¿Qué ayuda a la resiliencia de las empresas?

Alejandro Fontana, PhD

La agilidad organizacional es otra de las dimensiones que estos autores recomiendan tener. Según ellos, más que grandes estructuras jerárquicas, conviene contar con líderes que estén muy cerca del mercado, y que sean capaces de identificar los posibles problemas antes que estos se conviertan en crisis. Y no solo problemas en la producción, también los sociales y los que ponen en peligro la reputación de la empresa.

Un artículo de la Harvard Business Review (HBR) de fines del año pasado, escrito por Paul Polman y Andrew Wiston, sugiere 6 elementos para asegurar la resiliencia de una organización. Estas recomendaciones vienen avaladas por la revisión que estos autores han hecho de la literatura empresarial y la experiencia que ellos han vivido en las organizaciones donde han intervenido. Polman fue el CEO de Unilever en momentos difíciles para la empresa, y supo dirigirla hacia un posicionamiento de liderazgo en su sector.

Las sugerencias que estos autores proponen son tres elementos clásicos: flexibilidad financiera, diversidad en el portafolio y agilidad organizacional; y tres, más innovadores en el sector empresarial: moverse por un propósito, generar confianza y atender stakeholders. Brevemente, vamos a discutir las recomendaciones de estos autores, y procuraremos encontrarle alguna aplicación a nuestro contexto.

La flexibilidad financiera implica la capacidad de generar más recursos económicos, y por tanto, requiere una inversión en la gente, en las marcas, en I&D y en la producción para mejorar la calidad y ser competitivo. Pero, al mismo tiempo, la organización debe ser capaz de adaptarse a los cambios bruscos que el entorno genera, buscando modelos de organización capaces de mantener unos estados financieros saludables. Por ejemplo, modelos de asociación con colaboradores que les permitan una mayor autonomía e independencia.

Según estos autores, la diversidad de portafolio permite un manejo más balanceado de las altas y bajas del mercado. En el caso concreto de Unilever, este criterio lo llevó a la adquisición de productos y marcas que podían complementarse. Ellos señalan que la tendencia hacia una economía NET-ZERO hará que los productos, las cadenas de valor de transporte, energía, edificaciones y muchas más se desvanezcan o cambien dramáticamente. De modo que las empresas con pocos productos en su categoría no sobrevivirán al cambio que se viene.

La propuesta de los tres elementos restantes proviene de la visión que estos autores tienen de la empresa. Para ellos, las organizaciones fuertes son y serán aquellas que entreguen más al mundo de lo que han tomado de él. Organizaciones que tengan un propósito claro, y que sean capaces de generar confianza a su alrededor.

El propósito significa que una empresa conoce su razón de ser y es capaz de regresar a él frecuentemente. ¿Y esto que significa? En la experiencia de Polman, esto implicó conseguir que todos los altos ejecutivos de Unilever conociesen su propósito personal. Según él, fue un proceso largo de todo un año, con muchas idas y vueltas, pero sumamente necesario, porque una empresa con misión debe estar compuesta por las personas correctas.

La confianza con los stakeholders es otra de las palancas que permiten que una organización sea más resiliente. Algo que se construye con facilidad cuando la organización se mueve por un propósito y actúa de modo coherente con él. Y que en algunos casos se favorecerá con una actitud de transparencia.

Finalmente, el trato con todos los stakeholders es fundamental. Desde los programas que permitan una atención mejor a los propios colaboradores; el modo de llevar las relaciones con los proveedores, buscando que se conviertan en sociedades de innovación en lugar de solo relaciones transaccionales; el impacto en los consumidores, procurando que tengan una vida mejor; o trabajar con inversionistas que estén preocupados por la creación de valor en el largo plazo.

Pienso que todas las recomendaciones de estos autores son muy válidas en el contexto actual de nuestro país. De todas podemos sacar alguna aplicación. Para terminar este artículo, quisiera fijarme solo en una de ellas: la conveniencia de que nuestras organizaciones tengan un propósito definido, y por tanto, que cada uno de los directivos haya definido también, de modo personal, el suyo. Solo si sabemos dónde vamos, podremos tener claridad sobre los medios que convendrá optar para conseguirlo.  

Unos aprendizajes de estos tiempos de incertidumbre

Alejandro Fontana, PhD

Cuando uno tiene oportunidad de reflexionar sobre lo vivido, saca enseñanzas que pueden convertirse en diferenciales. Por eso, muchos autores aconsejan tomarse un tiempo para esta labor. No es poco frecuente que la vida parezca ir tan rápido, que no permita este tipo de acciones. No hay que confundir lo urgente con lo importante. Y para vivir mejor el presente, como comentó Marian Rojas en la conferencia que dirigió a la Asamblea Alumni del PAD el pasado 23 de junio, hay que detenerse a mirar con tranquilidad el pasado, y no angustiarse por el futuro.

En este sentido, aprecié mucho la explicación que ella dio sobre la segregación de cortisol y los impactos que origina en el organismo cuando se da de modo inadecuado. Según esta PhD en psiquiatría, esta hormona se segrega cada vez que el organismo debe enfrentar una situación extrema. Ella es la responsable del estado de tensión que conviene tener ante un peligro inminente, de allí que sea la causante del estado de alerta del organismo.

Sin embargo, como ella misma explicaba, el cerebro humano no es capaz de diferenciar una situación de peligro real de una que solo es imaginaria. En ambos casos, manda segregar esta hormona para poner en alerta del organismo. El inconveniente de esto es que el estado de alerta agota al organismo, y le ocasiona problemas de orden físico, psicológico y conductual, que pueden ser muy graves.

