si actúa inmediatamente, al poco tiempo se dará cuenta que esa presión afectiva disminuye, precisamente porque los afectos son temporales. Pero, si en cambio, cede más terreno a la afectividad, porque la afectividad es un motor fuerte de acción, al poco tiempo no podrá soportar la presión, y terminará rompiendo el compromiso que ya tenía, con los consiguientes daños a sí mismo y a terceros: algunos de ellos, totalmente inocentes.

Es bueno que conozcamos más de nosotros mismos, y que identifiquemos qué papel juegan en nuestra vida nuestros afectos. O actuamos guiados por nuestra inteligencia y voluntad, o aún seguimos siendo algo esclavos de nuestros afectos. No olvidemos una frase que me parece muy significativa en la comprensión de  la cuestión afectiva: “la verdad os hará libres”.  

La Inteligencia Emocional en la dirección de empresas: la necesidad de aprender a controlar la propia afectividad (I)

Alejandro Fontana, PhD.

En una conferencia del 24 de diciembre de 2020, Daniel Goleman, el autor del best-seller Inteligencia Emocional, comentó que la principal característica de la inteligencia emocional es la capacidad de controlar las reacciones emotivas, y que esta inteligencia se caracteriza por generar una paz interior.

A pesar de esta afirmación, pienso que aún muchos de nosotros, directivos de empresas y organizaciones, nos dejamos llevar por nuestra emotividad cuando nos sentimos sometidos por alguna presión. Con mucha facilidad encontramos en el entorno directivo reacciones bruscas, maltratos a terceros consecuencia de una falta de control personal, excesos de sensibilidad, dificultad para disentir en un tema, y mucha facilidad para personalizar las críticas a una idea o proyecto propuesto por alguien.  

Estas reacciones generan un clima laboral denso y complejo, que además tiende a contagiarse a toda la organización cuando el malestar se da en quien hace cabeza. No olvidemos que las organizaciones están compuestas por personas humanas, y que ellas valoran lo que la dirección valora, y ellas tienden a tener el estilo de dirección que se tiene con ellas. Por ejemplo, cuando entre los que dirigen dos áreas o empresas hay cierta enemistad o distanciamiento, esta enemistad o distanciamiento se extiende, con mucha facilidad, a todos los componentes de cada una de esas áreas o empresas.  

Por este motivo, pienso que es bueno que conozcamos más sobre nuestra propia naturaleza humana, de modo que en la medida en que también lo procuremos, avancemos en el control de nuestras emociones o afectividad. El propósito de este breve artículo es aprender algo sobre esta realidad en el contexto directivo.

Quizás lo primero que convenga recordar es el hecho de que la afectividad es una fuente de conocimiento: el conocimiento particular o sensible. Como Fernando Sellés expone -recogiéndolo de la antropología griega clásica-, toda persona humana tiene 11 facultades para percibir los bienes sensibles. De un lado, tenemos los cinco sentidos externos: vista, oído, olfato, gusto y tacto; de otro, cuatro sentidos internos: sensorio común, memoria, imaginación y cogitativa. Y además, están las dos potencias que nos permiten equilibrar el efecto atractivo de los bienes sensibles, o el de apurarnos a adquirirlos cuando su obtención resulte más costosa de esfuerzo. Estas potencias son, respectivamente, el apetito concupiscible y el apetito irascible. Como comentaba, la primera función de estas facultades es recoger información del exterior. Así, por ejemplo, la vista nos dirá si es de día o si ya anocheció; el oído, si el sonido que estoy percibiendo es adecuado o si puede causarme un daño a mi sistema auditivo. La memoria nos traerá al presente un hecho ocurrido antes; la imaginación nos permitirá reconocer un símbolo, aprender un idioma o imaginar una figura geométrica; y la cogitativa, a hacer planes futuros: qué haré mañana, cómo organizaré la semana, qué ropa usaré.

Y en esta labor, participan también los apetitos que he mencionado. El concupiscible, por ejemplo, nos apurará a salir del lugar donde exista un ruido hiriente; y el irascible, a poner más fuerza y ganas para remontar un partido de fútbol que estamos perdiendo.

