Más para la Alta Dirección: la fuerza del saber y la belleza de arriesgar

Alejandro Fontana, PhD

Hace un par de semanas pude reunirme nuevamente con un amigo español, profesor y experto en innovación. Lo conocí hace tres años cuando tuve la suerte de estar bajo sus orientaciones en el diseño de un proyecto de innovación. Esto nos dio ocasión de iniciar una amistad que hemos mantenido desde entonces. Debería agregar que no es nada difícil cultivar la amistad con él.  Además de ser una profesional muy perspicaz con comentarios agudos y acertados, es sumamente educado; tiene una personalidad muy bien trabajada y posee una sensibilidad hacia los ideales sociales. Realmente, entusiasma conversar con él.  

Casi al final de nuestra reunión, la conversación se dirigió de modo espontáneo a la apreciación del nivel profesional de los directivos de empresas del país. Fue entonces cuando le comenté que cierta experiencia personal me llevaba a considerar que en nuestro medio había varias falencias. En concreto, que varios de ellos no profundizaban en sus tareas. Que estaban acostumbrados a ganar muy bien, pero con poco esfuerzo personal. Y que esto llevaba a que en el contexto de varias empresas y sectores empresariales hubiera problemas no resueltos, flotando en el aire, a pesar del paso del tiempo.

Mi amigo es una persona volcada en la innovación: en lo personal, vive así. Y además, constantemente va retando a los directivos con una inquietante cuestión: “Imagínate que estamos tres años después, y que tu empresa, en ese momento, ha quebrado. Podrías decirme, ¿qué piensas, tú, ahora, que podría haber hecho que tu empresa quiebre?” Pues bien, este experto me refirió su experiencia personal. A él le llamaba la atención el tiempo que los directivos locales se tomaban para decidir. Y esto, continuaba -tomando referencia del comentario que le había hecho sobre lo bien pagados que estaban algunos directivos- podía deberse al miedo a arriesgar. El razonamiento no es difícil: si las cosas no salieran bien, se perdería el statu quo.

Llegados a este nivel, nuestros aprendizajes sobre problemas en la Alta Dirección empresarial serían: una falta de profundidad y el miedo a arriesgar. Pero pienso que no basta con llegar al diagnóstico para concluir este pequeño ensayo: profundizar y arriesgar también significaría plantear algunas alternativas.

Si deseamos que dichas alternativas sean realmente eficaces, pienso que deberíamos plantearlas en el nivel personal; es decir, al estilo de los cuestionamientos éticos: que uno se hace a sí mismo, y que no proceden de una exigencia externa, que viene para los niños y las mascotas, pero no para personas humanas adultas. Es necesario que cada uno se enfrente con su propia realidad; reconozca las fortalezas y debilidades que tiene, y se proponga un pequeño plan de trabajo. Si hacemos esto, y uno se da cuenta en el proceso que requiere una ayuda externa, estoy seguro de que la buscará. Y si uno es capaz de hacerse ese plan de objetivos, metas y actividades y actuar en esta dirección por sí solo, sin duda sacará dicho plan adelante.

Solo un par de sugerencias más. De un lado, sin claridad conceptual es muy difícil tener criterios y pensar alternativas adecuadas para los problemas y cuestiones que no están resueltos. Es necesario resolver previamente las dudas personales que se tengan. Al chofer de un vehículo se le puede pasar no saber quién descubrió América; incluso, no saber cambiar una llanta; pero lo que él mismo no puede disculparse es no saber que a un motor de gasolina no se le puede echar petróleo. Sin claridad conceptual no se puede decidir, ni innovar.

Y de otro lado, tomar riesgos es la actitud propia del directivo de una empresa. Sin arriesgar no hay descubrimientos. Todos los innovadores han arriesgado: lo hicieron Cristóbal Colón, Henry Ford, Isaac Newton y muchos en el sector empresarial. Hay que aprender a tomar riesgos. Y como tomar riesgos es una actitud que se construye con la experiencia, un buen camino de aprendizaje es hacerlo en dimensiones acotadas. Por eso, para terminar uso otra de las frases de mi amigo, el experto en innovación: “piensa en grande y actúa en pequeño”.

La grandeza histórica de la patria llamada Perú

Alejandro Fontana, PhD

Con ocasión de las fiestas de la independencia, pienso que es bueno que abramos los libros de historia para revisar cómo se ha forjado nuestra nación, y no cometer los mismos errores que algunos otros pueblos de América han cometido al considerar su origen. Algunos autores han propagado la idea de la independencia de los países de Hispanoamérica como una consecuencia del maltrato que los pobladores de estas tierras sufrieron por la opresión de la Corona Española durante tres siglos. Y al mismo tiempo, han intentado entroncar nuestra realidad al dominio inca, desconsiderado la componente española que tiene nuestra nación.

En este sentido, me limitaré a enumerar algunos hechos de nuestra historia que quizás nos sirvan para identificar adecuadamente nuestra realidad como país y como patria.

En primer lugar, la conquista del imperio incaico fue un hecho logrado por los Huancas, Chancas, Chachapoyas, Huaylas y Cañaris. Como comenta Elías Martinengui, en 1536, Francisco Pizarro con solo 190 españoles conquistó el Cuzco apoyado por 30,000 indígenas Huancas, Huaylas, Cañaris y Chachapoyas que guardaban en su memoria las masacres y barbaries que los ejércitos del inca habían ocasionado en sus poblaciones cuando años antes habían sido sometidos.   

Como comenta Marcelo Gullo, el estado incaico “poseía muchos de los rasgos del totalitarismo moderno: trabajo forzado, control de vida privada y el castigo severo a la disidencia política. El trabajo forzado en las minas, la mita y el yanaconazgo eran un procedimiento incaico”. Los sacrificios humanos que practicaron los incas fueron de niños y niñas que provenían de los pueblos conquistados y sometidos por los incas.

