Alejandro Fontana

El cuidado de la casa propia: la propia interioridad

Alejandro Fontana, PhD

El día de hoy, 8 de diciembre, el mundo Católico celebra la Fiesta de la Inmaculada Concepción. Una fiesta entrañable para el mundo cristiano, que siempre ha tenido un cariño especial a la Madre del Redentor. Y pienso que esta festividad nos da la ocasión de reflexionar sobre una realidad que dejamos de mirar; y que sin embargo, es esencial al momento de dirigir una empresa, una comunidad o una familia. Me refiero a la interioridad, o como se llama técnicamente, a la propia intimidad. Ese ámbito personal, donde nadie puede penetrar, nadie puede indagar, y que al mismo tiempo es el responsable de muchas de nuestras decisiones y de nuestro modo de ver las relaciones con los demás.

¿Cómo somos internamente? ¿Cuáles son nuestros pensamientos y deseos más profundos? Con mucha razón, Maese Eckhart comentaba en el siglo XIII, que estamos muy preocupados por el hacer, cuando deberíamos estar más preocupados por el ser. Dedicamos muchas horas al estudio para dominar más la naturaleza o los procesos de una organización; trabajamos con ahínco en la mejora física y nuestra capacidad vital; aprendemos idiomas; cultivamos la danza, la oratoria y el dominio escénico. Pero, dedicamos escaso tiempo o nulo a reconocer dónde estamos internamente, qué tipo de sentimientos son los que nos brotan espontáneamente, qué deseos tenemos, qué calidad tienen nuestras ilusiones, por qué tenemos esos miedos, por qué admitimos esas aversiones.

Como ocurre con todas las dimensiones humanas, la interioridad es un plano que también admite mejoras y progresos, cambios de timón y reconversiones. Hay una frase de la Sagrada Escritura que pienso nos viene muy bien en esta reflexión: “¿de qué le sirve a un hombre ganar todo el mundo si pierde su alma?” ¿De qué nos puede servir que tengamos muchas competencias personales, o muchos recursos si nuestra interioridad es muy débil o está enferma? Si con un pequeño detalle que nos contrarie, todo el edificio de éxitos que hemos alcanzado se desploma súbitamente como un castillo de naipes.

En un artículo anterior, mencionaba que la persona que guarda un rencor a otra es una persona que está dañando todas sus relaciones personales. El rencor es algo interno y propio, y por tanto, estará presente en todas las relaciones que el interesado establezca. Como él se ha agriado internamente: se ha vuelto más sensible con todo lo que tenga que ver consigo mismo; se está acostumbrando a ver posibles enemigos en todas partes; es más desconfiado; ha disminuido su capacidad de dudar de sí mismo; se está acostumbrando a racionalizar sus obsesiones; y un largo etcétera, entonces ese avinagramiento siempre será una amenaza latente en las relaciones que establezca; y tarde o temprano, terminará surgiendo.

La interioridad de cada uno de nosotros es una dimensión esencial para la vida social, familiar, empresarial, nacional e internacional. Lo estamos observando en nuestro país con unas reacciones de odio ante la liberación de un reo anciano y enfermo. Se llega hasta el extremo de no admitir que alguien pueda tener misericordia. Incluso, a que no haya en la tierra alguien que pueda hacer un bien. Ojalá nunca tengamos de vecino a alguien que tiene un comportamiento así. La exposición es muy alta.

Por eso, conviene detenerse un momento a reconocernos internamente. Y junto con este reconocimiento, nunca desanimarnos por lo que podamos encontrar. En el caso de la interioridad, felizmente, siempre hay remedio; siempre es posible sanar.

Aún, en el último minuto de la vida, se presentará la oportunidad. De esto podemos estar seguros. Muchas de las personas que han pasado por un trance crítico y luego se han recuperado, comentan que en ese momento han visto pasar toda su vida como una película. Algo así como el último recurso que la Providencia Divina ha previsto para sanar esa interioridad.

Con todo, pienso que es mucho más valioso y fructífero buscar la medicina y empezar la recuperación ahora mismo, sin tener que esperar al último instante de la vida temporal. No solo haremos un gran bien a muchos con unas relaciones más sanas; los primeros beneficiados seremos nosotros mismos: tendremos más paz interior, más sencillez y más alegría…

El rencor es ese veneno que te tomas tú esperando que muera el otro

Foto de Jozsef Hocza, Unsplash

Alejandro Fontana, PhD

Cuando alguien es objeto de una murmuración o de una calumnia, cuando ha sufrido un desprecio de alguien o se ha sentido herido por otro, por una institución o por una empresa, tiende a quedarse con esa herida dentro de sí, y que le quema las entrañas. En ocasiones este malestar llega a sentirse con tanta profundidad, que incluso se llega a desear que la persona que cometió la ofensa desaparezca de la existencia.

Hay entonces una espiral pasional que se impone a lo estrictamente racional. Se confunde, por ejemplo, el error de la otra persona con la persona en sí. Y en algunos casos, un supuesto error, porque el equivocado también puede ser el que se considera ofendido. Pero suponiendo que realmente no fuese así, sino que el error es efectivamente de quien ha ofendido. En este caso, lo que habría que buscar es hacer que el error desaparezca; pero no desear que desaparezca el que cometió el error: es una persona. En el extremo, este razonamiento es el que justifica el que cada vez se considere menos conveniente la pena de muerte. Hacia la persona humana, conviene tener la esperanza de su redención personal.