Llegados a este punto, conviene advertir algo. El conocimiento que adquirimos por estas facultades siempre es particular, es decir, se ajusta a la lectura que hace la correspondiente facultad, y solo a ella. Pongamos un ejemplo, cuando el director comercial se entera que una de sus agencias ha cometido un error en una venta al cliente principal de la empresa, es probable que reaccione de forma muy airada, y que, además, él mismo tienda a angustiarse. Es probable que en ese momento se le pasen por la cabeza las consecuencias que dicha acción podría traer: la pérdida de la cuenta más importante; el inicio de cierta desconfianza del cliente; la repercusión que el hecho tendrá en su propio prestigio profesional; o la posible reacción del gerente general y del directorio. También es cierto que todas estas consecuencias puedan tener un punto de partida que es real, pero lo que no debemos perder de vista es que en esta reacción afectiva hay un ingrediente involuntario, pero también real: está participando nuestra afectividad que hace su lectura del hecho según las facultades sensibles involucradas. En este caso particular, es muy probable que la imaginación esté jugando un rol importante: presenta unos hechos como si fuesen realidad, aunque realmente no hayan ocurrido, y más aún, quizás nunca ocurran.

A esto es a lo que me refería cuando comentaba que el conocimiento es particular. Por eso, si uno no aprende a controlar la imaginación, uno puede angustiarse ante unos fantasmas que solo ha generado la imaginación, pero que no existen. Es decir, uno puede sufrir, y mucho, sin una razón proporcional; solo por el hecho de no haber aprendido a controlar su afectividad.

Esta función de la afectividad de dar una lectura según las facultades sensibles involucradas hace que el espacio y las condiciones de trabajo sean factores a tener en cuenta cuando se evalúa el clima laboral. Si el lugar donde los operarios deben cambiarse es pequeño, está mal ventilado, los servicios higiénicos no están limpios y el lugar se caracteriza por tener un olor desagradable, no es de extrañar que a estos operarios les cueste identificarse con la empresa. Entre otros posibles motivos que puedan presentarse y que estén generando una falta de identificación con la empresa, habría que considerar también que su sentido del olfato les está pidiendo “huir” de ese lugar.

Para dirigir una organización, por tanto, conviene profundizar más sobre cómo es y funciona la naturaleza humana. Así como la realidad física tiene unas reglas que nos permiten gestionarla, la realidad humana también tiene las suyas. Dejo para una segunda parte, el análisis de otra función importante de la afectividad: ser motor de actividad.

Los valores cristianos del dar y la moral como fuentes de motivación

Cortesía: Pixabay

Alejandro Fontana, PhD

En un artículo clásico de HBR, Frederick Herzberg recoge una pregunta que él hizo a muchos directivos de empresas y la respuesta que recibió. El les preguntó: “Si yo le planteo a un empleado: haz esto por mí o por la empresa, y en recompensa te daré un premio, un incentivo, un status mayor, una promoción, o cualquier tipo de retribución que exista en el sector empresarial, ¿estoy motivando al empleado?” Según Herzberg, la respuesta casi unánime que él recibió fue: “Sí, eso es motivar”.

Intentando entender qué es motivar al empleado, lo que Herzberg se cuestionaba es si existía alguna diferencia entre un sistema de dirección basado en amenazas físicas o psicológicas y un sistema de incentivos y premios. Y él apuntaba, que en el mundo empresarial no se duda de que el primero no es un sistema de motivación; pero que en cambio, el segundo, es ampliamente considerado como tal: válido y eficaz.

Ante esta postura, Herzberg responde, en dicho artículo, con la siguiente reflexión.  El sistema de amenazas es semejante al acto de rapto de una persona; el sistema de incentivos, a uno de seducción. Y en este sentido agregaba: “es infinitamente peor una seducción que un rapto. Esto último es un hecho desafortunado que alguien sufre contra su voluntad; pero lo primero, significa que uno mismo ha sido parte de su propia caída. Y entonces, agregaba: “esta es la razón por la que los mecanismos de incentivos son tan populares, una tradición, ¡el estilo Americano! en las empresas. Con él, la organización no requiere golpearte; uno mismo se golpea”.   