En segundo lugar, en la América española hubo ricos y pobres, pero no fueron los españoles los ricos y los indios los pobres. Hubo españoles ricos y españoles pobres, como también, indios ricos e indios pobres. Como comenta Clarence Harting:

«Los jefes indios hereditarios se hallaban exentos de pago del tributo y otras exacciones que afectaban al común de los indios; y de derecho y de hecho estaban en un plano de igualdad con los blancos… Estaban mejor vestidos, no pagaban tributos y podían tener sirvientes. Donde los españoles hallaron una genuina nobleza nativa, no trataron de abolirla, como podía suponerse, sino que casi alentaron su supervivencia… con el transcurso del tiempo, algunos de ellos se convirtieron en hombres ricos y educados, y hasta adquirieron títulos de nobleza colonial, como por ejemplo José Gabriel Condorcanqui, curaca de Tungasuca y marqués de Oropesa».

Felipe II dispuso que se fundasen en todas las provincias y obispados del Perú colegios y seminarios para la educación de la nobleza inca. En 1750, la biblioteca del Colegio Máximo de San Pablo de Lima tenía alrededor de 43,000 libros, mientras que la biblioteca de la Universidad de Harvard solo tenía unos 4,000 ejemplares. Pero como la educación popular no se dio en Europa si no recién en la segunda mitad de siglo XVIII, no se promovió tampoco en América durante el Virreinato.  

Por tanto, en Hispanoamérica las clases sociales no estaban definidas por la raza: indígena o española, sino -como nos ocurre ahora mismo a nosotros, y sucede en tantas otras sociedades-, por los bienes materiales que se disponían.

En tercer lugar, la Corona Española edificó en el Perú 59 hospitales entre 1533 y 1792, de los cuales 20 se erigieron en Lima. De este modo, como comenta Miguel Rabí, “toda la población se encontraba protegida y recibía asistencia médica y farmacéutica, incluyendo atención a domicilio de los enfermos”. Y el mismo autor agrega: “hacia finales del siglo XVIII, Lima ofrecía la mejor asistencia hospitalaria de todas las ciudades hispanoamericanas, que, según el cómputo de población, llegó a tener quince camas por cada mil habitantes”. Y añade: “no se exigía pago alguno o cuota mínima de ninguna clase, ni al ingresar, ni durante el tratamiento o al término de este”.   

Por tanto, al tanto de estos hechos históricos, conviene reconocer que el dominio de España desde la Conquista hasta el fin del virreinato no fue la quema y el zaqueo de estas tierras, sino que cultivó y puso las bases para el surgimiento de una nación con una cultura propia a la que hoy llamamos Perú. La fecha de la independencia no puede ser origen de un resentimiento y un recuerdo amargo por lo pasado, sino el reconocimiento de que a los pobladores de estas tierras hispanoamericanas les había llegado la madurez, y que por tanto, convenía que empezaran a gobernarse por sí mismos, con independencia; reconociendo así que tenían y tenemos una cultura y una mentalidad propia, distinta a la del español europeo. Nosotros somos los españoles de América, las naciones que han surgido del mestizaje español y local de América.

Y terminemos considerando cómo han actuado otros pueblos. Los países que fueron parte del imperio inglés: Canadá, Australia o Nueva Zelanda recibieron mucho menos de la Corona inglesa de lo que nosotros recibimos de la española; sin embargo, ellos lo han valorado mucho lo poco que recibieron, no han renunciado a sus vínculos de origen y han sabido aprovecharlos para su desarrollo. Nosotros que recibimos mucho más, deberíamos asemejarnos en su actitud. Valorar más lo recibido, agradecer lo que somos y utilizar esa riqueza cultural y esos vínculos para seguir trabajando por el desarrollo de nuestra gente, especialmente aquellos que han tenido pocas oportunidades.

Una tarea indispensable para la Alta Dirección: el desprendimiento de los bienes materiales

Alejandro Fontana, PhD

Bartlett y Ghoshal comentan que “las empresas son una de las más importantes instituciones de la sociedad moderna, si no la más importante”. Del estilo de dirección que tenga la Alta Dirección, por tanto, dependerá mucho el impacto en la sociedad donde ellas operan.  De otro lado, el profesor Sellés explica que la calidad de una decisión depende de tres componentes: el bien objetivo que se persigue, las perfecciones en la inteligencia que la consecución de dicho bien produce, y las cualidades en la voluntad que la obtención de ese bien exige para alcanzarlo.

El también explica que en la naturaleza humana hay una regla sencilla: los bienes pequeños desarrollan perfecciones pequeñas en la inteligencia y generan cualidades simples en la voluntad; mientras que los bienes grandes desarrollan perfecciones grandes en la inteligencia y generan virtudes en la voluntad.

Es por esto, que el desarrollo de las personas y de las organizaciones depende de los objetivos que se quieran alcanzar. Si el objetivo es un bien pequeño, los desarrollos serán limitados; si en cambio, es grande, las inteligencias y las voluntades adquirirán y desarrollarán muchas perfecciones.

Si aplicamos estos criterios para evaluar en el plano empresarial el contraste que hay entre el bien común y los bienes materiales, encontraremos que entre ellos existe una diferencia sustancial: mientras que el bien común demanda acciones de largo alcance, planes muy articulados y acciones complejas, además de fortaleza y perseverancia; los bienes materiales exigen  planes menos complejos, con horizontes más inmediatos, y acciones menos exigentes. Es decir, mientras el bien común es causa de mucho desarrollo hacia dentro de la organización, e incluso hacia fuera; los bienes materiales pueden ser fuente incluso de vicios.

