¿Cómo reconocer el orgullo en la propia actuación directiva?

Alejandro Fontana, PhD

En un artículo reciente, explicaba que las actitudes que todo directivo debía procurar evitar eran el orgullo y la mentira. Como no es fácil que uno mismo detecte en qué momento ha comenzado a deslizarse por el tobogán del orgullo, a partir de la sabiduría católica -que tiene más de 2,000 años de existencia reflexionando y promoviendo un humanismo pleno y eficaz-, voy a presentar algunas de las formas en las que el orgullo se desliza en nuestro comportamiento, y va instalándose -sin que nos demos cuenta- en nuestro modo de ser.

Antes de entrar propiamente al tema, considero que es conveniente dedicar unas líneas a revisar una actitud social que se ha extendido en nuestra sociedad. Varios autores contemporáneos se han presentado reclamando que la madurez de la sociedad reclama una separación entre el ámbito público y el ámbito privado. En este último se permiten las creencias religiosas y los valores correspondientes que cada uno desee elegir; pero en cambio, en el público, no se da carta de ciudadanía ni a esas creencias religiosas ni a esos valores. En el ámbito público solo serían válidos los argumentos conocidos de modo experimental -científico se suele decir-, sin percatarse que para que un conjunto de seres vivientes no siga la ley del más fuerte, se requiere contar en la sociedad con unos bienes intangibles.

La buena marcha de un intercambio de bienes tangibles en la sociedad: una compra-venta, por ejemplo, requiere que junto a los bienes tangibles intercambiados se presenten otros bienes intangibles; aquellos que le dan soporte a la transacción. Ninguna transacción económica, y por tanto, el mercado en una sociedad, pueden sostenerse en el tiempo si no se dan, previamente, en la sociedad en cuestión, bienes como la responsabilidad, la confianza, la credibilidad, el esfuerzo, la innovación y el deseo de servir.

Precisamente, todo el conjunto de bienes sociales que la religiosidad cristiana promueve. Por eso, en lugar de apartar la vista de lo propuesto por la cosmovisión cristiana, deberíamos estar fomentando en nuestro país el estudio de esta cosmovisión, y la incorporación en el ámbito público de los valores que ella propone: que la vida humana no se explica sin la vida posterior a la muerte; que los dones recibidos debemos aprovecharlos para aliviar las deficiencias de los demás; que habrá juicio; y que el amor auténtico reclama en primer lugar un trato de cariño con el Creador, porque El también es padre. La experiencia de muchos hombres y mujeres que han vivido así son el mejor testimonio a favor de esta doctrina, sus reflexiones y recomendaciones para la humanidad.

Ahora, a partir de esas reflexiones y recomendaciones, desarrollaré unas ideas sobre el modo como el orgullo se introduce en las vidas de los directivos.

El año 2007, el profesor Josep María Rosanas publicó un libro titulado “Como destrozar la propia empresa y creerse maravilloso”. En él, detalla las actitudes que describen esta situación lamentable. De ellas, destaco las que me parecen que provienen del orgullo en la Alta Dirección:  

  • Trate de parecer bueno al mercado, no de serlo.
  • Tenga flexibilidad para hacer siempre lo que le parezca.
  • Tenga Usted grandes ideas. Llévalas a cabo como sea. No deje que nadie se oponga. Premie la fidelidad inquebrantable.
  • Nunca descienda a detalles operativos.
  • Ponga mucha vaselina y ¡sonría, por favor! Pregunte sin escuchar.
  • Escoja personas traídas de fuera para adoptar todas las modas en dirección de empresas.
  • Innove en la empresa de acuerdo con sus caprichos.