Y entonces, ¿qué es motivar a los empleados para Herzberg? Para este autor, motivar no es conseguir que alguien se mueva porque le ilusiona un estímulo externo. Según él, esto es semejante a tener que recargar la batería de una persona. Hay que hacerlo cada vez que se requiere que actúe. Para Herzberg, solo se puede hablar de motivación cuando esa persona es capaz de actuar, una y otra vez, porque ella tiene su propio generador. Actúa, porque ella misma ha decidido hacerlo, sin necesidad de estímulos externos.

En este sentido, en este artículo deseo mostrar una dimensión de ese generador propio que no estamos teniendo en cuenta en el sector empresarial, y que es una fuerza enorme de motivación personal: aquello que puede hacer que alguien haga algo movido por sí mismo.

Guillén y otros investigadores publicaron el año 2014 un artículo académico señalando que a pesar que cada vez más estudios iban mostrando que la ética y la espiritualidad eran una guía para la vida de muchas personas, las teorías del management, y en consecuencia, muchas prácticas empresariales, aún no reconocían el rol que la ética y la espiritualidad pueden tener en la motivación de las personas.   

Como comenta Guillén, muchas taxonomías clásicas sobre la motivación consideran, lamentablemente, que el comportamiento humano es esencialmente amoral. Y que esto se debe, en parte, a que muchas de ellas nacieron de la descripción jerárquica de las necesidades que Maslow propuso en 1943. Lo curioso es que cuando, posteriormente, Maslow amplió su pirámide con otras dos dimensiones: las necesidades cognitivas y estéticas, y las necesidades de auto-trascendencia, estas taxonomías clásicas de la motivación no las consideraron.

Sin embargo, según Guillén, en las últimas tres décadas, varios estudios psicológicos están señalando que la persona humana también puede actuar, de un lado, por razones morales: busca la justicia, la integridad, la bondad; y de otro, porque desea dar o entregar algo a otras personas con independencia de lo que él pueda ganar al hacerlo. Por lo tanto, los motivos morales y el deseo de dar algo a otros empiezan a considerarse como fuentes de la motivación personal; y pronto estarán recogidos también en las teorías del management.

Guillén recoge un ejemplo que me parece muy ilustrativo. Un directivo puede implementar un programa de seguridad para sus empleados por muchos motivos. Puede hacerlo por una compensación monetaria; por un incremento de su prestigio profesional; por el aprendizaje que tendrá con ese nuevo programa; o por la satisfacción personal que le producirá el éxito de esa implementación. Pero, aquí es donde también pueden intervenir la dimensión moral y la dimensión de dar a los demás. Desde una perspectiva moral, puede actuar por la reputación que tendrá como directivo que sí piensa en sus empleados; o porque él mismo quiere verse como una persona íntegra que cumple con sus deberes tratando de ser honesto y generoso con su trabajo. Y desde una perspectiva del dar a los demás, puede hacerlo porque efectivamente desea dar a sus trabajadores un lugar más seguro, aunque esto no esté vinculado a una mejora de la productividad; porque desea darles una muestra de afecto; o porque simplemente, desea su bienestar.

Viviendo en un país con una profunda espiritualidad cristiana, con muchas raíces y valores morales aún en nuestra conciencia, y con esa sabiduría aún extendida de que ganamos mucho cuando nos abrirnos a las necesidades de los demás, parece muy oportuno que el entorno empresarial retome estos valores cristianos como principios en los que apoyar su actividad directiva y su liderazgo. Para muchos de los que trabajamos en este sector, es muy probable que sea la ocasión de arrancar el “generador propio” de nuestra motivación.     

La amistad en la empresa: su importancia y cómo trabajarla

Alejandro Fontana, PhD

            Como comenta Fernando Sellés, toda cohesión social solo se da entorno a la virtud: la prudencia en el plano de la razón práctica, con su principal manifestación, la veracidad en las relaciones; y la virtud de la amistad en el plano de la voluntad. De este modo, veracidad y amistad son condiciones para la unidad de la empresa, y por tanto, para su sostenibilidad en el tiempo.

            Por eso, en este documento voy a intentar responder algunas preguntas con relación a la amistad: ¿qué la caracteriza? ¿cómo se construye? ¿qué supone?