En este contexto de estados de alerta y sus inconvenientes, puedo exponer algunos de los aprendizajes que extraje de de este tiempo de dificultades.

El primero de ellos está relacionado con una convicción mayor sobre la fragilidad humana. A diferencia de lo que en ocasiones consideramos, la persona humana es muy frágil. Si en algún momento hemos pensado que tenemos todos los hilos de nuestra vida en la mano, la realidad nos ha mostrado que esto no es así. En consecuencia, conviene siempre una actitud humilde, especialmente en el trato con los demás, y sobre todo, en la consideración que damos a nuestras opiniones y decisiones como directivos. No siempre serán las mejores, y conviene escuchar a quien nos puede y debe decir algo.

Al mismo tiempo, también conviene vivir poniendo horizontes a nuestro trabajo, al encargo recibido y a las iniciativas en las que uno participa. Es muy distinto trabajar sabiendo que un encargo tiene un horizonte de dos años, que vivirlo sine die. Muy probablemente, el tiempo se gestione de una forma más ordenada y menos impulsiva, y se vea de modo más objetivo. Además, esto permite tener una visión de paso, que es conforme a nuestra realidad; y se piense, por ejemplo, en los sucesores procurando formarlos.

Para quien participe de la fe cristiana, esta realidad será más facilidad de asumir. La fe cristiana no solo ayuda a comprender que somos seres contingentes, sino que atendiendo a esta realidad, explica que la razón de ser de cada uno de nosotros no es producto del azar, sino de un acto de elección particular y personal del Creador, a quien llama y reconoce como Padre, y que precisamente es en la casa del Padre donde termina nuestro viaje por el mundo.

El segundo aprendizaje para mí es la necesidad de vivir con un desprendimiento personal. Creo que todos hemos experimentado en algún momento cómo el miedo paraliza. Muchos amigos y conocidos, y quizás, nosotros mismos nos hemos quedado inmovilizados, sin hacer nada por temor a perder lo que consideramos valioso. Por supuesto, no me refiero a hacer imprudencias, pero si llamaría la atención sobre una inacción por temor a perderlo todo.

El miedo a quedar mal, por ejemplo, puede conseguir que en muchas ocasiones no hagamos el bien que está en nuestras manos. Tememos equivocarnos, y como consecuencia de eso, no corregimos una mala actitud en un colaborador o no reclamamos el adecuado estándar de calidad. Por temor a equivocarnos, podemos esquivar un cambio adecuado en la estrategia del negocio, y dejamos que el status quo siga manteniéndose en la empresa con el consiguiente deterioro.  

El miedo, como comentaba Marian Rojas, puede haber sido generado por un fantasma producto de la propia imaginación, pero incluso, en este caso paraliza, y trae todas las consecuencias negativas que he mencionado.  

El tercer aprendizaje está en la actitud colaborativa. Para salir de los estados de incertidumbre se requiere una actitud colaborativa de todos los que conforman la organización. Pero esta actitud colaborativa no se dará si cada uno de sus miembros no es consciente que las crisis son una invitación también personal. Si uno la acepta en su propia vida, entonces se convierte en parte de la solución; si no, es parte del problema que la dirección debe resolver. Los retos grandes requieren del tiempo, de las inteligencias y las voluntades de varios actores. Y esto, ¿qué implica?, ¿qué beneficios tiene para cada uno? La respuesta es sencilla: el propio desarrollo. En medio de las crisis se crece más fácilmente en valores, en virtudes y en conocimiento. Por lo tanto, este tiempo de incertidumbres que estamos viviendo debería haber significado para cada uno de nosotros un tiempo de crecimiento de nuestra personalidad, de nuestra espiritualidad y de nuestra capacidad profesional.

Para terminar, no olvidemos la vieja afirmación que establece que donde hay crisis, hay también oportunidades. En parte confirma lo que hemos dicho, porque ¿qué se requiere para aprovecharlas? cabeza fría: no paralizarse con el miedo; claridad conceptual para encontrar dichas oportunidades; y un grupo de personas decidido a asumir el reto con ilusión y entusiasmo.

Los aprendizajes que las crisis nos dejan: el aspecto más valioso de estas circunstancias poco deseadas

Alejandro Fontana, PhD

Con ocasión de una presentación que debía hacer, tuve que hacer una reflexión sobre los aprendizajes que me había dejado este tiempo de especial incertidumbre generado por la pandemia y el ambiente político de nuestro país. Ahora deseo compartirlas con ustedes, por si les fuera útil.

Antes de hacerlo, desearía recoger una conocida afirmación: donde hay crisis hay oportunidades. Lo ordinario es que las crisis nos asusten; que deseemos navegar con viento tranquilo y claridad; que los días siempre sean soleados y apacibles. Sin duda, todos esos momentos son gratos, pero la belleza y la paz no solo radican en el mundo exterior. En una persona humana, donde deben radicar fundamentalmente es en su interior, como el silencio y la paz están presentes en el piélago del océano, aunque en su superficie exista una agitación abrumadora.

El silencio y la paz interior son probablemente las señales más profundas de humanidad, es decir del auténtico gobierno uno mismo. Y qué contraste entre esta actitud y lo que en estos días estamos viendo que los movimientos pro choice producen en USA. Se agitan y gritan violentamente, porque sienten que han perdido. Esta reacción muestra una falta de racionalidad, porque no utilizan las ideas para cuestionar una posición, sino que usan la violencia. A fin de cuentas, se cumple la afirmación de que donde hay mentira, no puede haber racionalidad.   