Para Garrigou-Lagrange, el orgullo tiene tres tipos de manifestaciones: la presunción, la ambición y la vanagloria.  La presunción, según este autor, es el deseo y esperanza desordenado de hacer cosas más allá de las fuerzas que se poseen. Esto genera que nunca se consulte a otro la conveniencia de las propias decisiones. Además, uno se considera tan fuerte, que estima poder emprender cualquier actividad con éxito, incluso varias simultáneas. No se ve la necesidad previa de contar con el equipo adecuado para iniciar la nueva aventura o negocio. Prácticamente, en el interior del directivo, se identifican el entender con el querer, y este, con el hacer. Es decir, si ve algo con claridad, entonces lo quiere, y piensa que con quererlo basta para que eso sea realidad.

La presunción lleva a la ambición. Según Garrigou-Lagrange, el que presume de sus fuerzas y se considera por encima de los demás, pretende dominarlos e imponerles sus propias ideas. Este autor también comenta, citando a Santo Tomás de Aquino, que la ambición conduce a buscar el parecer más que el ser: el “trate de parecer bueno al mercado, no de serlo” que comenta Rosanas.

La otra manifestación del orgullo es la vanagloria. La preocupación por ser estimado y valorado por los demás por las acciones exitosas que uno desarrolla. En esta situación, uno se olvida que esas acciones se deben más a los dones recibidos: inteligencia, educación, fuerza física, oportunidades, etc. que a uno mismo. Consistentemente con esta idea, el profesor Michel Sandel ha publicado recientemente un libro sobre la tiranía de la meritocracia. En él, critica el modo como nuestra sociedad valora y premia -indebidamente, a su juicio- el mérito personal. Según él, las cualidades meritorias tienen su origen más en el don recibido que en el propio desarrollo.

Y otras manifestaciones de la vanagloria son la terquedad o intransigencia, y la aspereza en el carácter y el trato: el “llévelas a como sea”; “no deje que nadie se oponga”; y “pregunte sin escuchar”, según lo que recoge Rosanas.

En este sentido, convendría considerar que en una posición de Alta Dirección o directiva no hay que temer tanto a equivocarse.  Tampoco a asumir la responsabilidad del error cometido por una persona a cargo de uno; y menos, preocuparse porque siempre se hable bien de uno. El juicio de los seres humanos es muy falible, tanto a favor como en contra. Por eso, si alguna vez alguien se equivoca al juzgarnos no nos preocupemos tanto. Más aún, nos viene muy bien ese hecho para combatir esta tendencia al orgullo: ese colocarse por encima de los demás; considerarse infalible; y no procurar consejo ante decisiones importantes. De hecho, nos ayudará a ganar en humildad: una virtud plenamente cristiana; y la única capaz de curar el orgullo…

Una tarea para las empresas líderes: ahogar el mal en abundancia de bien

Alejandro Fontana, PhD

A pesar que este consejo lo hemos recibido hace casi 2,000 años, nos resulta aún difícil comprender que la solución a los diversos problemas de la sociedad se alcanzan a través de él, y no por la exigencia -siempre muy humana- de querer que los otros cumplan su parte: que no hagan daño, que no roben, que no cometan actos de corrupción, que sean responsables, y un largo etc.

No cabe duda que el contexto ayuda, y a lo largo de la historia ha habido momentos y lugares donde la mayoría de la sociedad se ha preocupado por no dañar el bien de los demás. Mucho se ha hablado en contra de la Edad Media. Se la ha llamado la edad oscura, de la minoría de edad de la humanidad, de la era de las supersticiones y el sincretismo. Pero esta imagen que tenemos muchos no se ajusta del todo a la realidad. Por ejemplo, varios historiadores, incluso no creyentes, han afirmado que la Edad Media fue el momento en que mejor los pasaron los pobres, los enfermos, las viudas y los huérfanos… ¿Cómo puede haber sucedido esto? ¿Por qué las personas más débiles de la sociedad lo pasaban mejor?