            La amistad es la virtud más alta de la voluntad. Como virtud es un hábito que caracteriza a la persona que es capaz de hacer amigos. Es decir, dispone a la voluntad para asumir la tarea de construir más amistades. De otro lado, la amistad solo se construye uno a uno, nunca en grupo, aunque haya elementos comunes en el grupo: intereses, aficiones, tareas, retos. La amistad siempre exige pasar al plano de la persona, y no olvidemos, este es único e irrepetible, de allí que no pueda construirse en grupo.

            Precisamente por eso es que la amistad exige ser libre: es una decisión del sujeto, no es una acción condicionada por la lectura de alguna de nuestras facultades: vista, oído, imaginación, razón o afecto. No olvidemos que la persona es un fin en sí mismo, y por tanto, no puede reducirse a ser objeto de una de estas facultades; objeto en el sentido de elemento poseído por ellas. Mi facultad puede pedirme la compañía de una persona del mismo modo como otra me pide una gaseosa, unos zapatos distintos o un plato de comida; pero esta petición no es el inicio de una amistad, porque a esa persona no la busco por quien es, sino por lo que su compañía le brinda a mi facultad particular.  

            Nos puede parecer difícil que la amistad exija este nivel: al menos en nuestra experiencia no nos parece que sea tan exigente, porque en el inicio de algunas de nuestras amistades hubo una reacción de este tipo en nuestras facultades. Sin embargo, lo que confirma que este tipo de reacciones no es el inicio de una amistad es probablemente la experiencia, también propia y extendida, de que tenemos pocos amigos a pesar de haber conocido y tratado a tantas personas.

            Como la prueba de la virtud es el tiempo: hablar de virtud es hablar de estabilidad; si no permanece, es que no la hay. En esos casos, no ha existido la virtud de la amistad, porque al inicio y en todo el proceso no hemos actuado libremente, lo hemos hecho condicionados por alguna de nuestras facultades. Y en esto es muy cierto lo que afirma Juan Luis Lorda: a pesar que nuestra sociedad habla y defiende mucho la libertad, se ha olvidado que la principal dimensión de la libertad es la interior: la capacidad de moverse sin estar condicionado por nuestras facultades: no me cae bien; me parece que solo habla de sí; no me gusta su tono de voz; no sabe comer; no sabe hablar…

Todo esto no significa que a partir de ahora no cuidemos mejorar nuestros modos de comportarnos y de aparecer. Parte del cultivo personal es precisamente este: hacernos más fácilmente amables. Es decir, que no exijamos a los demás unas condiciones “heroicas” para tratarnos y comprendernos… ¡Buen favor les haremos a los demás si procuramos cultivar nuestros modos!

            Pero en lo que se refiere a nuestra actuación, hemos de procurar que ella sea lo más libre posible; que no esté condicionada por nuestras emociones, y que sea capaz de encontrar la persona que hay escondida en las apariencias del otro. En la empresa, esta libertad se traduce en una actitud: la apertura para hacerse amigo de todos, sin excluir a nadie de esta posibilidad, porque -y esta es otra característica de la amistad-: supone predilección, una aceptación previa a cada una de las personas. Hemos de buscar que nos interesen sus inquietudes, sus intereses, sus deseos, sus preocupaciones, incluso lo que no nos hayan manifestado, pero que podemos adivinar.

            Y cuando digo nos interesen, significa que nos compramos sus problemas, porque la característica de la amistad no es dar algo, como ocurre en la justicia, donde a cada uno se le da lo suyo. La amistad significa darse uno mismo: poner en juego las propias capacidades sensibles, intelectuales y de hacer; la propia presencia; la identificación de sentimientos; y el propio tiempo…

            Aunque nos vayamos un momento a un plano mucho más profundo, pienso que es conveniente mencionar algo que Fernando Sellés recoge cuando califica a la verdadera amistad. Como la amistad solo se da entre personas, para este autor no hay amistad verdadera si el amigo no procura ayudar a su amigo a descubrir el propio sentido personal. La idea es profunda y muy atractiva: a fin de cuentas, una persona se define por su razón de ser, y ningún conocimiento es más deseable que descubrir el fin por el que fuimos llamados a la existencia.