Pero volvamos al tema que venía tratando; ¿por qué no debemos asustarnos con las crisis? Pienso que la respuesta va en la línea de los aprendizajes y el crecimiento que podemos extraer de ellos. Una crisis siempre es una invitación. Se nos presenta sin que la hayamos buscado -como la vida, que también se nos ha presentado así, sin que la hayamos buscado. Entonces uno puede responder con una actitud de aceptación, o rechazarla. Y uno la rechaza cuando se queja, se amarga, se resiente y se rebela.

En cambio, aceptar una crisis lleva a buscar las oportunidades para salir de ella: los modos que resuelven los problemas que ella ha generado. Y esto lleva a la creatividad; a calmar el ánimo, y por tanto a ver con más claridad posibles alternativas, criterios que no deben dejarse de lado. Se conciben también planes de acción más viables. Es decir, se produce una mejora de la racionalidad y una mejora también de la virtuosidad. No hay que olvidar que la plenitud de la persona humana se da cuando uno ha aprendido a gobernarse adecuadamente, y por tanto, sabe que no existen reacciones, sino que estas siempre son decisiones personales que uno toma, y que deben traducirse en bienes para los demás y para él mismo.

Las crisis son por tanto escuela de aprendizajes: positivos o negativos. Positivos si aprendemos a pensar mejor, a actuar con cabeza fría, y al mismo tiempo, somos más responsables, capaces de llevar más carga, más ordenados, mejor organizados, y un largo etcétera que depende de las cualidades que pueden desarrollarse en las circunstancias peculiares que a uno le toque vivir.  

Por lo tanto, ¿qué aprendizajes me han dejado este tiempo de pandemia y de incertidumbre política? En primer lugar, que los seres humanos somos muy frágiles; y que una leve variación -un minúsculo organismo- puede destrozarnos. Algo que con facilidad olvidamos, porque en muchos momentos nos consideramos capaces de tener el control total de nuestra vida. Pero en la realidad, no tenemos todos los hilos en la mano.

En segundo lugar, que nos conviene vivir más desprendidos de todo lo recibido: recursos económicos, el tiempo, y en general, de todo. Somos viajeros –viatores- según la sabiduría cristiana. Y como ocurre cuando uno está de viaje: se es más consciente de la temporalidad y del espacio. Sin una actitud de desprendimiento, surge el miedo, y este paraliza: no me atrevo a salir de casa, todo me asusta, todo es causa de inquietud por lo que pueda perder; y así, se pierden muchas oportunidades.

Finalmente, que durante las crisis, el trabajo en equipo es quizás el mejor medio para superar los momentos inciertos. De un lado, es muy eficaz; y de otro, siempre contagia optimismo. La actitud colaborativa es uno de los mejores ingredientes para el aprovechamiento de las oportunidades, porque genera palanca y los obstáculos se vencen más fácilmente; y porque el empeño y la dedicación de los demás arrastran a dar más de sí.  

Quizás nos convenga poner en limpio qué hemos aprendido -de modo personal-, de estos últimos tiempos. Es muy probable que descubramos más razones para no temer tanto este tipo de circunstancias.  

Las exigencias más profundas de la verdad en la actividad directiva

Alejandro Fontana, PhD

La verdad en la actividad humana implica atender dos dimensiones: la equivalencia entre lo que se dice y lo que se piensa, y la equivalencia entre lo que se piensa y la realidad. En la apreciación común, sin embargo, el acento suele ubicarse principalmente en la primera dimensión. El que alguien haya dicho algo distinto a lo que sabía es para todos señal de que ha transigido lo debido. Para poner un ejemplo que es de dominio público, la opinión general que generó el affaire de las vacunas: ¿Cómo podían unas personas decir algo que ellos sabían que no era así?

Sin duda, la equivalencia entre lo que se sabe y lo que se dice afecta la verdad; pero una adecuada valoración de esta dimensión es algo más complejo que podríamos tratar en otro momento. A modo de muestra, no todos los receptores de nuestra comunicación están preparados o habilitados para conocer lo que sabemos. A un niño, por ejemplo, los padres no le comparten todo lo que ellos llevan en su mente, por la sencilla razón de que hay temas que no los entenderían o que su conocimiento podría distorsionar su actitud. Es decir, hay ámbitos de lo que uno conoce que no se comparten por prudencia, o porque el interlocutor no tiene necesidad de conocerlos, y muchos motivos más totalmente válidos.

Ahora bien, es la otra dimensión de la verdad: la equivalencia entre lo que uno piensa y la realidad la que con frecuencia dejamos de lado. Como si no fuera del todo importante, o como si su lectura obedeciera a los prejuicios de cada uno, y existiera una amplitud de posibilidades. Algo así, como si hubiera ausencia de objetividad. Y esto, no es así.

Observando con detenimiento, podríamos decir que la verdad es una cualidad que supera lo humano. El Cristianismo lo tiene muy claro. En esta cosmovisión, la Verdad es una cualidad divina, más aún es una Persona; y el planteamiento cristiano a lo que impulsa es a su conocimiento: el hombre cristiano debe buscar y tratar de conocer la Verdad. En este sentido, lo que comenta Enrique Morós es muy significativo: a los cristianos de los primeros siglos no les agradaba que los llamaran “hombres religiosos”; ellos, más bien, querían que los reconocieran como “filósofos”, es decir, hombres que aman la verdad y que la buscan.

La equivalencia entre lo que se piensa y la realidad es una condición a la que conviene poner más atención. La realidad está allí, de modo objetivo y fuera de nosotros; y ella no cambia al ritmo de nuestras consideraciones; es más bien al revés, nuestras consideraciones son las que deben modificarse en la medida que nos aproximamos a ella y vemos aspectos que antes no habíamos apreciado. El hombre siempre debe estar en búsqueda de esa realidad, que permanece inmóvil mientras que todo lo demás gira alrededor.