Ahora bien, como en una empresa la elección entre perseguir el bien común o dedicarse a un mayor enriquecimiento material corresponde a la Alta Dirección, es a este nivel al que hay que advertirle, especialmente, de esta realidad peculiar de la naturaleza humana.  Perseguir grandes bienes, como el bien común, produce muchas perfecciones en las personas; y por tanto, como comenta el profesor Cazorla, genera desarrollo en la sociedad: porque el desarrollo es de las personas, y no del entorno físico.

Pero para que la Alta Dirección sea capaz de tomar este tipo de decisiones, antes debe aprender a vivir la virtud del desprendimiento de los bienes materiales. Sin esta virtud es difícil comprender que estos bienes son medios para servir a otros; que su acumulación tiene, por tanto, un sentido relativo; y que la propia persona debe conformarse con aquello que es suficiente para pasarlo bien, y no exagerar ni en las comodidades ni en las facilidades personales, menos cuando se utilizan recursos de la empresa.

El auténtico soporte de la inclusión social: los valores cristianos de nuestra sociedad

Alejandro Fontana, PhD

Hace unos días, tuve la suerte de moderar un panel sobre inclusión en el que me acompañaban María Pía Palacios, Presidenta del Directorio de Caja Arequipa, y Javier Ichazo, CEO de MiBanco. El inicio del panel me dio ocasión para plantear al auditorio algunas reflexiones sobre el concepto y el entorno cultural que sostienen este término entre nosotros. El eco que alcanzan este tipo de iniciativas entre nosotros no hace más que manifestar lo profundamente cristiana que es nuestra sociedad occidental.

El término inglés inclusion recoge como una de sus acepciones la siguiente: la actitud que incorpora e integra en las actividades, los grupos y los procesos políticos a aquellos que han tenido alguna desventaja, han sido marginados o sufren algún tipo de discapacidad.  Me parecido conveniente recoger la definición de inclusión en esa lengua, porque este término ha aterrizado en nuestro país procedente del contexto anglosajón de América. Todos recordamos, por ejemplo, el movimiento Black Live Matter (BLM).

Este tipo de iniciativas generan un momentum que podemos aprovechar para revisar nuestra actitud como individuos y como sociedad. No sería, sin embargo, conveniente, trasladarlos sin una reflexión conceptual que nos muestre los principios que lo soportan de aquellos elementos que son simplemente propios del contexto cultural donde han surgido. Con referencia al movimiento BLM, por ejemplo, este reclamo a la inclusión se presenta en una sociedad que marginó a la población afroamericana. Algo que no se ha dado en nuestro país, donde expresiones como “negrito” o “negrita” tienen más bien una connotación cariñosa y familiar.

Ahora bien, la razón por la que estos movimientos encuentran eco en nuestro juicio de valor es porque nuestras sociedades tienen raíces profundamente cristianas. La sensibilidad por el destino de los demás seres humanos es la expresión más radical de la conversión que el cristianismo generó en la historia de la humanidad. Antes de él, como lo ha comentado el historiador inglés Thomas Holland, no existía nada en la humanidad que tuviera algo de esta visión. El gran giro cultural que dio la humanidad con el ingreso del cristianismo en la sociedad romana y griega, en primer lugar, y luego en el resto de Europa, y más recientemente en América, después del descubrimiento de nuestro continente, se debió a dos axiomas que el cristianismo sembró en nuestro modo de pensar. En primer lugar, que todos los seres humanos son iguales, y por tanto, que merecen el mismo trato, la misma justicia y las mismas oportunidades. Y en segundo lugar, y probablemente lo más radical con lo que existía y aún sigue existiendo en muchas civilizaciones y sociedades no cristianas: que el último es primero y el primero es último.

Por tanto, para proponer iniciativas de inclusión eficaces en nuestro país, hemos de acudir a los principios fundamentales que soportan dichas iniciativas globales. Detrás del movimiento por la inclusión que se ha extendido por todo el planeta, hemos de ver que estas iniciativas nos recuerdan que aquellos que tenemos más medios, recursos y posibilidades hemos de velar por los más débiles de nuestro país. Hay  una frase de Angus Deaton, el premio Nóbel de Economía del año 2015, que puede ayudarnos a ser conscientes de esta tarea: quienes hemos tenido la suerte, por iniciativa personal o porque así lo hicieron sus predecesores de escapar de la miseria tenemos la obligación moral de ayudar a escapar a aquellos que aún están prisioneros en ella.

Quisiera, por tanto, terminar esta breve reflexión destacando dos ideas. Una, que la inclusión en nuestro país significa esencialmente dotar de oportunidades a aquellos que no las han tenido. Dos, que nos conviene mucho fomentar los valores y la asimilación de la doctrina cristiana en nuestra sociedad. El cristianismo no nos impone nada, como algunas ideologías y movimientos políticos temerosos de perder su protagonismo social exponen; muy al contrario, siembra un ambiente de paz, de comprensión, de confianza, de responsabilidad y de solidaridad que son indispensables para el desarrollo de una economía de mercado y el desarrollo humano en libertad.

La estrategia de negocio bajo el análisis de la responsabilidad social corporativa

Alejandro Fontana, PhD

En una revisión bibliográfica muy detallada, Sergio Bolívar recoge los aportes que varios académicos han hecho sobre el concepto de responsabilidad social. En su estudio, este autor señala que el término Responsabilidad Social Corporativa lo formalizó por primera vez en la historia el economista norteamericano Howard Bowen, en los años 50 del siglo pasado. Y que desde entonces, este concepto se ha enriquecido con diversos enfoques que han procurado relacionar los distintas funciones empresariales: las finanzas, los principios éticos, la estrategia, los procesos empresariales y la gestión del talento. No obstante este esfuerzo, Bolívar también señala que aún hoy día no existe un concepto que dé una definición precisa a la Responsabilidad Social Corporativa.