Pero volvamos a nuestra cuestión del rencor. Es un sentimiento interno que acosa sin cesar, y que tiende a crecer en desmedida comprometiéndolo todo a su paso. Por eso, el rencor es un veneno, que no solo deteriora una relación, sino que afecta a todas las relaciones que se puedan tener con los demás: el deterioro está en uno mismo. Uno mismo es el que vicia todas las otras relaciones: todas ellas, si aún no han sufrido una razón suficiente para originar un rencor, lo están en un grado próximo. Solo se requiere que algo no se entienda de la acción del otro, para que este resorte interno negativo salte desproporcionadamente. Es uno mismo el que ha perdido la capacidad de controlar sus pasones son su razón, y por tanto, la dependencia a la irracionalidad de las pasiones internas es muy grande.

Por tanto, si uno desea resolver este problema interno, lo mejor es separar el error de la persona del presunto ofensor. Quienes tienen la suerte de recibir la ayuda de Dios para componer estas cuestiones internas, saben que uno es capaz de poder comprender los errores de los demás, y de diferenciarlos de la persona de donde han provenido. Un amigo me comentaba, “he coincidido muchas veces con la persona que más me ha calumniado y difamado, pero eso no quita que tenga con él muestras de cariño y atención”.

Tengamos también en cuenta que todo este proceso de deterioro interno no produce ningún mal en el otro: en el aparente o real ofensor. El siempre estará al margen de toda esta tramoya de sentimientos y enredos interiores. Es decir, el zarpazo del rencor nunca le alcanzará. Se cumple, por tanto, aquello que escribía Shakespeare de la ira, y que Carmen Jiménez aplica de modo magistral al rencor: “El rencor es un venero que te tomas tú esperando que muera el otro”.

Educar en la escasez: una misión para los padres de familia y los directivos de empresas

Foto de Kate Joie en Unsplash

Alejandro Fontana, PhD

Aunque no parezca así, la carencia de medios probablemente sea mejor maestra para la vida de las personas y de las organizaciones que la abundancia. Sin embargo, pocas veces le damos espacio a la educación en la escasez en nuestras familias y también en nuestras empresas.

El estado de confort tiende a adormecer a las empresas; incluso una situación económica boyante cuando ha faltado esfuerzo o desproporción entre el trabajo realizado y los buenos resultados es mala señal. En todo proyecto, en toda actividad que uno realiza se tiene que notar el esfuerzo, el cansancio que ha generado un buen resultado; lo contrario sería señal de retroceso personal, organizacional y hasta profesional. Y este retroceso lo notarán los clientes en no mucho tiempo.

San Agustín de Hipona refiriéndose al progreso interior en el amor, es decir, en el desarrollo de la amistad personal con el Señor, decía. “En este camino del amor; si dices basta, ya estás perdido. No te detengas, avanza siempre; no vuelvas hacia atrás, no te desvíes. En este camino, el que no adelanta retrocede”. Y este mismo principio podemos aplicarlo a la calidad de nuestro trabajo, porque el trabajo es el medio que tenemos los ciudadanos para crecer en la capacidad de servir y pensar en los demás. Y es esta capacidad la única que puede mantener en el largo plazo la motivación para seguir insistiendo en una tarea que cansa; y que aunque apasione, agota las fuerzas personales.

Hace poco más de una semana tuvimos el anuncio del corte de agua en varios distritos de Lima. Los titulares de los periódicos y de los mass media dieron cuenta de lo que se comentaba en toda la ciudad. Todos estaban extrañados de tener que pasar unos días con el recorte de este elemento tan importante para la vida. Algún diario también publicó una información de SUNASS sobre el consumo de agua de algunos distritos; y señalaba también que los que más la consumían eran San Isidro, Miraflores y La Molina. El primero 280 litros/persona-día, el segundo 238, y el tercero 210. Unas cifras que contrastaban con lo sugerido por la Organización Mundial de la Salud (OMS): 100 litros/persona-día.

La reacción ante el recorte en el suministro de este elemento tan esencial y la noticia de cómo se consume en nuestra ciudad, pienso que nos da ocasión para caer en la cuenta de que no estamos educando en la escasez. Y que estamos acostumbrando a nuestros hijos y a nuestros colaboradores a no ser responsables de la hipoteca social que tienen los bienes materiales que disponemos. Algunos piensan que el pago de un servicio justifica el uso indiscriminado del bien, pero esto no es así. El uso razonable de los bienes materiales interesa mucho, porque impacta positivamente en el sujeto que los usa. Por supuesto que interesa no destrozar la belleza natural, no extinguir las especies, no deteriorar el entorno… Esto es valioso, pero mucho más es el impacto que se genera en la persona humana cuando este actúa cuidando la naturaleza, o procurando no derrochar en vano los bienes materiales. Cuando alguien actúa así, crece como persona: es más racional en su actuación; es más responsable en todas sus dimensiones; vive menos pendiente de sus caprichos y se abre más a las necesidades de los demás; se hace más solidario, más servicial, más sensible a las necesidades de los demás. Y es que, aunque a algunos les parezca sorprendente e inaudito, la naturaleza está esencialmente para contribuir al desarrollo en plenitud de los seres humanos.