La respuesta es sencilla. La Edad Media fue uno de los momentos de la historia donde el hombre estuvo más pendiente de amar al Señor; y en especial, tuvo muchos detalles con el Señor presente en la Eucaristía. Y como consecuencia de esa dedicación, surgieron muchas personas que se preocuparon de los más débiles de la sociedad. Y así, Europa se llenó de orfelinatos, de lugares donde se atendían a las viudas, a los enfermos y a las personas más pobres y abandonadas. La carencia de conocimientos científicos hacía que en esa época las pestes causaran muchos enfermos, e incluso muertes en la sociedad. Pero a estos enfermos no les faltó nunca una mano que los atendiera y los cuidara, sin importar que esto le costara también la vida al que ofrecía dicho servicio.

Pero si el contexto no ayuda, el consejo que recojo en el inicio de este artículo tiene igual aplicación. El ejemplo sobre el cuidado a los más débiles de la Edad Media confirma que la solución a los problemas sociales pasa necesariamente por una acción en primera persona. Es decir, quienes en la Edad Media vieron unos problemas a su alrededor, no buscaron que otros los resolvieran, no se preocuparon tampoco si contaban o no con los medios suficientes. Simplemente, ellos se pusieron a trabajar para resolverlos; y en este esfuerzo empeñaron su vida.

La solución de los problemas sociales siempre es una llamada a la acción personal; pero a partir de allí, es también una llamada a la acción asociativa. Los grandes problemas no los puede resolver uno solo, se requiere el concurso de otros actores.

El mismo criterio podríamos considerar para los sectores empresariales. Los distintos problemas sociales que afectan a un sector empresarial en particular solo se pueden resolver si las empresas del sector deciden trabajar juntas para ahogar el mal en abundancia de bien. Y se debe entender bien, por aquello que produce un impacto positivo en la sociedad donde se opera: en los consumidores, colaboradores, proveedores locales o simplemente, …vecinos.

¿Y a quien le corresponde la iniciativa dentro del sector empresarial?   La respuesta es al líder del sector. El es quien está llamado a empujar las iniciativas que impacten en el bien del conjunto de empresas, porque busca lo mejor para la población. Pero, alguien puede pensar que este tipo de acciones no se darían en el Perú.

Felizmente, puedo decirle que se equivoca… Este tipo de acciones se han dado y se pueden volver a dar en el Perú. El progreso que ha tenido nuestro país en la productividad del sector avícola se debe en parte a la gestión de la directiva de la Asociación Peruana de Avicultura (APA), pero también, y en muy buena parte, al liderazgo positivo que ha tenido San Fernando en dicho sector. Hubo decisiones de Fernando Ikeda que fueron determinantes para gatillar el proyecto que condujo a la mejora de la calidad nutricional de la población peruana. En un estudio que publiqué el año 2018, recogimos una estadística del ENAHO que mostraba cómo el segmento de pobreza extrema había sido el más beneficiado por dichas mejoras: había incrementado el consumo de proteína animal en un 250% entre el 2004 y el 2017.   

Por lo tanto, muchos de los problemas sociales que tenemos como sociedad requieren, simplemente, que en los sectores empresariales donde se concentran dichos problemas haya CEO en las empresas líderes con un criterio claro.  El CEO de una empresa líder no solo tiene la responsabilidad sobre los problemas de la propia empresa; también debe prestar atención a los problemas del sector. Y para resolverlos, no olvidar: el mal solo se puede ahogar en abundancia de bien.

Que el año que empieza, en el que por causalidad algunos sectores empresariales están también inaugurando dirección en sus empresas líderes, sea un año de auténticas transformaciones.

¡Feliz Año Nuevo!…     

Sinopsis: El propósito de las empresas

Alberto Ballve y Alejandro Fontana

«¿Qué pasaría si desaparecieran las empresas?» Con esta pregunta provocadora nos desafían los autores casi al inicio del libro. Pero no cabe desalentarse: con su experiencia en consultoría, investigación y estudio se ponen al servicio del lector para guiarlo en la búsqueda de posibles respuestas, con datos concretos y ofreciendo espacios de pensamiento autónomo.  