Sin embargo, me parece muy adecuada la definición propuesta por Correa, Flynn y Amit en su estudio sobre la responsabilidad social corporativa en América Latina, y que Bolívar recoge en su revisión literaria. Para estos autores, la responsabilidad social corporativa es “una forma de negocio que toma en cuenta los efectos sociales, ambientales y económicos de la acción empresarial, integrando en ella el respeto por los valores éticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente”.

Lo que más me atrae de esta definición es el modo sencillo de mostrar que toda actividad empresarial tiene un efecto social. Algo tan cierto y real, que se desprende del hecho de que toda actividad humana es social. Un ejemplo puede servirnos para ilustrar esta realidad en el contexto empresarial. Cuando una empresa extractiva llega a una localidad rural, ordinariamente genera empleo en ese lugar. Para cubrir esas plazas suele llevar trabajadores con experiencia de fuera de la localidad, pero también contrata a algunos pobladores locales. Desde el punto de vista de la oferta laboral, todo se ve como un aporte a la localidad: más empleo, un mayor movimiento económico en una zona que antes estaba olvidada, etc. Sin embargo, estos impactos positivos generan también unas consecuencias negativas que con frecuencia no se ven. El incremento del movimiento económico y del poder adquisitivo de algunos produce en la zona un incremento de la demanda. Y como consecuencia, los precios en el mercado local suben. Y aquellos que no participan directamente del movimiento económico de la empresa se ven afectados de modo negativo: su poder de adquisición ha disminuido seriamente.

Algo semejante también ocurre con la integración vertical hacia delante de algunos fabricantes o grandes distribuidores de productos de consumo masivo. Este tipo de integraciones verticales tienen un impacto negativo desde la perspectiva social en un país tan comercial como el nuestro. La cadena tradicional de distribución está compuesta de mayoristas grandes, mayoristas pequeños y una infinidad de bodegas. No es extraño, por ejemplo, que un gran distribuidor llegue a 20,000 puntos de venta. Tampoco es un realidad desconocida para quienes están en la distribución que un mayorista grande retenga un 6% de margen, que el mayorista pequeño se quede con un 7% adicional, y que finalmente la bodega tenga un 20% de margen. Por eso, el deseo de incrementar su margen suele hacer que las empresas grandes se planteen capturar el margen del mayorista grande, e incluso el del mayorista pequeño. Y también existen modelos de negocios que buscan sustituir a todas las pequeñas bodegas. A este modelo, le atrae mucho el margen económico que puede generar una red amplia con un poder de negociación fuerte ante el proveedor, y también ante el consumidor.

Siguiendo la definición de responsabilidad social corporativa de Correa, Flinn y Amit, podríamos afirmar que las empresas con estas estrategias no tienen una responsabilidad social corporativa. En su análisis estratégico, no ha existido la variable social, y no han tomado en cuenta el impacto social negativo que su estrategia de negocio genera en muchas familias. En un contexto como el nuestro, cuando una empresa productora o distribuidora se integra hacia adelante, deja automáticamente en la calle a muchas familias que vivían de los negocios familiares que son las bodegas o la pequeña distribución.

Además, en el sector se genera una concentración del valor económico agregado, produciendo una distancia mayor entre el que más gana y el que menos gana. La estabilidad social también requiere una cierta homogeneidad en la distribución del valor agregado generado. Por eso, ha sido muy positivo que este año varias empresas grandes hayan distribuido adecuadamente las utilidades que correspondían a sus colaboradores.

Quedémonos con una idea: hay estrategias de negocio que no son socialmente responsables. Al menos, no lo son en el contexto de nuestro país. De allí, además, que se deba tener cuidado con las recetas que alguien pueda traer de otras realidades. La definición de responsabilidad social corporativa de Correa, Flinn y Amit puede servirnos como recordatorio.

Las brechas de la educación del management en las Escuelas de Negocios más renombradas de USA y Europa

Alejandro Fontana, PhD

En un artículo académico, Claus Dierksmeier recoge el cambio de actitud que ha tenido Michel Jensen, el creador de la Teoría de la Agencia. Esta teoría ha tenido un impacto relevante en el gobierno corporativo empresarial desde los años 90. Jensen defendió, y prestó para eso su autoridad académica, que en los negocios no había sitio para los valores personales de los directivos. Según él, el agente (el directivo) solo tenía una motivación: la económica, y que esa era la que el dueño de la empresa (el principal) debía satisfacer con generosidad para alinear los intereses (solo económicos) del agente a los intereses (también solo económicos) del dueño de la empresa. Sin embargo, como recoge Dierksmeier, en los últimos años, la visión de Jensen ha sido muy distinta. Según Dierksmeier, Jensen defiende ahora una “teoría de la integridad” en la educación del management. Es decir, él aspira a que los estudiantes actúen profesionalmente según sus valores personales, y considera, además, que la principal función de la educación del management es asistir a los alumnos en ese esfuerzo.

Sin duda, es un cambio de actitud muy significativo, y representa un acto de seriedad profesional que no puede menos que admirarse. Pero, ha quedado una brecha sin cubrirse. Los directivos que fueron influidos en los años anteriores por las enseñanzas de la teoría de agencia actúan aún con esos criterios. Las Escuelas de Negocios más renombradas de USA y Europa adoptaron las enseñanzas que derivaban de esta teoría; y de hecho, varios de los escándalos financieros que ha sufrido el entorno empresarial global fueron producidos por alumnos que pusieron en práctica estas enseñanzas. Según Swanson y Frederick, las Escuelas de Negocios han sido abiertamente consideradas, incluso, como “socios silenciosos de esos crímenes corporativos”.