Finalmente, no se puede educar en la escasez si uno no empieza por sí mismo. La educación solo se da por imitación. Y esto significa que para enseñar a los hijos y a los colaboradores de nuestras empresas en la escasez: yo, padre o madre de familia; o yo, gerente de un división, debo incorporar en mi conducta personal esta actitud de vivir en la escasez.

Es decir, cerrar el caño de agua si no lo uso directamente; cuidar las cosas personales; renunciar al vino que más gusta, para pedir en cambio el plato que más le gusta a la esposa; medir el consumo personal en los almuerzos que paga la empresa; dar cuenta de los viáticos del viaje y no cargar a la empresa lo que no corresponda. Son detalles, cierto…; y algunos de ellos nadie los apreciará directamente -aunque siempre los apreciará quien realmente vale la pena que los observe. Pero, estos detalles cuando se hagan parte de la vida cotidiana de uno terminarán conformando nuestro modo de ser, y por tanto, nuestra actitud. Y esa actitud, sin manifestarlo explícitamente, será la que educará en la escasez a quienes se tengan cerca.

La estrecha correspondencia entre sostenibilidad y la condición de persona

Foto de Vlad Hilitanu en Unsplash

Alejandro Fontana, PhD

El término sostenibilidad ha adquirido mucha vigencia en el ámbito empresarial. No es raro encontrar entre los directivos un sano deseo por saber más de lo que representan los indicadores ESG (Environmental, Social and Governance), y de qué modo esta corriente impactará en sus empresas. Sin embargo, cuando surge de modo espontáneo la pregunta sobre qué es sostenibilidad, nadie da una respuesta precisa.

Se menciona, por ejemplo, que a diferencia de lo que ocurría en los años 90, cuando Milton Friedman afirmaba que la responsabilidad social de una empresa era buscar el máximo rendimiento para el accionista, la sensibilidad de nuestra sociedad actual nos había llevado a pensar en una participación más activa de la empresa en las problemáticas de la sociedad.

Motivados por la aparición el año 2015 de los 17 Objetivos del Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas (ODS), muchos directivos han entendido que la sostenibilidad significa la incorporación en sus organizaciones de algunos de estos objetivos, y así, muchas corporaciones los han incorporado en sus criterios de actuación. Pero, la pregunta sigue estando en pie; ¿qué se quiere expresar con el término sostenibilidad?

El término sostenibilidad apareció por primera vez en el ámbito internacional el año 1987, cuando en la Conferencia de Brundtland, se definió en una de las reuniones dirigido a unificar a los países alrededor del desarrollo sostenible. En consecuencia, una empresa sería sostenible cuando actúa en favor del desarrollo sostenible. Ahora bien, no se puede hablar de un desarrollo sostenible sin tener en cuenta el espacio territorial donde la empresa opera. Y esto se debe a que un territorio es distinto a otro por realidades naturales y sociales. Por tanto, el desarrollo sostenible siempre es un desarrollo territorial, que atiende dos ámbitos: el natural y el social.

Al mismo tiempo, cuando en la Conferencia de Bruntland se definió el desarrollo sostenible, se afirmó que este es el desarrollo que resuelve las necesidades del presente sin comprometer la habilidad de las generaciones futuras de resolver sus propias necesidades. Desde una perspectiva estrictamente personal, esta definición es sumamente apropiada, porque no solo extiende la preocupación por el otro -algo específicamente humano- al que existe junto a uno. Dicho alcance se prolonga también a aquellos que, hoy, aún no existen, pero que vendrán en algún momento.

La persona humana es un ser que tiene autoconciencia; es un ser con intimidad, porque tiene una biografía: la conciencia de unos hechos y unas relaciones que lo configuran en el presente; pero además, es un ser ontológicamente volcado hacia fuera. Incluso, que requiere de las necesidades de los demás para conseguir su propio desarrollo, y llegar así a la plenitud de la naturaleza. Por eso, el crecimiento de esta sensibilidad por la sostenibilidad representa una maduración en una realidad muy natural: el ser persona.

No obstante, este mérito no es exclusivo de nuestra generación. Muchas de las generaciones anteriores lo han vivido ya en Occidente. Probablemente, porque ellas se han movido en un ambiente de fuertes convicciones cristianas, donde el pensar en los demás seres humanos -ajustándose perfectamente a nuestra realidad más natural- es parte de los criterios de decisión. Como menciona Frossard en uno de sus libros: “la época en la que mejor lo han pasado los pobres ha sido la época en la que el Cristianismo ha estado más presente en la sociedad humana”.

Y nosotros mismos somo beneficiarios de esta realidad en nuestro país. Nosotros disfrutamos ahora de varios esfuerzos hechos por generaciones anteriores. Cada vez que abro la llave de agua en la ducha, doy gracias por tener una red de agua. Y es que en Lima, en los años 1900, cuando se hicieron las instalaciones de la red de agua y de saneamiento, quienes tuvieron a su cargo dichas obras las diseñaron para un horizonte de 100 años.

A nosotros, por tanto, nos corresponde seguir con esa tradición. Plantearnos los problemas con la magnanimidad de quien no solo piensa en sí, sino sobre todo en sus contemporáneos; y más aún, en aquellos que vendrán más adelante.