            Llegados a este punto, ¿qué demanda la virtud de la amistad? ¿qué exige trabajar en el propio modo de ser para hacerse capaz de sembrar amistad? Recojo algunas consideraciones de la experiencia:  

a) A mayor control del propio carácter y temperamento, más facilidad para hacer amigos. Si por ejemplo uno tiende a rumiar los eventos vividos, conviene controlar especialmente esa dimensión del temperamento: descoloca mucho…

b) Tener en cuenta que los hombres tenemos derecho a equivocarnos, y por tanto, no nos deben airar los errores de los demás. Tampoco quejarnos de sus equivocaciones. Ayudar a superar esas limitaciones personales, pero sin pensar que son el desastre final, y menos hacerlo sentir así.

c) Viene bien no tensar las relaciones. “Sonreír más, ceder y esperar…” La capacidad de autocontrol puede ayudar a no tensar las relaciones. La amabilidad en las formas es una buena manera de crear un ambiente grato: un por favor, un gracias, un gesto amable, un ceder el paso, un tono alegre y relajado… Estos detalles generan un ambiente de respeto y de atención. Y el esperar puede ser necesario no solo para que los demás cambien; en ocasiones, también puede ser el tiempo que uno mismo necesita para modificar una dimensión de su propio carácter.

d) Tener un verdadero interés por los demás, que se traduzca en que sus preocupaciones sean las nuestras. Si tenemos capacidades que podemos poner en juego para apoyar alguna de estas preocupaciones, lo propio de la amistad es hacerlo: en eso consiste la amistad, en poner a disposición de los demás nuestras capacidades.

e) Tener la actitud de hacer favores. Es una forma muy sencilla de hacer amigos. Toda vida tiene complicaciones, por lo tanto, siempre viene bien un apoyo amable de alguien, incluso en temas pequeños. Los demás terminarán valorándolo…

f) Y no dejar de rezar por ellos y por sus familias. Pedirle a la Providencia Divina que vele por ellos es una manera muy sencilla de desear lo mejor para cada uno. Y además, uno comprueba cómo la Providencia actúa, y ayuda a modificar los modos de ser de los demás, aunque algunos de ellos nos hayan parecido antes inamovibles.

¿Es válido concretar un propósito personal?

Alejandro Fontana, PhD

Últimamente, la cuestión del propósito ha llamado la atención del mundo directivo. Desde el año 2019, en este contexto, se ha dejado de hablar de la maximizar los beneficios del accionista, para discutir sobre el propósito de las corporaciones. Sin embargo, cuando los hombres de ciencias han querido trabajar en sus formulaciones, han notado que es muy difícil hacerlo si antes no se discute el propósito personal de cada uno de los directivos. En este sentido, me permito interrumpir tu actividad, y proponerte algunas ideas disruptivas -como la innovación de Christensen- como aperitivo de este viaje, que muy probablemente muy pronto harás.

            ¡A propósito!, estando a inicios de un nuevo año, el timming parece muy apropiado como para dedicarle unos minutos a esta lectura.

            Antes de empezar esta breve prueba de producto ilustrada, desearía resolver contigo una cuestión: ¿la persona humana es realmente capaz de propósito, o esto es una ilusión que nos han presentado los consultores de empresas y las Escuelas de Negocios para ofrecernos otros servicios?

            “Toda persona humana tiene una razón de ser, y esta es una pregunta que ella se hará en algún momento de su vida”, me comento Andy Wicks, un profesor de Darden, mientras almorzábamos en Charlotsville. Wicks es un profesor de Business Ethics que gusta de conversar con sus colegas, practicar jogging y disfrutar del buen vino. Además, antes de incorporarse al equipo de Edward Freeman, en Darden, él había dedicado varios años de su vida a estudiar la relación entre la religiosidad de una persona y la dirección de empresas.

            A esta sabia observación, podríamos agregar también que toda vida, aunque no parezca, es implícitamente una llamada a existir que refleja una elección. Si en el momento de la fecundación esta la hubiera hecho la célula masculina inmediata a la que lo hizo, simplemente ya no estaría cada uno de nosotros, sino un hermano nuestro, al que tampoco hubiéramos tenido la oportunidad de conocer. Pero además, la experiencia que cada uno tiene de su propia vida, le permite concluir que somos seres libres a los que nadie les preguntó si deseaban ser libres. Tenemos una capacidad de elegir, que no ha abarcado la primera elección, la elección de la propia existencia. Hasta aquí, podríamos decir que todo parece indicar que hay una razón para estar, y que esa razón hay que descubrirla.             Sigamos adelante con nuestras observaciones. Cuando un nuevo ser humano aterriza en tierra, vemos que requiere una serie de protecciones y ayudas, y además, por un buen tiempo. Al mismo tiempo, observamos que esto no se da en los otros seres que pueblan la tierra. Ahora, no solo se da esta necesidad, sino que para satisfacerla, hay un plus que proviene de la producción de los  seres humanos mayores, que lo entregan gratuitamente. El

ser humano, a diferencia de los demás, es un ser donante; tiene la capacidad de producir no solo para asegurar su existencia, sino también la de aquellos otros que lo requieren.