Como en varias ocasiones me ha comentado el director de mi tesis doctoral, “la naturaleza es terca”. Es decir, la naturaleza no es como la pensamos, sino que ella es como es.  En consecuencia, nuestra actividad debe ser tal que nos acerquemos a ella con una actitud de respeto, y con la intención de comprenderla cada vez mejor.

Es esta actitud de respecto a la realidad -la naturaleza en sí y todo lo que nos rodea- la que resulta ser una cualidad importante en el directivo de una empresa. Si alguien desea dirigir bien, antes de decidir debe estudiar bien los temas, profundizar en las cuestiones, recoger información y valorar las circunstancias. Además, se requiere también una apertura sincera, que se debe traducir en un interés permanente por aprender más dejando de lado los prejuicios.

Esto permite llegar a una adecuada claridad conceptual, que hoy por hoy, a mi juicio, es una debilidad en nuestro ámbito empresarial, tanto practitioner como académico. En la semana, asistí a una sesión de formación de miembros de directorios. La sesión estuvo a cargo de Gonzalo de las Casas. Desde el primer momento, me sorprendió su claridad conceptual. Siendo abogado de profesión, mostraba una precisión en las definiciones de los conceptos contables que se requieren para hacer una lectura adecuada de los estados financieros. Y precisamente, esa claridad conceptual le permitía luego proponer contrapropuestas innovadoras y viables, porque eran del todo razonables.

Siendo como es el ámbito empresarial un contexto de definiciones políticas, es decir, no impuestas, sino razonables, la fuerza de la verdad y la razón -la fuerza de la realidad tal como es-, permite hacer más asequibles a los demás las decisiones, y se convierten así en lugar de encuentro común. La verdad, en sí misma, tiene la capacidad de aglutinar los intereses de quienes se mueven por motivos nobles o leales.     

Una última referencia al impacto de la verdad. Conduce también al decisor a la humildad, porque le ayuda a reconocer que no siempre él tiene la razón; que la verdad más que poseerla de modo pleno, solo se presenta “en proceso de”, como comentó Benedicto XVI. Y que, por lo tanto, siempre reclamará una actitud de desprendimiento con relación a las ideas propias.   

El descanso: ¿qué significa para nosotros?

Alejandro Fontana, PhD

Descansar es para algunos un arte. Un famoso médico americano que trabajaba con mucha intensidad durante la semana, solía decir que solo sabe descansar quien ha trabajado con intensidad. Sin duda, es algo que muchos desean. Pero la realidad también nos dice que es un estado que no todos consiguen.

El adolescente se caracteriza por no saber qué hacer con su tiempo. Eso sí, reclama que se respete su tiempo. Siempre está pensando en descansar; sin embargo, no suele conseguirlo. La falta de actividad le inquieta, pero cuando está en una actividad de descanso, piensa que sería mejor estar en otra. Y como no está seguro si eligió bien, no descansa.  

Al llegar la juventud, la experiencia es distinta.  La persona joven suele sumergirse en una actividad laboral y profesional. Surgen las urgencias: todo debe ser para hoy. Además, hay adrenalina, y uno se entusiasma con la actividad. Se trazan objetivos exigentes; se quiere producir más, hasta el punto de que agobia la falta tiempo. Y no suele encontrarse tiempo para el descanso; y si se consigue algo, se queda inquieto, porque al igual que al adolescente, le preocupa no estar en lo que debería. Suele pensar que otras actividades serían más necesarias, y esto le pesa.

El inicio de la madurez supone un dominio mayor del tiempo. Uno reconoce que la persona humana es un ser histórico, y por tanto, que sus actividades deben seguir un devenir. No es posible decidir y conseguir la ejecución en un mismo acto; tampoco que varias actividades se hagan al mismo tiempo. Uno se da cuenta que es un ser secuencial -incluso la mujer, que aunque tiene una capacidad natural para estar en varias pistas al mismo tiempo- que requiere separar las actividades. Esto es algo que la sabiduría popular ha constatado: “quien mucho abarca, poco aprieta”. O el famoso, “despacito y buena letra: el hacer las cosas bien importa más que el hacerlas”.

La etapa de madurez humana también se caracteriza por el orden, y en sus diversas manifestaciones: el dominio del espacio, del tiempo, y muy especialmente, el reconocimiento de los propios compromisos y la prioridad de acciones que estos demandan. La madurez también permite reconocer las limitaciones personales, y entonces, prevé el modo de proceder para evitar urgencias y descontrol.  Por ejemplo, el que ha aprendido que no puede confiar en su memoria, sabe que debe tener una lista impresa de pendientes. Como consecuencia de haber desarrollado estas capacidades, la persona madura tiende a vivir en un estado de tranquilidad, incluso, con una agenda apretada. Es alguien que ha aprendido a descansar de modo ordinario; o mejor dicho, que ha aprendido a no cansarse excesivamente.

El cansancio tiene varias fuentes. En primer lugar, y lo más inmediato es el cansancio que proviene de nuestra naturaleza. Luego de estar varias horas concentrado en un informe, o de atender intensamente un comité por Zoom, uno siente la pesadez de la cabeza. Por supuesto, que aquellos que han practicado algún deporte regular y disciplinado de adolescentes son capaces de aguantar más. Sin duda, su organismo está más preparado para una actividad exigente.

Al mismo tiempo, uno descubre que el cansancio no solo es físico, o psíquico: el aburrimiento, o el sentirse inútil. La inteligencia, a pesar de ser una potencia espiritual, también se cansa. Le ocurre esto cuando está en el error y no encuentra el camino hacia la verdad. Le supone un estado de inquietud, o porque aún no llega a la verdad o porque no quiere aceptar la verdad. Y esta inquietud la cansa.