Más para la Alta Dirección: la fuerza del saber y la belleza de arriesgar

Alejandro Fontana, PhD

Hace un par de semanas pude reunirme nuevamente con un amigo español, profesor y experto en innovación. Lo conocí hace tres años cuando tuve la suerte de estar bajo sus orientaciones en el diseño de un proyecto de innovación. Esto nos dio ocasión de iniciar una amistad que hemos mantenido desde entonces. Debería agregar que no es nada difícil cultivar la amistad con él. Además de ser una profesional muy perspicaz con comentarios agudos y acertados, es sumamente educado; tiene una personalidad muy bien trabajada y posee una sensibilidad hacia los ideales sociales. Realmente, entusiasma conversar con él.

Casi al final de nuestra reunión, la conversación se dirigió de modo espontáneo a la apreciación del nivel profesional de los directivos de empresas del país. Fue entonces cuando le comenté que cierta experiencia personal me llevaba a considerar que en nuestro medio había varias falencias. En concreto, que varios de ellos no profundizaban en sus tareas. Que estaban acostumbrados a ganar muy bien, pero con poco esfuerzo personal. Y que esto llevaba a que en el contexto de varias empresas y sectores empresariales hubiera problemas no resueltos, flotando en el aire, a pesar del paso del tiempo.

Mi amigo es una persona volcada en la innovación: en lo personal, vive así. Y además, constantemente va retando a los directivos con una inquietante cuestión: “Imagínate que estamos tres años después, y que tu empresa, en ese momento, ha quebrado. Podrías decirme, ¿qué piensas, tú, ahora, que podría haber hecho que tu empresa quiebre?” Pues bien, este experto me refirió su experiencia personal. A él le llamaba la atención el tiempo que los directivos locales se tomaban para decidir. Y esto, continuaba -tomando referencia del comentario que le había hecho sobre lo bien pagados que estaban algunos directivos- podía deberse al miedo a arriesgar. El razonamiento no es difícil: si las cosas no salieran bien, se perdería el statu quo.

Llegados a este nivel, nuestros aprendizajes sobre problemas en la Alta Dirección empresarial serían: una falta de profundidad y el miedo a arriesgar. Pero pienso que no basta con llegar al diagnóstico para concluir este pequeño ensayo: profundizar y arriesgar también significaría plantear algunas alternativas.

Si deseamos que dichas alternativas sean realmente eficaces, pienso que deberíamos plantearlas en el nivel personal; es decir, al estilo de los cuestionamientos éticos: que uno se hace a sí mismo, y que no proceden de una exigencia externa, que viene para los niños y las mascotas, pero no para personas humanas adultas. Es necesario que cada uno se enfrente con su propia realidad; reconozca las fortalezas y debilidades que tiene, y se proponga un pequeño plan de trabajo. Si hacemos esto, y uno se da cuenta en el proceso que requiere una ayuda externa, estoy seguro de que la buscará. Y si uno es capaz de hacerse ese plan de objetivos, metas y actividades y actuar en esta dirección por sí solo, sin duda sacará dicho plan adelante.

Solo un par de sugerencias más. De un lado, sin claridad conceptual es muy difícil tener criterios y pensar alternativas adecuadas para los problemas y cuestiones que no están resueltos. Es necesario resolver previamente las dudas personales que se tengan. Al chofer de un vehículo se le puede pasar no saber quién descubrió América; incluso, no saber cambiar una llanta; pero lo que él mismo no puede disculparse es no saber que a un motor de gasolina no se le puede echar petróleo. Sin claridad conceptual no se puede decidir, ni innovar.

Y de otro lado, tomar riesgos es la actitud propia del directivo de una empresa. Sin arriesgar no hay descubrimientos. Todos los innovadores han arriesgado: lo hicieron Cristóbal Colón, Henry Ford, Isaac Newton y muchos en el sector empresarial. Hay que aprender a tomar riesgos. Y como tomar riesgos es una actitud que se construye con la experiencia, un buen camino de aprendizaje es hacerlo en dimensiones acotadas. Por eso, para terminar uso otra de las frases de mi amigo, el experto en innovación: “piensa en grande y actúa en pequeño”.

La grandeza histórica de la patria llamada Perú

Alejandro Fontana, PhD

Con ocasión de las fiestas de la independencia, pienso que es bueno que abramos los libros de historia para revisar cómo se ha forjado nuestra nación, y no cometer los mismos errores que algunos otros pueblos de América han cometido al considerar su origen. Algunos autores han propagado la idea de la independencia de los países de Hispanoamérica como una consecuencia del maltrato que los pobladores de estas tierras sufrieron por la opresión de la Corona Española durante tres siglos. Y al mismo tiempo, han intentado entroncar nuestra realidad al dominio inca, desconsiderado la componente española que tiene nuestra nación.

En este sentido, me limitaré a enumerar algunos hechos de nuestra historia que quizás nos sirvan para identificar adecuadamente nuestra realidad como país y como patria.

En primer lugar, la conquista del imperio incaico fue un hecho logrado por los Huancas, Chancas, Chachapoyas, Huaylas y Cañaris. Como comenta Elías Martinengui, en 1536, Francisco Pizarro con solo 190 españoles conquistó el Cuzco apoyado por 30,000 indígenas Huancas, Huaylas, Cañaris y Chachapoyas que guardaban en su memoria las masacres y barbaries que los ejércitos del inca habían ocasionado en sus poblaciones cuando años antes habían sido sometidos.