En el caso de nuestro país, la preocupación surge, porque varias de las corporaciones empresariales nacionales han buscado llenar sus puestos directivos con los egresados precisamente de dichas Escuelas de Negocios. En la selección de directivos, muchas veces se ha tomado como baremo de calidad provenir de alguna escuela top del contexto americano o europeo: Booth, Wharton, Kellog, Stanford, Harvard, Sloan, Columbia, etc. sin tomar en cuenta las brechas que dicha formación traía. Por ejemplo, la falta de comprensión de que la empresa es una actividad humana, es decir, una actividad de seres humanos para servir a otros seres humanos. O la falta de reconocimiento de que el management es un arte, y como tal requiere el desarrollo de la razón práctica: no caben recetas universales. Siempre es necesario, reconocer las variables locales, conocer muy bien el entorno e identificar a qué responde, incluso, históricamente.

Hace varios años, una corporación nacional contrató a tres egresados de estas escuelas para dirigir un negocio que la corporación había adquirido recientemente. Con su visión enfocada en la eficacia, estos egresados aplicaron las recetas que habían aprendido en dichas escuelas. Según ellos, el negocio debía mostrar una rentabilidad inmediata, y por tanto vieron conveniente ajustar los costos. Con relación a los variables, decidieron cambiar de proveedor por uno más económico (el argumento fue que los consumidores no se darían cuenta del cambio). En cuanto a los fijos, había que eliminar almacenes: y la operación de diversas empresas relacionadas se concentró en unos cuantos lugares. Además, convenía bajar el stock de insumos (no sería necesario tener tanto recursos en inventario). Y la limpieza del local no era necesario hacerla cada día: se podía ahorrar en personal si se hacía cada dos días.

El resultado fue que ese negocio que era muy próspero antes de que la corporación lo adquiriese perdió el liderazgo y el prestigio que tenía: los consumidores se alejaron de él, porque notaron la diferencia de los insumos, porque las tiendas no estaban bien abastecidas y los servicios higiénicos no estaban limpios. ¿Qué les jugó en contra a estos directivos? Centrarse en la dimensión económica del negocio, sin tener en cuenta que todo negocio siempre responde a unas personas que son los que consumen; y a otras personas, que son los que sirven y buscan atender eficientemente las necesidades de los consumidores. Algo que nadie se los advirtió como esencial en la Escuela de Negocio donde estudiaron.

Por tanto, en el management la visión humanística es esencial, y no marginal. Como comenta Leonardo Polo, dirigir no es simple autoritarismo: no significa solo mandar hacer algo. El jefe imperioso, inflexible, inasequible que solo piensa que castigando y obligando conseguirá los resultados, realmente no dirige personas. Porque si esas personas lo obedecen, no mejoran; sino que se estropean. Sus acciones no son producto de una decisión racional propia y que los identifica con unos objetivos de la empresa. Son más bien, el resultado de mirar sus propios intereses: quieren mantener el trabajo, no desean que se les grite nuevamente, no desean tener problemas; y entonces, obedecen.  

La carencia de una visión humanista del management empobrece mucho al directivo, porque lo saca de la realidad. La realidad no es cómo él la piensa, sino como ella es en sí. Y un directivo que no tiene los pies en la realidad, muy poco puede hacer. Con esto, ¿no deberíamos cuestionar un poco más la calidad de la educación recibida en las Escuelas de Negocio?          

Me puedes decir ¿cómo conoces a los demás? (I)

Alejandro Fontana, PhD

En el mundo empresarial, las actividades deben hacerse siempre en equipo. No es posible que una persona pueda remontar los retos de una organización contando solo con sus fuerzas y energías. De hecho, si un grupo de personas se une: forma una organización es, porque se requieren para sacar adelante un encargo.

Por eso todo trabajo en una organización demanda de un conocimiento de los demás. Una demanda que será implícita en la mayoría de los casos, y explícita cuando se tenga la posibilidad de seleccionar el equipo.

Un documento antiguo de McKinsey recoge los resultados de una investigación a través de encuestas a directivos sobre las cualidades que hacen que un directivo sea capaz de guiar una organización hacia el éxito en un medio de cambio e incierto. Este documento señala que una de estas cualidades es la capacidad de formar equipos de liderazgo extremadamente ejemplares.

Quizás no nos hayamos preguntado antes por el modo como cada uno de nosotros respondemos a este requerimiento de la organización, pero pienso que sí conviene, porque podemos actuar con prejuicios o de modo espontáneo y sin un fundamento en la realidad. ¿Es lo mismo conocer la realidad física que conocer a una persona? ¿podemos conocer realmente a las personas? ¿qué podemos conocer de ellas?

El conocimiento material se satisface ordinariamente cuando uno llega al qué es esa realidad. Lo cual no siempre es asequible. Hay muchos elementos de la realidad física que aún no podemos decir qué son. No podemos responder, por ejemplo, qué es la materia o qué es la energía. Otro conocimiento de la realidad es saber el porqué de algo. El conocimiento científico del mundo material es el conocimiento de sus causas; y así, por ejemplo, conocemos que hay una diferencia de presión entre la superficie superior y la inferior de un objeto que viaja a una velocidad dentro de un fluido. Y este conocimiento ha permitido diseñar el tamaño de las alas de avión que ahora nos permiten movernos por el aire.

En el conocimiento de la realidad física, nos encontramos con algunas dificultades. Que la realidad no sea percibida en toda su real magnitud, porque la herramienta del cognoscente no es la adecuada o porque la posición desde la que el cognoscente observa la realidad distorsiona el contexto que desea conocer. Es difícil conocer el entorno nuclear, porque se perturba con facilidad dicho entorno, sumamente pequeño para el observador. Y en medicina, hay aún muchas cuestiones sin una explicación completa, porque no se cuenta con las herramientas adecuadas.

Si se nos presentan complicaciones con el conocimiento del universo material, el conocimiento de las personas es aún más complejo. En dicho conocimiento, hay muchos ámbitos que quedan ocultos a la observación. Preguntémonos, ¿qué significa conocer a alguien? ¿conocemos a alguien cuando sabemos su talla, su peso, el color del pelo, la forma de su cara? Sin embargo, en ocasiones nos confiamos en esa información. En otros casos, vamos a dimensiones más profundas y nos fijarmos en las expresiones que tienen cuando estamos con esa persona: si sonríe, si es conversador y ocurrente, si es divertido.