No podemos desconocer que se hace urgente pensar en la empresa como un agente fundamental para el desarrollo real y sostenible de una Latinoamérica, hasta ahora, tan castigada por la pobreza, la desigualdad, la corrupción, la injusticia, la falta de garantías… La empresa, muy por el contrario a la imagen de «enemiga» que algunos grupos ideológicos o políticos vienen promoviendo en el imaginario del ciudadano, es un actor de alto impacto económico, pero también social, humanitario y comunitario.

El libro muestra, sin entrar en aspectos macroeconómicos y políticos, cómo las empresas con fin de lucro aportan a la mejora del bienestar social en la región y cómo podrían ofrecer contribuciones mucho mayores. Aportes que deberían ser mejor entendidos y valorados por la sociedad y sus dirigentes. Es importante que los empresarios se preocupen por realizar y resaltar los mismos.

Ante tamaño desafío solo se pretende facilitar la reflexión crítica de ciertos paradigmas existentes sobre las empresas.  Si bien no todas las empresas están alineadas con los mismos propósitos -puesto que las empresas se desarrollan dentro de sociedades que tienen sus propias reglas y cultura-, hay en la región importantes y variados casos de empresas  con directivos que se centran en el bien común, que se manejan con criterios éticos y que cuentan con equipos comprometidos por aportar bienes sociales.

Se podrá luchar mejor contra el hambre y el desempleo en la región promoviendo iniciativas privadas y líderes benevolentes, trabajando en empresas virtuosas que aporten al bien común de la sociedad, generando valor económico para los stakeholders. Para explicarlo los autores se han fijado cuatro objetivos: 1) destacar la importancia de las empresas en el bienestar social, 2) enfrentar las contradicciones que plantean los éxitos empresariales, 3) promover los aportes sociales empresariales y 4) definir características del perfil de empresario deseado. 

Muchas empresas acotan en la práctica el alcance de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) a acciones de gratuidad, solidaridad o cuidados de efectos secundarios no deseados, y esto, no refleja las mayores contribuciones empresariales; que son las que presentan los números globales de desarrollo, empleo y otras variables, particularmente en países desarrollados.

En el libro, se presentan los principales aportes empresarios a la sociedad, dedicando un capítulo a cada uno, con ejemplos de empresas latinoamericanas que los realizan. Esto da un marco de trabajo para que los distintos aportes sociales de cada empresa se integren en su Propósito. El Propósito de la Empresa debe ser la nave insignia de su RSE, y la guía de su estrategia para aumentar el impacto de todas sus acciones en el bienestar social. El propósito de cada empresa, y de las empresas en su conjunto, otorga un objetivo más social a quienes tiene vocación empresarial y trabajan en empresas con fines de lucro.  

¿Qué pasaría si desaparecieran las empresas en Latinoamérica? Ese escenario imaginario sería inquietante.  Frente a Estados vaciados por la corrupción y las malas gestiones, requerimos empresas que tengan el propósito de impactar positivamente en la sociedad. Como la experiencia de varios casos en Latinoamérica lo ha demostrado, es el medio más adecuado generar- al mismo tiempo- riqueza, empleo, inclusión y valores.

Las empresas deben ser como “el caballo que tira del carro”, y así, sacar a la sociedad latinoamericana del estancamiento en que se encuentran nuestros países desde hace muchos años. El ejemplo lo tenemos en varios países de otros continentes. Sin duda, esto implicará un cambio cultural en la clase dirigente, y como todo cambio, requerirá unas iniciativas concretas para lograrlo.

Estos impactos tienen que ser comprendidos y enseñados a distintos actores sociales. Es necesario que los dirigentes políticos, sindicales, religiosos, académicos y los mismos empresarios tomen conciencia del rol fundamental de las empresas virtuosas. Y por eso, es importante que estos conceptos se enseñen ya en las Universidades y en las Escuelas de Negocios.

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Un elemento clave para el desarrollo y la sostenibilidad empresarial: entender que la empresa es una organización humana

Alejandro Fontana, PhD

Entender lo que es una empresa es algo que nos cuesta. Para muchos de nosotros, es solo un conjunto de personas vinculadas por uno o varios contratos. Es decir, una relación externa a uno mismo que se establece, porque se ofrece un tiempo, una fuerza laboral, el cumplimiento de unas actividades o unas tareas, y que a cambio, se recibe una remuneración, un reconocimiento y la posibilidad de continuar ofreciendo esos servicios.