Como comenta Marcelo Gullo, el estado incaico “poseía muchos de los rasgos del totalitarismo moderno: trabajo forzado, control de vida privada y el castigo severo a la disidencia política. El trabajo forzado en las minas, la mita y el yanaconazgo eran un procedimiento incaico”. Los sacrificios humanos que practicaron los incas fueron de niños y niñas que provenían de los pueblos conquistados y sometidos por los incas.

En segundo lugar, en la América española hubo ricos y pobres, pero no fueron los españoles los ricos y los indios los pobres. Hubo españoles ricos y españoles pobres, como también, indios ricos e indios pobres. Como comenta Clarence Harting:

«Los jefes indios hereditarios se hallaban exentos de pago del tributo y otras exacciones que afectaban al común de los indios; y de derecho y de hecho estaban en un plano de igualdad con los blancos… Estaban mejor vestidos, no pagaban tributos y podían tener sirvientes. Donde los españoles hallaron una genuina nobleza nativa, no trataron de abolirla, como podía suponerse, sino que casi alentaron su supervivencia… con el transcurso del tiempo, algunos de ellos se convirtieron en hombres ricos y educados, y hasta adquirieron títulos de nobleza colonial, como por ejemplo José Gabriel Condorcanqui, curaca de Tungasuca y marqués de Oropesa».

Felipe II dispuso que se fundasen en todas las provincias y obispados del Perú colegios y seminarios para la educación de la nobleza inca. En 1750, la biblioteca del Colegio Máximo de San Pablo de Lima tenía alrededor de 43,000 libros, mientras que la biblioteca de la Universidad de Harvard solo tenía unos 4,000 ejemplares. Pero como la educación popular no se dio en Europa si no recién en la segunda mitad de siglo XVIII, no se promovió tampoco en América durante el Virreinato.

Por tanto, en Hispanoamérica las clases sociales no estaban definidas por la raza: indígena o española, sino -como nos ocurre ahora mismo a nosotros, y sucede en tantas otras sociedades-, por los bienes materiales que se disponían.

En tercer lugar, la Corona Española edificó en el Perú 59 hospitales entre 1533 y 1792, de los cuales 20 se erigieron en Lima. De este modo, como comenta Miguel Rabí, “toda la población se encontraba protegida y recibía asistencia médica y farmacéutica, incluyendo atención a domicilio de los enfermos”. Y el mismo autor agrega: “hacia finales del siglo XVIII, Lima ofrecía la mejor asistencia hospitalaria de todas las ciudades hispanoamericanas, que, según el cómputo de población, llegó a tener quince camas por cada mil habitantes”. Y añade: “no se exigía pago alguno o cuota mínima de ninguna clase, ni al ingresar, ni durante el tratamiento o al término de este”.

Por tanto, al tanto de estos hechos históricos, conviene reconocer que el dominio de España desde la Conquista hasta el fin del virreinato no fue la quema y el zaqueo de estas tierras, sino que cultivó y puso las bases para el surgimiento de una nación con una cultura propia a la que hoy llamamos Perú. La fecha de la independencia no puede ser origen de un resentimiento y un recuerdo amargo por lo pasado, sino el reconocimiento de que a los pobladores de estas tierras hispanoamericanas les había llegado la madurez, y que por tanto, convenía que empezaran a gobernarse por sí mismos, con independencia; reconociendo así que tenían y tenemos una cultura y una mentalidad propia, distinta a la del español europeo. Nosotros somos los españoles de América, las naciones que han surgido del mestizaje español y local de América.

Y terminemos considerando cómo han actuado otros pueblos. Los países que fueron parte del imperio inglés: Canadá, Australia o Nueva Zelanda recibieron mucho menos de la Corona inglesa de lo que nosotros recibimos de la española; sin embargo, ellos lo han valorado mucho lo poco que recibieron, no han renunciado a sus vínculos de origen y han sabido aprovecharlos para su desarrollo. Nosotros que recibimos mucho más, deberíamos asemejarnos en su actitud. Valorar más lo recibido, agradecer lo que somos y utilizar esa riqueza cultural y esos vínculos para seguir trabajando por el desarrollo de nuestra gente, especialmente aquellos que han tenido pocas oportunidades.

Una tarea indispensable para la Alta Dirección: el desprendimiento de los bienes materiales

Alejandro Fontana, PhD

Bartlett y Ghoshal comentan que “las empresas son una de las más importantes instituciones de la sociedad moderna, si no la más importante”. Del estilo de dirección que tenga la Alta Dirección, por tanto, dependerá mucho el impacto en la sociedad donde ellas operan. De otro lado, el profesor Sellés explica que la calidad de una decisión depende de tres componentes: el bien objetivo que se persigue, las perfecciones en la inteligencia que la consecución de dicho bien produce, y las cualidades en la voluntad que la obtención de ese bien exige para alcanzarlo.

El también explica que en la naturaleza humana hay una regla sencilla: los bienes pequeños desarrollan perfecciones pequeñas en la inteligencia y generan cualidades simples en la voluntad; mientras que los bienes grandes desarrollan perfecciones grandes en la inteligencia y generan virtudes en la voluntad.