Pero también vamos un poco más allá. Y tratamos de averiguar qué dominios tiene. Si tiene unos conceptos claros; si además, tiene experiencia en un tipo de tarea que desearíamos confiarle; si es rápido en el modo de pensar; si es reflexivo. Pero aún, podemos ir a mayor profundidad, y preguntarnos por la amplitud de sus criterios para tomar una decisión, por el nivel de su cultura: amplia o angosta, por el conocimiento que tiene de la realidad local, por las soluciones que daría a los problemas del sector o del entorno.  

Al conocer a alguien, hay una tercera dimensión por la que preguntarse: los hábitos que esta persona tiene. Una persona muy extrovertida, con un trato muy grato, puede ser, al mismo tiempo, alguien poco capaz para asumir responsabilidades. O una persona muy reflexiva, puede ser alguien que le cueste mucho tomar una decisión. El Keirsey Temperament Sorter, una evaluación del temperamento utilizada por más de 100 millones de personas de más de 170 países solo analiza en su caracterología las fortalezas del interesado. Como Claudio Rivera señala en su libro Personal and Career Development, una vez identificadas las fortalezas, se conocen inmediatamente las principales debilidades.

Pero ni el conocimiento de la dimensión física, ni de la dimensión cognoscitiva, ni de la dimensión del dominio de hábitos es suficiente para conocer a una persona. Por eso, pienso que nos deberíamos interesar por identificar qué realmente nos permite conocer a alguien. Me parece, además, que nos conviene pensar de modo personal en esta cuestión; y por eso, ahora no voy a recoger lo que considero que la respondería. Dejo la pregunta abierta; y más aún, animo a quienes lean este artículo a que se la hagan a sus amigos y compañeros. ¿Cómo conoces tú a alguien? ¿qué criterios tienes para conocer a alguien? Pienso que será un buen ejercicio…

El reto del liderazgo del Chief Executive Officer (CEO)

Alejandro Fontana, PhD

Aunque el liderazgo ha sido un tema sobre el que se ha profundizado en el ámbito empresarial, son aún pocos los autores que lo han vinculado con la dimensión ética o moral. Los escándalos financieros en dicho sector han ocasionado, en la última década, un mayor acercamiento de la academia hacia la dimensión ética de los directivos.

Como manifestación de este interés y según lo que Argyropoulous recoge en un artículo académico de reciente aparición, desde el año 2005 se han propuesto 27 cuestionarios distintos para evaluar la calidad ética de un directivo. Casi todos ellos se centran en evaluar el liderazgo directivo a partir de encontrar unas acciones éticas como resultado de las decisiones empresariales. Sin embargo, uno de estos cuestionarios sigue una lógica distinta. Basado en un marco teórico aristotélico-confusionista, se pregunta por las actitudes personales del directivo que lo habilitan para que sus decisiones sean éticas, y a partir de allí, concluye que sus decisiones profesionales también lo serán. En este artículo seguiremos esta misma dirección para reconocer el liderazgo empresarial ético: no puede existir ética en la empresa, si el principal decisor de la empresa -el CEO- no es una persona ética.

A propósito de esto, esta semana tuve una reunión virtual con la profesora Kemi Ogunyemi, de Lagos Business School, una escuela de negocios en Nigeria. Nigeria, tiene la posición 150 en el ranking de países con corrupción en el año 2022 y su pbi per cápita fue de US$ 2,072 el año 2021 (Perú tiene la posición 101 en dicho ranking, y tuvo un pbi per cápita de US$ 6,701 el año 2021). La situación empresarial de Nigeria ha hecho que esta Escuela profundice mucho en la cuestión ética, y que ha desarrollado casos y toda una metodología para introducir la cuestión ética en el currículo de todas las áreas funcionales.  Pero algo que me pareció muy relevante, fue un comentario de la profesora Ogunyemi: en los programas de Alta Dirección, procuran que los CEO vean que ellos deben ser el Chief Ethical Officer (CEO)de la empresa. El responsable de la ética de la empresa.

Y como nadie da lo que no tiene -como afirma un dicho clásico-, y como además, nadie puede evaluar a un tercero en una cualidad si no posee la misma cualidad en un grado mayor, la responsabilidad de ser el responsable de la ética de la empresa requiere haber desarrollado unos valores y tener un actuar coherente. Por eso tiene sentido la propuesta del cuestionario que mide el liderazgo ético en función a las virtudes morales -hábitos de conducta- del directivo. El comportamiento ético se fundamenta en un entendimiento adecuado la naturaleza humana y en las virtudes morales que haya desarrollado una persona a lo largo de su vida.

Esta afirmación podría parecer que no deja chance a algunos directivos. De hecho, se suele escuchar con frecuencia que lo que no se aprendió en casa es muy difícil que se aprenda más adelante. Pero esta afirmación no es del todo cierta. Si bien la persona humana es un sujeto histórico: su naturaleza tiene memoria, y en consecuencia los cambios en ella -de ordinario- no son bruscos; por el propio hecho de ser histórico, siempre le cabe encontrar un punto de quiebre en su vida.

En este sentido, me parece muy positiva y alentadora la visión del cristianismo, que siempre deja abierta la puerta al cambio de actitud; incluso el radical, el que se daría instantáneamente. Y es que esta visión siempre cuenta -esa es la ventaja- con la acción divina. Solo el Señor es el Señor del ser, y por tanto, solo Él puede modificar, incluso, los hábitos adquiridos. La visión cristiana reconoce, incluso, que Él puede generar un cambio radical en el ser humano, aunque solo queden pocos segundos de vida.