Como consecuencia, esta visión lleva a que cada uno sienta que lo propio frente a la empresa es velar por sus intereses personales; que tiene la obligación de defenderlos contra lo que considera que puede ser un atentado contra ellos -real o solo imaginario. Pero esta visión de la empresa como relación contractual no lleva sino a generar un ánimo -al menos potencial-, de enfrentamiento con la dirección.  

Cuando pensamos de este modo, nos olvidamos que las empresas son organizaciones formadas por personas humanas. Las personas somos sujetos de relaciones, es decir, seres capaces de relacionarse con otras personas. Quizás la imagen que mejor nos ayude a comprender lo que esto significa sea la consideración de que el ser personal es autónomo, pero que, al mismo tiempo, es un ser volcado hacia fuera de sí. Esta autonomía se da de modo más pleno en la capacidad de gobernar su interioridad: la capacidad de movimiento no viene determinada por el entorno, o dicho de otro modo, su interioridad no está gobernada por las reacciones, incluso emocionales, que el entorno provoca en sí. Por ejemplo, todos nuestros instintos: la conservación de la vida o de la especie son instintos débiles, a diferencia de lo que sucede en los animales. Si no fuera así, nos sería imposible seguir una dieta de adelgazamiento…

Pero la persona, no se queda en el gobierno de su interioridad: ser personal es también salir de sí. Por eso, aunque nuestra imaginación lo pueda representar (también representamos caballos con alas o dragones que botan fuego por la boca) una persona sola es antinatural. Por eso, Joseph Ratzinger dice que lo peor para el ser personal es la soledad, a tal punto, que él define el infierno como la absoluta soledad: el lugar donde la persona está tan sola, que ni siquiera puede relacionarse con su Creador, habiendo sido creada para esta relación. En esta perspectiva, si quisiéramos utilizar dos verbos para definir esta cualidad ontológica del ser personal, pensaríamos en el dar y el aceptar: aceptar al otro y dar de sí lo que es propio: lo que ha construido la propia interioridad.

Bajo estas consideraciones ontológicas de la persona humana, pienso que la visión contractual con la que algunos entienden a la empresa es una visión muy limitada, porque no asume ni el enriquecimiento en autonomía de la interioridad que supone la participación en un sistema de vida más perfecto: la colaboración entre personas; y la realización personal que implica la posibilidad de construir algo complejo -que solo puede hacerse por la colaboración con otros-, y que podrá ofrecerse a terceros: “nosotros construimos este puente”; “creamos la mayonesa que daba en el gusto de todos los peruanos”; “estuvimos en las negociaciones y redactamos los términos de la paz con Ecuador”.

Como las empresas son organizaciones humanas, les ocurre lo mismo que a una persona en singular: sus acciones tienen siempre tres tipos de resultados: uno externo o material; uno segundo, interno -en la interioridad-; y uno tercero, en la capacidad de servir -el dar y aceptar de la persona humana. Por eso, la relación entre una persona y la empresa no puede reducirse a un nivel contractual: al intercambio de bienes externos. Si se hace esto, los distintos miembros de la organización pierden de vista el enriquecimiento que pueden alcanzar cuando trabajan en la empresa: lo que este trabajo está generando en ellos mismos; y de otro lado, la realización que alcanza su ser personal cuando sale de sí para ofrecer algo más valioso, porque es más complejo, a otras personas.

Esto es lo que explica que en los últimos años se hable del propósito de las empresas, y se exponga que una empresa debe aportar -sin dejar de atender a sus accionistas- al país donde se ubica, a la comunidad donde opera, a sus clientes, a sus proveedores y a sus colaboradores. Al ser una organización humana, lo propio de una empresa es que salga de sí, y que sirva realmente.