Algo semejante ocurre cuando la voluntad se atora en un vicio; y a mayor profundidad del hábito, mayor cansancio. La persona que ha caído en el consumo de estupefacientes tiene mucha dificultad para descansar. Y lo mismo le ocurre a quien se deja llevar por el consumo excesivo de alcohol, o una fuerte dependencia del impulso sexual. En todos estos casos, la falta de enfoque de esta potencia espiritual genera un cansancio.

Como ya hemos examinado dos fuentes de cansancio, creo que podríamos pasar a la tercera que es más profunda: el alejamiento voluntario del Creador.

La trascendencia que tanto vemos necesaria para darle sentido a la vida humana reclama el reconocimiento de un vínculo con el Creador. La carencia de esta relación genera una inquietud; y a mayor lejanía, mayor es la inquietud.

A lo largo de la historia, ha habido muchas personas que han resuelto la cuestión de esta inquietud. Y lo que llama la atención es la capacidad de hacer y el empuje que han tenido durante sus vidas. Han sido personas que han sabido encontrar el descanso a una inquietud más profunda. Agustín de Hipona, un pensador del siglo V, lo expresó de una manera muy clara: “nuestro corazón está inquieto hasta que descanse en Ti”.

Podríamos,  por tanto concluir, que el auténtico descanso tiene mucho de paz: en la inteligencia, en la voluntad, y… en el corazón.        

Es mejor aprender en cabeza ajena, que otros aprendan en la cabeza de uno

Alejandro Fontana, PhD

El incidente protagonizado por William Smith y Chris Rock, el pasado domingo 27 de marzo, en la Ceremonia de entrega del Oscar ha generado comentarios a favor y en contra de la reacción de Smith. No es raro que exista, por tanto, un cierto desconcierto con relación a la calificación del hecho.

El incidente ha traído una serie de consecuencias. Inmediatamente después de la acción de Smith, los ejecutivos de la Academia le pidieron a Smith que abandonara el local, pero él se rehusó. El Departamento de Policía de Los Ángeles estaba preparado para arrestar a Smith tras el hecho, y ha seguido pendiente de la presentación de una demanda para arrestarlo, pero Rock no lo ha hecho. De otro lado, los comediantes y los actores de roles semejantes se han mostrado inquietos por el hecho, y están a la expectativa de las medidas que la Academia de Arte y Ciencias tome contra Smith.    

El día de ayer, Smith ha presentado su carta de renuncia a la Academia, recogiendo en ella que deja la Academia con el “corazón roto”, que ha respondido de modo directo a la notificación de la Academia, y que aceptará todas y cada una de las consecuencias de su conducta.

Sin juzgar el hecho y menos a las personas, -estamos muy lejos de ellos y no tenemos la información suficiente para hacerlo- pienso que de este hecho público en sí-repito, sin violentar el fuero interno de las personas- podemos sacar criterios y aprendizajes para nuestra labor directiva en las empresas, y en general, para nuestra actividad profesional. Como ha comentado el Prof. Sellés, “es mejor aprender en cabeza ajena, que otros aprendan en la cabeza de uno”.

En las relaciones profesionales, hemos de cuidar el nivel de ironía. Una cosa es dejar en outside un comentario o una opinión de un colega; y otra cosa es ridiculizar un gesto, hacer referencia a un defecto físico o despreciar a la persona. En ocasiones, consideramos que la vía cómica es un canal abierto para las críticas, y se lanzan por este medio -con la justificación de que nos hace reír- comentarios hirientes para los demás. Esto no es nada adecuado, y es más bien una señal de pocas virtudes sociales.      

Tampoco es viable que alguien pierda el control de sí mismo. Y menos aún, si se trata de quien ocupa una posición de nivel C o es miembro del directorio. Esto se debe vivir, aunque se esté enfrentando una actitud ofensiva de otro: un subalterno o un colega. Un directivo no puede perder los papeles, porque para dirigir a los demás, en primer lugar, hay que dirigirse a sí mismo. No saber dirigirse a sí mismo, descalifica para dirigir una organización.

Somos seres sociales: no vivimos solos; sino que vivimos con, y esto nos obliga a educar nuestro temperamento y adquirir un carácter apropiado para la vida social. De allí la importancia que ha adquirido en el contexto empresarial el concepto de inteligencia emocional (EI), hasta el punto de llegar a decir, que en este contexto, el factor EI es mucho más relevante que el factor Intelligenz quotient (IQ).

Algo de lo que también debemos ser conscientes es que una actuación ofensiva de un tercero no justifica nunca una respuesta ofensiva. Dicho de modo más general: el que alguien haya actuado previamente mal no justifica que uno pueda actuar mal. Con otro error, no se resuelve un error previo; al contrario, la situación empeora. Y es el mismo criterio el que deberíamos seguir cuando observamos que en nuestro sector se ha extendido una conducta negativa: la adulteración de un insumo en la producción; el uso de estímulos económicos para agilizar los trámites públicos; etc.

Alguien podría comentar que no seguir estas prácticas es perder competitividad. Es cierto que estas prácticas son eficaces en el corto plazo, y además, que parecen inofensivas. Pero en la realidad, no son ni serán una fuente de competitividad, porque la competitividad se apoya en lo real: en las capacidades desarrolladas por la organización humana; o las posibilidades y oportunidades que brinda el territorio donde se opera: geográficas, de clima, de infraestructura, etc. Estas prácticas, en cambio, son cortocircuitos que no desarrollan capacidades, sino que más bien, profundizan cada vez más las deficiencias del contexto -territorio- donde se opera.