Es por esto, que el desarrollo de las personas y de las organizaciones depende de los objetivos que se quieran alcanzar. Si el objetivo es un bien pequeño, los desarrollos serán limitados; si en cambio, es grande, las inteligencias y las voluntades adquirirán y desarrollarán muchas perfecciones.

Si aplicamos estos criterios para evaluar en el plano empresarial el contraste que hay entre el bien común y los bienes materiales, encontraremos que entre ellos existe una diferencia sustancial: mientras que el bien común demanda acciones de largo alcance, planes muy articulados y acciones complejas, además de fortaleza y perseverancia; los bienes materiales exigen planes menos complejos, con horizontes más inmediatos, y acciones menos exigentes. Es decir, mientras el bien común es causa de mucho desarrollo hacia dentro de la organización, e incluso hacia fuera; los bienes materiales pueden ser fuente incluso de vicios.

Ahora bien, como en una empresa la elección entre perseguir el bien común o dedicarse a un mayor enriquecimiento material corresponde a la Alta Dirección, es a este nivel al que hay que advertirle, especialmente, de esta realidad peculiar de la naturaleza humana. Perseguir grandes bienes, como el bien común, produce muchas perfecciones en las personas; y por tanto, como comenta el profesor Cazorla, genera desarrollo en la sociedad: porque el desarrollo es de las personas, y no del entorno físico.

Pero para que la Alta Dirección sea capaz de tomar este tipo de decisiones, antes debe aprender a vivir la virtud del desprendimiento de los bienes materiales. Sin esta virtud es difícil comprender que estos bienes son medios para servir a otros; que su acumulación tiene, por tanto, un sentido relativo; y que la propia persona debe conformarse con aquello que es suficiente para pasarlo bien, y no exagerar ni en las comodidades ni en las facilidades personales, menos cuando se utilizan recursos de la empresa.

El auténtico soporte de la inclusión social: los valores cristianos de nuestra sociedad

Alejandro Fontana, PhD

Hace unos días, tuve la suerte de moderar un panel sobre inclusión en el que me acompañaban María Pía Palacios, Presidenta del Directorio de Caja Arequipa, y Javier Ichazo, CEO de MiBanco. El inicio del panel me dio ocasión para plantear al auditorio algunas reflexiones sobre el concepto y el entorno cultural que sostienen este término entre nosotros. El eco que alcanzan este tipo de iniciativas entre nosotros no hace más que manifestar lo profundamente cristiana que es nuestra sociedad occidental.

El término inglés inclusion recoge como una de sus acepciones la siguiente: la actitud que incorpora e integra en las actividades, los grupos y los procesos políticos a aquellos que han tenido alguna desventaja, han sido marginados o sufren algún tipo de discapacidad. Me parecido conveniente recoger la definición de inclusión en esa lengua, porque este término ha aterrizado en nuestro país procedente del contexto anglosajón de América. Todos recordamos, por ejemplo, el movimiento Black Live Matter (BLM).

Este tipo de iniciativas generan un momentum que podemos aprovechar para revisar nuestra actitud como individuos y como sociedad. No sería, sin embargo, conveniente, trasladarlos sin una reflexión conceptual que nos muestre los principios que lo soportan de aquellos elementos que son simplemente propios del contexto cultural donde han surgido. Con referencia al movimiento BLM, por ejemplo, este reclamo a la inclusión se presenta en una sociedad que marginó a la población afroamericana. Algo que no se ha dado en nuestro país, donde expresiones como “negrito” o “negrita” tienen más bien una connotación cariñosa y familiar.

Ahora bien, la razón por la que estos movimientos encuentran eco en nuestro juicio de valor es porque nuestras sociedades tienen raíces profundamente cristianas. La sensibilidad por el destino de los demás seres humanos es la expresión más radical de la conversión que el cristianismo generó en la historia de la humanidad. Antes de él, como lo ha comentado el historiador inglés Thomas Holland, no existía nada en la humanidad que tuviera algo de esta visión. El gran giro cultural que dio la humanidad con el ingreso del cristianismo en la sociedad romana y griega, en primer lugar, y luego en el resto de Europa, y más recientemente en América, después del descubrimiento de nuestro continente, se debió a dos axiomas que el cristianismo sembró en nuestro modo de pensar. En primer lugar, que todos los seres humanos son iguales, y por tanto, que merecen el mismo trato, la misma justicia y las mismas oportunidades. Y en segundo lugar, y probablemente lo más radical con lo que existía y aún sigue existiendo en muchas civilizaciones y sociedades no cristianas: que el último es primero y el primero es último.

Por tanto, para proponer iniciativas de inclusión eficaces en nuestro país, hemos de acudir a los principios fundamentales que soportan dichas iniciativas globales. Detrás del movimiento por la inclusión que se ha extendido por todo el planeta, hemos de ver que estas iniciativas nos recuerdan que aquellos que tenemos más medios, recursos y posibilidades hemos de velar por los más débiles de nuestro país. Hay una frase de Angus Deaton, el premio Nóbel de Economía del año 2015, que puede ayudarnos a ser conscientes de esta tarea: quienes hemos tenido la suerte, por iniciativa personal o porque así lo hicieron sus predecesores de escapar de la miseria tenemos la obligación moral de ayudar a escapar a aquellos que aún están prisioneros en ella.