Tanto la dirección como los colaboradores de la empresa han de ser conscientes de estas tres dimensiones de la empresa. Por eso, más que enfocarse en los intereses personales, deben enfocarse en los bienes comunes, y hacer la lectura de la realidad bajo este triple impacto: lo externo, lo que desarrollo internamente y enriquece también a la empresa; y lo que aporto con los demás de la empresa a terceros. Y saber, que no hay pertenencia a la empresa, si faltan los dos últimos.   

Dos defectos personales que debe evitar un directivo

Alejandro Fontana, PhD

En la literatura sobre el gobierno corporativo poco se habla de los defectos personales que debe evitar un directivo. Hay quienes piensan, que el estilo personal de vida no influye en el gobierno empresarial. Pero, no es así: una empresa no es otra realidad que el conjunto de relaciones personales entre quienes conforman la organización. De allí que la calidad personal de sus miembros tenga más influencia que el análisis estratégico del negocio. Por eso, me voy a referir a dos defectos que debe evitar todo directivo, especialmente la Alta Dirección de la empresa: el orgullo y el miedo.

Cuando una persona no quiere admitir que se ha equivocado a pesar de las evidencias; cuando no escucha a sus pares o subalternos y solo se fía de su propio criterio; cuando se considera superior a los demás; cuando no admite críticas; cuando cree que solo él hace bien las tareas; cuando se siente imprescindible; cuando todo lo confía a sus fuerzas; cuando no saluda al vigilante ni a las secretarias; cuando se siente herido por un comentario de un colega; cuando se molesta, porque rechazan su propuesta, entonces esa persona sufre del mal de orgullo.

El orgullo encierra al directivo entorno a sí, impidiéndole escuchar los consejos de los demás, y perdiendo, por tanto, objetividad y visión en las decisiones críticas; enrarece las relaciones con colegas, clientes, proveedores, subalternos o competidores, y ve fantasmas donde no existen: segundas intenciones, comentarios que nunca se hicieron o diálogos internos que nunca se han dado ni que se darán, y que generan una actitud interna de rechazo ante los supuestos “agresores”. Además, el orgullo personal de la Alta Dirección se contagia rápidamente al resto de los ejecutivos, e incluso,  al personal de la empresa. Aparece, entonces, la falta de objetividad en la evaluación del desempeño de la organización: se ven a los competidores solo como principiantes y como agentes incapaces de hacer algo bueno; se desprecia a los proveedores; se confía exageradamente en los éxitos pasados, y por tanto, se descuidan las actividades claves del negocio, generando así la decadencia de la organización.  En consecuencia, este defecto personal cuando se presenta en la Alta Dirección puede ocasionar graves daños a la empresa.

Por su parte, el miedo paraliza: no deja pensar con objetividad ni con oportunidad; impide actuar con la soltura que tiene quien lo hace basado en recta conciencia: siempre está dubitativo, calculando los movimientos en función de lo que será el futuro. También ocasiona un cuestionamiento continuo por los efectos de las acciones pasadas: si fueron positivas o no, si será criticado o alabado. De alguna manera hace que la persona viva hipotecada a lo que pueda suceder mañana. El miedo también genera fantasmas: hace que se espere lo peor en el futuro: ¡angustia!, y cuando se presenta en la Alta Dirección, genera un ambiente de incertidumbre e inseguridad en toda la empresa, lo que complica más la situación.

De otro lado, el directivo que tiene miedo tarda en actuar, aunque los resultados de sus acciones vayan a ser muy positivos: teme equivocarse; en especial, tarda en corregir: no enfrenta con el poder que tiene los abusos cometidos por otros ejecutivos. Y está excesivamente pendiente de lo que puede perder si actúa: el puesto, una promoción, un reconocimiento, la confianza de un superior.