Y una última reflexión. La familia tiene un valor tan potente, que quienes no lo han conocido, y por algún motivo lo descubren, arrebata y pasa a pesar más que muchos otros bienes. Este ha sido el caso de William Smith. El mismo comentó que recién había descubierto el valor de la familia cuando llevó a cabo el papel de Richard Williams en la película King Richard.  

En la empresa mucho depende de la calidad de la mirada del directivo

Alejandro Fontana, PhD.

Pocas veces quizás habremos pensado en la importancia que tiene la mirada de un directivo. Incluso, no nos habíamos planteado su relevancia. Pero si tratamos de recordar algunas experiencias vividas en el contexto empresarial, caeremos en la cuenta que muchas decisiones han dependido precisamente de la calidad de esa mirada.

Uno ve a través de la experiencia vivida; y uno se plantea los escenarios y los alcances de una decisión según la calidad del espectro que uno posea. Si por ejemplo, el directivo desconoce alguna característica de la naturaleza humana, como el hecho de que el hombre no es egoísta por naturaleza, será muy difícil que admita, a priori, la posibilidad de que alguien esté actuando sin un interés personal. Pero no solo se trata del conocimiento de la naturaleza humana, o del dominio de unos criterios éticos, como lo que debe considerarse en la fijación justa de un precio. El ancho del espectro de la propia visión también depende de las vivencias personales, de las costumbres adquiridas y los hábitos culturales del entorno donde se habita.

Toda esta realidad no lleva a otra conclusión que a la necesidad de cuidar la calidad de la mirada personal cuando se tiene un cargo directivo. A esa mirada es conveniente retirarle los elementos distorsionantes que proceden del modo de ser y apreciar del propio directivo, y que no dependen de la realidad externa a él.

Las interacciones humanas en la empresa también están sometidas al influjo de la simpatía o antipatía natural entre los seres humanos. No cabe duda que hay personas cuya personalidad nos atrae, mientras que hay otras, que por su modo de comportarse, su carácter o algún defecto nos resultan poco atrayentes. Y esta es una realidad que debemos tener en cuenta en nuestros juicios como directivos, porque podríamos ocasionar una injusticia, causar algún daño a terceros, e incluso, a toda la organización. 

Cuando alguna persona no nos caen bien, solemos juzgar sus acciones como inadecuadas. Sin embargo, conviene que advirtamos que no nos suceda lo siguiente. El hecho de criticar -al menos- internamente cuando en una situación determinada hacen (A); y luego, el que también la critiquemos cuando en otro momento han hecho (no A) para la misma situación. Si nos ocurre esto, con sencillez debemos concluir que el problema no está en esa persona; el problema lo tenemos dentro de nosotros, en nuestro modo de ver la realidad.

Por eso es importante, prestarle atención al modo como miramos la realidad, y a partir de ella sacar ideas de lo que debamos modificar. No siempre serán los demás quienes deben cambiar; es muy probable que en ocasiones, el cambio deba darse en la persona del directivo.

Un aspecto que también conviene revisar es nuestra actitud frente a las novedades. Las facilidades que la rapidez de las comunicaciones nos brindan en la actualidad puede llevarnos a una actitud poco reflexiva y profunda: se repite los recibido sin haberlo comprobado; se crea un ambiente de sobre expectativa; se genera una actitud superficial. Por eso, es conveniente moderar nuestro deseo de saber; de estar actualizado con la última novedad; de ser la persona con el dato más reciente. Hay una virtud que conviene trabajar de modo especial en el ámbito directivo: el estudio. Esta virtud fomenta la búsqueda de información confrontada; valora mucho los datos objetivos; y se toma el tiempo necesario para decidir con más elementos.

La moderación de nuestra actitud personal ante el infinito de noticias, videos e informaciones que hoy en día nos ofrece internet es también un buen mecanismo para educar la calidad de nuestra mirada. Por eso, antes de acceder a una página determinada conviene detenerse un breve instante y pensar bajo la siguiente premisa: esto que voy a ver, ¿en qué me ayuda? ¿qué beneficio me ofrece? Estas preguntas sencillas, pueden ser un buen paso para un mayor autodominio personal.

Una mirada desprendida, serena y transparente nos permitirá ver personas en nuestros colaboradores, y descubrir con más facilidad sus necesidades y sus capacidades, y así ayudarlos a crecer. Y nos permitirá también mirar la realidad física con mayor profundidad y enfoque, y encontrar así las oportunidades que ella nos ofrece.

El lugar de la pobreza en la vida del directivo empresarial

Alejandro Fontana, PhD

Sunnie Giles publicó en Harvard Business Review, el año 2016, los resultados de su investigación sobre las competencias de liderazgo que líderes de empresas de todo el mundo consideraban como las más importantes. Ella pidió a 195 directivos de 30 organizaciones empresariales mundiales de 15 países, que escogieran las 15 competencias que les parecían más relevantes de una lista de 74 competencias que ella había predefinido. Las 6 cualidades que estos líderes priorizaron se recogen en la Tabla 1.

Tabla 1. Las 6 cualidades más priorizadas por los líderes

67% Tiene altos estándares éticos y morales
59% Provee objetivos y metas con líneas o direcciones flexibles
56% Comunica de modo claro las expectativas
52% Posee la flexibilidad para cambiar de opinión
43% Está comprometido con el desarrollo del entrenamiento de su gente
42% Comunica con frecuencia y de modo abierto
Fuente: Sunnie Giles, HBR March 2016.

Es probable, que nos llame la atención el lugar preminente que tienen los altos estándares éticos y morales en la perspectiva de los líderes empresariales. Especialmente contrasta con la dedicación que cada uno de nosotros brinda a la formación de estos estándares. Da la impresión que en nuestra vida personal esa formación solo dependiera de la familia que uno haya tenido, y que el tema no requiriese más.