            Con estas consideraciones, pienso que podemos responder la pregunta que nos habíamos hecho al inicio: efectivamente, el hombre es un ser capaz de propósito, porque es alguien cuya existencia responde a una razón de ser. Y como ampliando esta afirmación, podríamos agregar: el descubrimiento de esa razón de ser es al mismo tiempo la respuesta más radical a la capacidad de dar que le es innata.

            Y entonces, ¿por dónde hay que empezar a buscar el propósito personal? Tenemos dos opciones: ponernos a pensar en cómo nos hacemos mejores a nosotros mismos o nos abrimos a las necesidades de los demás. Si el acento lo ponemos en el desarrollo de la propia personalidad, aunque no parezca, nos despistamos rápidamente. Frankl afirma que la autorrealización es un subproducto, que nunca se alcanza cuando se busca. Es decir, el camino directo no llega a puerto. Por eso, en todas las decisiones que tomemos, y aunque lo veamos como irrelevante, hay que estar atento a las intenciones que nos mueven.

            La otra vía sí llega a puerto. El resultado de la cuestión por el propio propósito es distinto cuando se va por la vía de buscar resolver las necesidades de los demás seres humanos. Y aquí, conviene poner el acento en las últimas palabras de esta sentencia. Es muy distinto atender una mascota o sentir pena por un pequeño animal abandonado, que preocuparse por otros seres humanos. En el caso de los primeros, nuestra salida de sí mismo topa con un límite: hemos entregado algo a algo, no a alguien. El alguien tiene la posibilidad de proyectar dicha acción de entrega al infinito: puede hacerlo con otro, y ese otro con un tercero, y así hasta toda una cadena que no se agotará nunca. Una acción que sale de un ser humano y que se proyecta sobre otro ser humano, es como una estrella que se sembró en el firmamento al inicio de los tiempos, brillará por siempre sobre muchos, muchos seres más. La fecundidad de haber salido de uno mismo, seguirá siendo actual siempre.

            Por eso, conviene plantearse la cuestión del propósito personal. ¿A qué estoy llamado? ¿Por qué estoy aquí? Y saber que la respuesta está vinculada con el contexto humano y social que nos rodea…

Al terminar el año 2020

Alejandro Fontana, PhD

            Es probable que para muchos de nosotros la tentación inmediata sea borrar de la memoria el año 2020. En redes, ya hay incluso un video que recoge mucho de los oscuros de este cuadro, y que por mostrarlo más dramático, me parece que no recoge ni los claros ni las luces que también han surgido, precisamente porque hubo esa oscuridad.

            La vida es un tránsito, a veces por prados, otras por cañadas oscuras, pero lo realmente importante es lo que ocurre dentro de cada uno de nosotros, no lo que pasa a nuestro alrededor. Si lo que nos rodea es muy bonito, pero es el resultado de lo que otros hicieron; entonces, nada cambió para mí; y si lo que hay fuera es aún horrible, pero yo me estoy esforzando por hacer la vida de otros más amable, más llevadera, más aspiracional, entonces, eso feo se ha convertido en la materia para mi crecimiento personal. Así, lo que era una desgracia, se ha convertido en una fuente de vida.

            Esta sabiduría la tienen muy clara los hombres de fe. Ellos saben que el dolor y el sufrimiento son ya -por una indescriptible acción divina-, un instrumento para la madurez personal. Nada en nuestra vida pierde, por tanto, su sentido, y menos las lágrimas.

            La solución a los problemas humanos siempre proviene de gente madura y con el corazón lleno de su caridad. ¡Que el Año 2021 sea un año en el que todos recontruyamos nuestra patria! Es momento de enamorarnos de este reto…