Como estos defectos son personales, no pueden suprimirse de golpe; por lo tanto, para contrarrestar los efectos negativos presentes aún en el proceso de rectificación, el directivo debe procurar actuar con la mayor coherencia interna posible: enfocarse sinceramente en los fines de la organización y buscar, al mismo tiempo, lo mejor para los colaboradores, los clientes y los proveedores. Si actúa con esta coherencia, y no se mueve sujeto a sus intereses aprovechándose de los clientes, de los proveedores o de los colaboradores, le será más sencillo evitar el orgullo, y también el miedo. Entre otras actitudes, le resultará más fácil escuchar lo que otros sugieran o puedan aportar; le concederá a cada persona su espacio;  admitirá con sencillez sus propios errores y pondrá los medios para corregirlos. De otro lado, las consecuencias de sus acciones le asustarán menos: tendrá la seguridad de actuar en forma coherente y buscando el beneficio de todos; será más objetivo al evaluar la situación de la empresa; y experimentará menos fantasmas en su entorno: temores ante las reacciones de terceros.

El orgullo y el miedo son defectos que debemos erradicarlos de toda vida personal, en especial, del entorno empresarial. Por eso, todo directivo, y en especial la Alta Dirección, siempre debe estar alerta ante ellos.

Paternidad: una revisión de nuestro concepto

“toda paternidad procede de Dios”

Alejandro Fontana, PhD

En nuestra sociedad actual, no sabemos diferenciar los elementos característicos: los esenciales, de la paternidad. La impresión común es que la paternidad tiene como elemento esencial la generación biológica, y en este sentido, consideramos que el vínculo de la sangre es definitivo, trascendental.

No cabe duda que todos nosotros nos sentimos en deuda con quien nos trajo a la vida y ejerció  sobre nosotros la función de padre: es nuestro punto de partida en esta aventura que es vivir. Y en ningún momento, cuestiono en nada esa deuda, que yo mismo siento por quien fue mi padre, y a quien debo una gran admiración. Pero si profundizamos un poco más allá de las primeras impresiones, pienso que nos daremos cuenta que la generación biológica no encierra en sí todo el contenido de lo que significa la paternidad.

Dicho de otro modo, no basta generar biológicamente para ser padre, porque toda paternidad, según la premisa que encabeza este ensayo procede de Dios. Según esta verdad revelada por El mismo, solo El es padre; y el hombre también puede serlo, pero solo en cuanto es semejante  El.

La paternidad, visto así, es una cualidad divina que solo la Revelación es capaz de mostrarnos. Únicamente la doctrina cristiana es la que enseña esta realidad; solo ella es la que nos ha transmitido esta cualidad divina: “Voy a mi Padre y a vuestro Padre”, se recoge en el Evangelio. Por tanto, la paternidad que nosotros conocemos –la paternidad de la carne- solo es un reflejo de la auténtica paternidad.

Lo que ocurre es que nosotros extrapolamos hacia Dios lo que conocemos a nuestro alrededor: partiendo de la realidad terrena, queremos sacar conclusiones de la realidad divina. Pero siendo la paternidad una cualidad divina -que entre nosotros solo se da como reflejo-, deberíamos razonar en sentido inverso: analizar cómo es esta realidad a nivel divino, y deducir, en consecuencia, a qué se refiere la realidad de la paternidad entre nosotros.

Si obramos así, lo primero que descubriremos es que siendo Dios padre en plenitud, El no  engendra biológicamente, y por tanto, que la generación biológica no puede ser el elemento esencial de la paternidad humana.

De otro lado, si observamos el comportamiento animal, podemos notar que entre ellos también existe la generación biológica: es el medio para la transmisión de la vida y la permanencia de la especie. Pero entre los animales, no notamos el resto de componentes que sí se dan en la familia humana.  La vaca, por ejemplo,  solo atiende al ternero durante una temporada muy corta; y el toro, desaparece de escena casi de modo inmediato.

Este comportamiento no es el de una familia. En nuestro caso, la reacción de los padres es muy distinta. Ellos permanecen alrededor de las nuevas vidas mucho tiempo.  Y es que el vínculo de la familia tiene una misión, la paternidad es, realmente, un encargo: hacer viable esas nuevas vidas. Solo así se entiende esa permanencia.