Pero volvamos a nuestra cuestión. Con lo dicho, podríamos afirmar que todo CEO tiene una tarea esencial que cumplir, y para la que debe prepararse con tiempo: nada menos que ser el “oficial jefe de la ética” en la empresa. Para salir adelante como país, requerimos de CEOs dispuestos a cuestionarse su actitud personal, su estilo de dirección y sus valores; y que luego, estén dispuestos a modificarlos, si hace falta. En un artículo anterior intenté aclarar que no todo lo legal es ético. Esto implica que el análisis del CEO debe ir más allá de lo que su asesoría legal pueda aconsejarle. Por eso, mucho dependerá de su calidad personal.

Si los que ocupamos puestos directivos en las empresas y organizaciones privadas cuestionamos nuestro modo de actuar, veremos que el país desarrollará muy rápido. El bien es difusivo, porque es atractivo; y muchos se sumarán al ver los resultados. Por eso, podemos concluir que el bienestar del país y el desarrollo de nuestros compatriotas están en nuestras manos, y no en la de terceros…

Lo legal no siempre es ético

Alejandro Fontana, PhD

Como hemos heredado una cultura administrativista en nuestra legislación, nuestro modo de pensar nos lleva a considerar, a priori, que la norma define la legalidad de una acción. Y como consecuencia de esto, cuando una acción es legal -está amparada por alguna norma-, puede hacerse sin ningún impedimento y ninguna preocupación por sus efectos.

Quienes piensan así y promueven este modo de actuar, no se dan cuenta que las personas y las sociedades poseen una naturaleza, y que por tanto, están sometidas a unas leyes que exceden lo escrito. Indudablemente, a nadie se le ocurriría proponer una norma que rete la dimensión física de las personas: normar sobre los niveles de colesterol o de presión sanguínea. Sin embargo, con facilidad se norma al margen de las características espirituales de la persona; es decir, no se tiene en cuenta el impacto que las acciones que se legalizan tiene en la inteligencia y la voluntad de los miembros de la sociedad.  

Como consecuencia de esta realidad, se acepta con absoluta tranquilidad normas que atentan contra lo más humano de la persona: su modo de pensar y su modo de ser, y que convierten esos actos en legales: aceptables en la sociedad. Lo que llama la atención es que tampoco se ve que esos actos no solo afectan al decisor -esto sería suficiente para no aceptarlos-; sino que afectan al resto de los miembros de la sociedad.  Cuando una norma legaliza un acto que atenta contra la justicia distributiva, hay un aprendizaje en una serie de miembros de la sociedad. De un lado, los que han sido favorecidos con esa norma pondrán más medios para que en otras situaciones, ellos también salgan favorecidos. Y esto, fomenta la corrupción. Pero además, como se ha permitido que coloquen en el centro de su atención el interés propio, cada vez estaremos frente a personas con más avaricia y un deseo descontrolado de acumular riqueza material.

De otro lado, están aquellos que no son favorecidos por estas normas que no tienen en cuenta la naturaleza humana. Ellos aprenderán que para sobrevivir o para vivir mejor, deben tener acceso al poder, de modo que puedan normar a su favor. El resultado es el deterioro moral de muchas personas en la sociedad, y como consecuencia de eso, el enrarecimiento de esa sociedad.

Ahora bien, como no siempre tendremos un rol activo en la elaboración de las leyes de un país, ¿qué podemos hacer para tener en cuenta el impacto que una normativa tenga en nuestro modo de pensar y de ser? Creo que la respuesta es sencilla. Simplemente, analizar siempre si dicho acto es ético o no, y actuar según ello; y no conformarse con un análisis que solo verifica si una norma lo permite. Si se actúa de este modo, es decir, en forma ética, las consecuencias positivas se tendrán en los propios actores y en toda la sociedad.

Voy a poner un ejemplo de algo que sucedió hace un tiempo en nuestro país, y que precisamente por eso, puedo comentarlo sin cuestionar las acciones de unas personas concretas, a las que tampoco conocí, y por tanto, no podré hablar de los impactos que unas decisiones contrarias a la ética tuvieron en su vida personal y familiar. No obstante, de algo sí podemos estar seguros: esos impactos se han dado, porque la naturaleza no perdona. Decir esto puede parecer fuerte, pero es la realidad, y es mejor saberlo pronto.

Cuando el leasing, ese mecanismo de financiamiento que permite que una empresa pueda adquirir un equipo o un activo sin perder liquidez empezó a utilizarse adecuadamente en nuestro país (a partir del año 2002), varias instituciones financieras calculaban el monto a financiar sobre el total del desembolso que ellas debían hacer. Es decir, el monto de adquisición del activo más el IGV. Como consecuencia de esto, la empresa arrendataria debía pagar unas cuotas que estaban calculadas sobre un monto que era 1.19 veces el monto del activo que estaban adquiriendo. Y luego, cuando ellas pagaban sus cuotas, el desembolso que debían hacer era el valor de la cuota más el IGV de la cuota. Este último IGV podían recuperarlo a través del crédito fiscal, porque la factura estaba a su nombre; sin embargo, ellas no podían recuperar por ningún motivo el IGV de la adquisición del activo que se había considerado en el cálculo del monto de las cuotas.

Estamos, por tanto, ante un acto que era legal, pero que no era ético. Como la institución financiera recuperaba el IGV desembolsado en la adquisición del activo, por justicia, no le correspondía cargar dicho monto a la empresa arrendataria. Esta práctica se extendió entre todas las instituciones financieras del país, salvo una, que siempre calculó el monto de las cuotas en función al valor de la adquisición del activo, y no, en 1.19 veces dicho monto.  