Como un alto estándar ético en la empresa está estrechamente relacionado con un dominio adecuado de los propios intereses, hice una búsqueda en los repositorios de Harvard Business School y del IESE de los términos pobreza, austeridad y desprendimiento (en inglés, poverty, austerity y detachment). Los documentos y artículos en dichos repositorios que estaban relacionados con pobreza hacían referencia a cómo hacer negocios en la base la pirámide y a iniciativas privadas para sacar de la pobreza a las poblaciones marginadas; los relacionados con austeridad, a las medidas gubernamentales que se tomaban en los países con problemas económicos coyunturales, como Grecia; y finalmente, no había ningún documento relacionado con el término desprendimiento.

Al parecer, el contexto académico del management no recoge la relación entre estos conceptos y la actitud ética y moral de los líderes. Sin embargo, y por eso, pienso que conviene tratarlo, no podemos esperar que un directivo tenga un alto estándar ético y moral si él no posee una claridad conceptual sobre la ética y moralidad de la gestión de los bienes materiales, y al mismo tiempo, si no tiene un estilo de vida que conjugue, adecuadamente, estos conceptos: pobreza, austeridad y desprendimiento.

En el entorno económico, la concepción de pobreza que manejamos ha hecho que este término pierda ciudadanía en nuestras sociedades. Todos desean eliminarla de sus vidas, ciudades, regiones y países. Nadie desea ser pobre, todos desean y aspiran a salir de ese estado. Pero el concepto admite una revisión más profunda. De hecho, Amartya Sen, el premio Nóbel de economía de 1998, introdujo una visión distinta a solo la dimensión económica. Según él, “la pobreza es la privación de las capacidades básicas, y no solo como una renta baja”.

Ahora bien, si nos acercamos a la moralidad cristiana, la visión es radicalmente distinta. Es un concepto que tiene ciudadanía en dicha doctrina, y que al explicarlo, se le acompaña de los términos: austeridad y desprendimiento. Se le reconoce como una cualidad muy positiva, y se dice que genera, no un decaimiento de la personalidad humana, sino su mayor florecimiento. Incluso, se llega a afirmar que la pobreza, la austeridad y el desprendimiento son cualidades que generan un espíritu auténticamente libre, y por tanto, que son indispensables para amar.

Podríamos preguntarnos, ¿de dónde saca esta doctrina estos criterios? Y es que nos cuesta mucho imaginarnos al CEO de una empresa trasnacional haciendo actos de pobreza. ¿Acaso debería vestir un hábito, usar solo el transporte público, no tener aire acondicionado en la oficina, o no poder comer en buen restaurante?, ¿es realmente posible tener esta cualidad en el mundo empresarial?

Es necesario diferenciar la virtud de la pobreza de la pobreza material: la carencia de bienes. Esto último es lo que debe aliviarse; pero la pobreza como virtud es una componente de la templanza de la personalidad, una cualidad que permite que nuestra atención no se autolimite a la posesión de bienes materiales. Como la voluntad es una potencia espiritual, cuando un bien la atrae, esta se identifica con él, se hace a modo de ese bien. Por eso, cuando la atención a los bienes materiales crece mucho, entonces el propio espíritu se reduce, se “cosifica”; y en el extremo, la persona involuciona. Es decir, en lugar de mantener la apertura hacia las otras personas, como le corresponde a todo ser personal, la posesión de unos bienes materiales la cierra cada vez más en sí misma, y la aísla.

No es difícil imaginar que en unas circunstancias como estas, un directivo esté cada vez más pendiente de sus beneficios y facilidades materiales; y que además, tenga la disposición de hacer todo lo que vea necesario para conseguirlos. Contamos con muchos casos empresariales que describen este tipo de corrupción personal. Lo que conviene tener en cuenta es que esos casos de fraude y extorsión empezaron con ausencias pequeñas de austeridad y desprendimiento de los bienes materiales.  

A este nivel, pienso que conviene recordar que un directivo debe vivir la pobreza no por la carencia de medios materiales en la empresa, sino porque él busca estar desprendido de los bienes materiales, porque le conviene esta actitud a su propia personalidad y a la buena marcha de la empresa. Que la compañía pague unos gastos de representación no justifica que uno gaste lo que no gastaría si tuviera que pagarlo con su dinero. De otro lado, conviene que al elegir, siempre haya un factor, pequeño al menos, y que nadie note, que nos sirva como señal de que nos estamos negando a nosotros mismos en algo. Por ejemplo, en lugar de pedir el plato A que más me gusta, pediré el plato B, que también me gusta, pero que yo pondría en segunda prioridad; o entre dos platos que me agradan, pediré aquel que es ligeramente más económico.

La pobreza como virtud es un proceso. No hay que asustarse con sus posibles exigencias. Si empezamos con unos detalles pequeños -que cada uno puede imaginar o diseñar según su estado-, este hábito irá creciendo en nosotros, y entonces, más adelante, tendremos la capacidad de aventurarnos con detalles mayores. De este modo, cada día nos iremos haciendo más libres… y tendremos una libertad que nos permitirá salir con facilidad de nosotros para pensar y actuar en bien de los demás, y evitaremos también, cada vez con más facilidad, los posibles desórdenes éticos.

Analizando la inteligencia emocional: ¿me contrataría a mí mismo?

Alejandro Fontana, PhD

En el proceso de conocerse a sí mismo, un ejercicio conveniente es tomar distancia de nuestras acciones, y analizarlas así, en un momento de calma y reflexión, desde una perspectiva más objetiva. De cerca, todas nuestras acciones nos parecen normales. Pienso que en esto sufrimos el efecto de acostumbramiento a las rutinas que poseemos los seres humanos. Es decir, nuestros actos no nos llaman la atención, porque realmente hacemos pocas cosas distintas: distintas más allá de un cierto rango.