Quisiera, por tanto, terminar esta breve reflexión destacando dos ideas. Una, que la inclusión en nuestro país significa esencialmente dotar de oportunidades a aquellos que no las han tenido. Dos, que nos conviene mucho fomentar los valores y la asimilación de la doctrina cristiana en nuestra sociedad. El cristianismo no nos impone nada, como algunas ideologías y movimientos políticos temerosos de perder su protagonismo social exponen; muy al contrario, siembra un ambiente de paz, de comprensión, de confianza, de responsabilidad y de solidaridad que son indispensables para el desarrollo de una economía de mercado y el desarrollo humano en libertad.

La estrategia de negocio bajo el análisis de la responsabilidad social corporativa

Alejandro Fontana, PhD

En una revisión bibliográfica muy detallada, Sergio Bolívar recoge los aportes que varios académicos han hecho sobre el concepto de responsabilidad social. En su estudio, este autor señala que el término Responsabilidad Social Corporativa lo formalizó por primera vez en la historia el economista norteamericano Howard Bowen, en los años 50 del siglo pasado. Y que desde entonces, este concepto se ha enriquecido con diversos enfoques que han procurado relacionar los distintas funciones empresariales: las finanzas, los principios éticos, la estrategia, los procesos empresariales y la gestión del talento. No obstante este esfuerzo, Bolívar también señala que aún hoy día no existe un concepto que dé una definición precisa a la Responsabilidad Social Corporativa.

Sin embargo, me parece muy adecuada la definición propuesta por Correa, Flynn y Amit en su estudio sobre la responsabilidad social corporativa en América Latina, y que Bolívar recoge en su revisión literaria. Para estos autores, la responsabilidad social corporativa es “una forma de negocio que toma en cuenta los efectos sociales, ambientales y económicos de la acción empresarial, integrando en ella el respeto por los valores éticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente”.

Lo que más me atrae de esta definición es el modo sencillo de mostrar que toda actividad empresarial tiene un efecto social. Algo tan cierto y real, que se desprende del hecho de que toda actividad humana es social. Un ejemplo puede servirnos para ilustrar esta realidad en el contexto empresarial. Cuando una empresa extractiva llega a una localidad rural, ordinariamente genera empleo en ese lugar. Para cubrir esas plazas suele llevar trabajadores con experiencia de fuera de la localidad, pero también contrata a algunos pobladores locales. Desde el punto de vista de la oferta laboral, todo se ve como un aporte a la localidad: más empleo, un mayor movimiento económico en una zona que antes estaba olvidada, etc. Sin embargo, estos impactos positivos generan también unas consecuencias negativas que con frecuencia no se ven. El incremento del movimiento económico y del poder adquisitivo de algunos produce en la zona un incremento de la demanda. Y como consecuencia, los precios en el mercado local suben. Y aquellos que no participan directamente del movimiento económico de la empresa se ven afectados de modo negativo: su poder de adquisición ha disminuido seriamente.

Algo semejante también ocurre con la integración vertical hacia delante de algunos fabricantes o grandes distribuidores de productos de consumo masivo. Este tipo de integraciones verticales tienen un impacto negativo desde la perspectiva social en un país tan comercial como el nuestro. La cadena tradicional de distribución está compuesta de mayoristas grandes, mayoristas pequeños y una infinidad de bodegas. No es extraño, por ejemplo, que un gran distribuidor llegue a 20,000 puntos de venta. Tampoco es un realidad desconocida para quienes están en la distribución que un mayorista grande retenga un 6% de margen, que el mayorista pequeño se quede con un 7% adicional, y que finalmente la bodega tenga un 20% de margen. Por eso, el deseo de incrementar su margen suele hacer que las empresas grandes se planteen capturar el margen del mayorista grande, e incluso el del mayorista pequeño. Y también existen modelos de negocios que buscan sustituir a todas las pequeñas bodegas. A este modelo, le atrae mucho el margen económico que puede generar una red amplia con un poder de negociación fuerte ante el proveedor, y también ante el consumidor.

Siguiendo la definición de responsabilidad social corporativa de Correa, Flinn y Amit, podríamos afirmar que las empresas con estas estrategias no tienen una responsabilidad social corporativa. En su análisis estratégico, no ha existido la variable social, y no han tomado en cuenta el impacto social negativo que su estrategia de negocio genera en muchas familias. En un contexto como el nuestro, cuando una empresa productora o distribuidora se integra hacia adelante, deja automáticamente en la calle a muchas familias que vivían de los negocios familiares que son las bodegas o la pequeña distribución.

Además, en el sector se genera una concentración del valor económico agregado, produciendo una distancia mayor entre el que más gana y el que menos gana. La estabilidad social también requiere una cierta homogeneidad en la distribución del valor agregado generado. Por eso, ha sido muy positivo que este año varias empresas grandes hayan distribuido adecuadamente las utilidades que correspondían a sus colaboradores.

Quedémonos con una idea: hay estrategias de negocio que no son socialmente responsables. Al menos, no lo son en el contexto de nuestro país. De allí, además, que se deba tener cuidado con las recetas que alguien pueda traer de otras realidades. La definición de responsabilidad social corporativa de Correa, Flinn y Amit puede servirnos como recordatorio.