Solo esta institución actuó de modo ético. Todas las otras actuaron de modo legal, pero no ético. Alguien podría decir que esa empresa perdió oportunidades de ganar más. Pero, también se podría argumentar, que precisamente, porque actuó de modo ético, obtuvo una ventaja competitiva: en igualdad de condiciones, sus cuotas eran menores, y por tanto, más atractivas para el cliente.

Pero esta no fue la única consecuencia de este actuar ético. Al poco tiempo, todo el sistema financiero imitó su modo de operar. Y lo más importante: el uso de este mecanismo financiero, el leasing, se robusteció en el país, permitiendo así que nuestras empresas pudiesen acceder a un mecanismo de financiamiento muy apropiado para el desarrollo de economías. Sin el comportamiento ético de esa empresa que sí lo hizo, este mecanismo de financiamiento no se hubiera desarrollado y afianzado en el país.

Saquemos, pues, alguna consecuencia para nuestra actividad empresarial: lo legal no siempre es ético. No está de más, por tanto, que antes de tomar una decisión empresarial, analicemos si esa acción que es legal es ética o no. Si es necesario, acudamos a alguien con un poco más de experiencia y conocimientos para pedirle consejo. Las consecuencias de nuestras decisiones empresariales las vamos a padecer cada uno de nosotros, nuestra familia, nuestra empresa y nuestro país. No olvidemos toda la naturaleza tiene sus leyes; la naturaleza humana, también…   

Los retos permanentes del directivo de una empresa

Alejandro Fontana, PhD

Cada día un directivo se somete a retos que no había experimentado antes. Lo natural en toda organización es que los problemas lleguen a la cabeza. Quien ha ocupado un puesto de dirección sabrá que esto es una realidad. Pero además de los retos nuevos que cada día llegan a su despacho, el directivo de una empresa debe enfrentar, según sean las circunstancias, lo que podríamos llamar unos retos permanentes.

El humanismo –el saber que más ha estudiado a la persona humana– siempre ha afirmado que todo gobernante –todo directivo– tendrá que enfrentarse permanentemente tres problemas. La pasión por el poder, la corrupción y la obsesión por su imagen.

Aunque la pasión por el poder es una actitud necesaria para estar en las posiciones claves de una sociedad o de una empresa: allí donde se toman las decisiones que afectarán a muchas personas. Podemos mirarla como contraria a la virtud, y desconfiar de aquél que pretende adquirir poder.  Sin embargo, como no es la pasión lo que define la moralidad de un acto, sino la intención; tener pasión por el poder no es una actitud necesariamente negativa. El aspecto negativo surge por la motivación que tiene quien busca ese poder. Si su intención es aprovecharse de ese poder en beneficio propio, esa pasión es negativa. Y, por tanto, daña especialmente al sujeto que actúa con esa intención. Pero si por el contrario, esa pasión es para utilizar el poder en servicio de los clientes, los accionistas, los colaboradores, los proveedores y la sociedad donde opera la empresa, entonces esta pasión es sumamente positiva.

En consecuencia, un buen directivo debe aspirar constantemente a tener poder, porque con él puede servir a muchas personas y puede hacer lo que otros no harían. No cabe duda, que un directivo requiere un mínimo de conocimientos del negocio y del entorno para acertar en sus decisiones. Si le faltara este mínimo, no sería prudente que aspire a ese poder, porque muy probablemente no lo haría nada bien. Un buen directivo tiene un buen dominio y conocimiento del negocio, y además, aspira a tener poder.  

El segundo reto permanente que el directivo debe enfrentar es la corrupción. Siempre existirá la tentación de decidir en función al propio beneficio y no de la organización. Por propio beneficio también se entiende decidir pensando en el favor de la familia o los amigos. Si se generan conflictos de interés entre la empresa y estas realidades, el directivo deberá aclarar siempre en qué ámbito está decidiendo: aquel donde la prioridad la tiene la familia, o aquel, donde la prioridad es la empresa. Por ejemplo, es distinto tener que dedicar un tiempo extra al trabajo recortando la atención del hogar: una situación donde la prioridad está del lado de la familia.  O armarse un viaje pagado por la empresa, porque le interesa regalar a la familia unos días de vacaciones fuera del país: una situación donde la prioridad la tiene la empresa. Es decir, en toda valoración moral siempre deberá evaluarse el acto desde tres perspectivas: el acto en sí, la intención y las circunstancias.

Como la corrupción es personal y propia de cada sujeto -aunque luego tenga un impacto también en las organizaciones y sociedades que uno forme: la persona humana es por naturaleza social- el que en algunos casos la decisión sea corrupta solo lo podrá conocer el interesado. Eso sí, impactará siempre en su personalidad, a favor o en contra según sea la valoración moral de su decisión; y esto, aunque él no sea consciente de ello.  

El tercer reto es aún más interior, porque no suele tener manifestaciones materiales. Es una actitud que no obedece tampoco a satisfacciones de terceros, sino simplemente a consideraciones personales: ¿cuánto se me valora donde me muevo?; ¿cómo quedo cuando se me compara con otros directivos?; ¿qué imagen tienen los demás de mí? La obsesión por la propia imagen ha sido un reto constante en la historia de la humanidad en toda persona que ha ostentado poder; y ella, en varios casos, ha sido la causa por la que, muchas otras personas han sufrido. De allí, que quien dirige debe ser consciente de este problema, y hacerse de los medios para controlarla.

Como comenta Fernando Díez Moreno,

la integridad del gobernante [del directivo de una empresa] es el resultado de su pasión, de su honestidad, y de la superación de la esclavitud de la imagen. La lucha permanente por la integridad de las personas constituye el ideal permanente del humanismo, y debe serlo también del gobernante [directivo de una empresa].

Y agrega que no basta la honradez o la honestidad, sino que es necesaria una vocación de plenitud personal al servicio de los demás y del bien común. Por eso, qué obligados estamos los directivos de una empresa a cultivar la propia personalidad.