Ahora bien, esta misma realidad, puede servirnos para conocer mejor cómo somos. Pongo un ejemplo, para ser más explícito. Supongamos que un día hacemos algo en beneficio de alguien: le dejamos el carro a un hermano que está apurado; nos quedamos en la casa para cuidarla y no salimos como lo habíamos planeado; visitamos a un amigo en la clínica, porque lo han operado recientemente; o ayudamos a un compañero de trabajo que estaba atorado de tareas, asumiendo un par de ellas. Si después de hacer alguna de estas acciones caemos en la cuenta que ese día hemos hecho algo bueno… entonces, podemos concluir lo siguiente: pocas veces en nuestra jornada hacemos ese tipo de acciones buenas.

Y esto, por qué: por la sencilla razón que estamos tan acostumbrados a actuar de un modo, que al actuar de modo diferente a lo habitual, eso resalta en nuestra jornada, y simplemente, nos llama la atención. Y a partir de allí, podamos empezar a conocer cómo somos…

En un artículo sobre la contratación de personal basada en el nivel de inteligencia emocional (EI), de Christina Bielaszkava-DuVernay, de Harvard Management, y publicado el 2008, esta autora sugería que para contratar personas con un elevado nivel de EI, en las entrevistas de selección se debían incorporar tres criterios:

1. El conocimiento de sí mismo y la capacidad de autocontrol que tenía el candidato.

2. La capacidad de lectura sobre las demás personas que tuviese el candidato y el reconocimiento del impacto de su comportamiento personal en ellos.

3. La habilidad de reconocer y aprender de sus propios errores.

Por lo tanto, puesto que estamos intentando conocernos mejor a nosotros mismos, pienso que sería muy útil aplicarnos estos mismos criterios a nosotros mismos. Puede ser un modo muy sencillo de conocer el nivel de EI que poseemos.

El conocimiento de uno mismo brota de la aplicación del sentido crítico a uno mismo. En una ocasión, el Papa Benedicto XVI comentó que pertenecemos a una generación que es muy crítica, pero que nunca aplica esa crítica a sí misma. Ahora bien, el autoconocimiento no tendría ningún sentido si no se desarrolla también el autocontrol. Esto implica la capacidad de sujetar las reacciones emocionales espontáneas. Y es que ser espontáneo no es ser libre, si no más bien, estar sujeto a las alteraciones emocionales internas. Por ejemplo, conviene que conozcamos las circunstancias en las que nos alteramos internamente, y que definamos, de antemano, cómo vamos a reaccionar en esas circunstancias.  También convendrá que nos propongamos algunas negativas personales a gustos y confort. Por ejemplo, que nos quejemos menos del calor, que nos atrevamos a comer las “pasas” que trae el panetón o el keke; que cada mañana ordenemos la habitación antes de salir de casa.

La capacidad de lectura sobre los demás, y de modo especial, el reconocimiento del impacto que pueden tener nuestras acciones en ellos es algo que también puede cultivarse. Un hombre santo aconsejaba a las personas que tenía a su alrededor el desarrollo de un “prejuicio psicológico de pensar en los demás”. Hay una anécdota que sucedió en Bélgica que refleja bien este modo de actuar. Una chica solía ir en carro a su oficina, pero aunque llegaba temprano, nunca se estacionaba cerca al ingreso de los ascensores, y siempre dejaba esos espacios libres. En una ocasión le preguntaron por qué actuaba así, y sencillamente respondió lo siguiente:

como llego temprano, dejo el carro alejado de la puerta. Yo no tengo inconveniente en caminar un poco más; a fin de cuentas, tengo tiempo. Sin embargo, la persona que llegue con poco tiempo, si los espacios cerca al ingreso a los ascensores están ocupados, va a tener que estacionarse lejos, y muy probablemente, eso haga que llegue tarde a la oficina. En cambio, si los espacios cerca al ingreso de los ascensores están libres, podrá estacionarse allí, y eso quizás contribuya a que aún pueda llegar a tiempo.   

Cuando en la empresa se comete un error, es fácil que busquemos al responsable de este y que le reprochemos el descuido. Rara vez, sin embargo, nos echamos la culpa a nosotros mismos y asumimos las consecuencias del error: el re-trabajo de la actividad, las gestiones que deben hacerse para resolver los inconvenientes, etc. Nuestra naturaleza suele esquivar las responsabilidades y tener un sentido crítico con los demás, pero no con uno mismo.

Los errores, sean personales o de otro del nuestro equipo, siempre nos humillan: fallamos en nuestras expectativas ante los demás y ante nosotros mismos. Pero, en lugar de quejarnos, conviene aprovecharlos, porque la humildad es una virtud que crece -esencialmente- con las humillaciones. De modo que conviene no esquivar -al menos- la humillación que uno mismo siente internamente al haber fallado, y considerar el error como una ocasión de aprendizaje. Hace una semana veíamos en un taller de innovación que en el proceso de innovación nunca hay fracasos; lo que existe son resultados esperados y resultados no esperados. Por lo tanto, siempre una ocasión de seguir adelante.

Con esta reflexión, pienso que al menos tenemos una plantilla para verificar nuestro nivel de EI. Quizás hoy, nosotros mismos no nos aprobemos en la prueba; pero eso no impide que podamos plantearnos empezar a dar unos pasos concretos para ir mejorando nuestro nivel de EI. Si así lo hacemos, que sepamos que ya habremos avanzado un buen trecho…