Las brechas de la educación del management en las Escuelas de Negocios más renombradas de USA y Europa

Alejandro Fontana, PhD

En un artículo académico, Claus Dierksmeier recoge el cambio de actitud que ha tenido Michel Jensen, el creador de la Teoría de la Agencia. Esta teoría ha tenido un impacto relevante en el gobierno corporativo empresarial desde los años 90. Jensen defendió, y prestó para eso su autoridad académica, que en los negocios no había sitio para los valores personales de los directivos. Según él, el agente (el directivo) solo tenía una motivación: la económica, y que esa era la que el dueño de la empresa (el principal) debía satisfacer con generosidad para alinear los intereses (solo económicos) del agente a los intereses (también solo económicos) del dueño de la empresa. Sin embargo, como recoge Dierksmeier, en los últimos años, la visión de Jensen ha sido muy distinta. Según Dierksmeier, Jensen defiende ahora una “teoría de la integridad” en la educación del management. Es decir, él aspira a que los estudiantes actúen profesionalmente según sus valores personales, y considera, además, que la principal función de la educación del management es asistir a los alumnos en ese esfuerzo.

Sin duda, es un cambio de actitud muy significativo, y representa un acto de seriedad profesional que no puede menos que admirarse. Pero, ha quedado una brecha sin cubrirse. Los directivos que fueron influidos en los años anteriores por las enseñanzas de la teoría de agencia actúan aún con esos criterios. Las Escuelas de Negocios más renombradas de USA y Europa adoptaron las enseñanzas que derivaban de esta teoría; y de hecho, varios de los escándalos financieros que ha sufrido el entorno empresarial global fueron producidos por alumnos que pusieron en práctica estas enseñanzas. Según Swanson y Frederick, las Escuelas de Negocios han sido abiertamente consideradas, incluso, como “socios silenciosos de esos crímenes corporativos”.

En el caso de nuestro país, la preocupación surge, porque varias de las corporaciones empresariales nacionales han buscado llenar sus puestos directivos con los egresados precisamente de dichas Escuelas de Negocios. En la selección de directivos, muchas veces se ha tomado como baremo de calidad provenir de alguna escuela top del contexto americano o europeo: Booth, Wharton, Kellog, Stanford, Harvard, Sloan, Columbia, etc. sin tomar en cuenta las brechas que dicha formación traía. Por ejemplo, la falta de comprensión de que la empresa es una actividad humana, es decir, una actividad de seres humanos para servir a otros seres humanos. O la falta de reconocimiento de que el management es un arte, y como tal requiere el desarrollo de la razón práctica: no caben recetas universales. Siempre es necesario, reconocer las variables locales, conocer muy bien el entorno e identificar a qué responde, incluso, históricamente.

Hace varios años, una corporación nacional contrató a tres egresados de estas escuelas para dirigir un negocio que la corporación había adquirido recientemente. Con su visión enfocada en la eficacia, estos egresados aplicaron las recetas que habían aprendido en dichas escuelas. Según ellos, el negocio debía mostrar una rentabilidad inmediata, y por tanto vieron conveniente ajustar los costos. Con relación a los variables, decidieron cambiar de proveedor por uno más económico (el argumento fue que los consumidores no se darían cuenta del cambio). En cuanto a los fijos, había que eliminar almacenes: y la operación de diversas empresas relacionadas se concentró en unos cuantos lugares. Además, convenía bajar el stock de insumos (no sería necesario tener tanto recursos en inventario). Y la limpieza del local no era necesario hacerla cada día: se podía ahorrar en personal si se hacía cada dos días.

El resultado fue que ese negocio que era muy próspero antes de que la corporación lo adquiriese perdió el liderazgo y el prestigio que tenía: los consumidores se alejaron de él, porque notaron la diferencia de los insumos, porque las tiendas no estaban bien abastecidas y los servicios higiénicos no estaban limpios. ¿Qué les jugó en contra a estos directivos? Centrarse en la dimensión económica del negocio, sin tener en cuenta que todo negocio siempre responde a unas personas que son los que consumen; y a otras personas, que son los que sirven y buscan atender eficientemente las necesidades de los consumidores. Algo que nadie se los advirtió como esencial en la Escuela de Negocio donde estudiaron.

Por tanto, en el management la visión humanística es esencial, y no marginal. Como comenta Leonardo Polo, dirigir no es simple autoritarismo: no significa solo mandar hacer algo. El jefe imperioso, inflexible, inasequible que solo piensa que castigando y obligando conseguirá los resultados, realmente no dirige personas. Porque si esas personas lo obedecen, no mejoran; sino que se estropean. Sus acciones no son producto de una decisión racional propia y que los identifica con unos objetivos de la empresa. Son más bien, el resultado de mirar sus propios intereses: quieren mantener el trabajo, no desean que se les grite nuevamente, no desean tener problemas; y entonces, obedecen.

La carencia de una visión humanista del management empobrece mucho al directivo, porque lo saca de la realidad. La realidad no es cómo él la piensa, sino como ella es en sí. Y un directivo que no tiene los pies en la realidad, muy poco puede hacer. Con esto, ¿no deberíamos cuestionar un poco más la calidad de la educación recibida en las Escuelas de Negocio?