Las nuevas vidas humanas necesitan de un apoyo material, afectivo y en otras muchas dimensiones para ser viables.  Pero, si seguimos profundizando en nuestro análisis, nos encontraremos que esta viabilidad no puede reducirse tampoco a un tipo de vida que finalmente termina; una vida que dentro de unos años -pocos o muchos- va a acabar. Eso sería haber recibido el encargo de un esfuerzo descomunal, para que, sin consideración alguna, todo se derrumbe trágicamente. Hay un refrán español que podría aplicarse a esta situación: “mi gozo en un pozo”.

Las ansias de vida que hay en todo ser humano no pueden satisfacerse únicamente con una vida como la que conocemos: que termina, que por más que se prolongue, cada vez muestra un mayor deterioro. Estas ansias de vivir, necesariamente, tienen que satisfacerse con otra especie de vida: una que sea plena, sin deterioro y con una capacidad de crecimiento cada vez mayor: “Yo he venido para que tengan vida, y la tengan en abundancia” son unas palabras de Nuestro Señor que recogen los Evangelios, y que confirman que, efectivamente, podemos aspirar a una realidad mejor.

Pero los Evangelios también recogen otra cita del Señor. “La vida eterna es que te conozcan a Ti, Padre, y a quien Tú has enviado”. Haciendo alusión a esta afirmación del Señor, el Papa Benedicto XVI ha comentado que en este pasaje se nos revela que la auténtica vida es conocimiento: conocimiento del Padre y de quien El ha enviado, Jesucristo nuestro Señor.

Por lo tanto, si la paternidad es la participación en la vida, en la generación de la vida, la auténtica paternidad solo se realiza en la transmisión del conocimiento de Dios, y en concreto, de nuestro Señor Jesucristo. Esta es la paternidad como cualidad divina; y ésta es la paternidad de la que podemos ser un auténtico reflejo. Uno es padre, cuando lleva a Cristo con su ejemplo, con su enseñanza, con su modo de ser, con sus reacciones. El conocimiento de Nuestro Señor Jesucristo solo puede ser personal, y como tal, exige la propia experiencia y la personal vivencia para poder transmitirse.

Una última consideración. De la parábola del hijo pródigo, hemos aprendido el valor del arrepentimiento y de la comprensión  que merecen quienes están junto a nosotros y se equivocan; pero quizá pocas veces hemos reflexionado sobre una realidad que también se nos transmite en esa enseñanza divina: que un hijo es un heredero. Pero un heredero no solo de los bienes materiales y del patrimonio, como solemos considerar; sino, fundamentalmente, un heredero del rol. 

Un hijo, por serlo, está llamado, necesariamente, a heredar al padre, pero a heredarlo, principalmente, en su función de padre; y por eso, su principal objetivo mientras es hijo debe ser la preparación para asumir un día, cuando le corresponda, esa función.

En consecuencia, si un católico es hijo de Dios,  está llamado, entonces, a asumir un día -diría que siempre antes de lo que lo espera- el rol de padre. Pero, ¿padre de quién?; ¿de los que genere biológicamente? No. De todos aquéllos que Dios Padre haya puesto cerca de él. Si Dios quiere que él genere biológicamente a unos, por supuesto: los ha colocado cerca. Pero esta cualidad de cercanía se abre a todos los que de un modo u otro coinciden con nosotros.

Y responderemos a esta invitación, y seremos sus padres, en la misma medida que generemos en ellos la auténtica vida: el conocimiento de Dios Padre y de Jesucristo: un conocimiento que solo puede transmitirse, cuando se posee.

La gran revolución social: comprender la dimensión personal del hombre

Alejandro Fontana, PhD

Desde antiguo, el hombre ha buscado su perfeccionamiento. Es decir, ha sido consciente de que él mismo es un ser de aprendizajes. Se dio cuenta que era capaz de pasar de un estado inicial a uno superior o inferior según las decisiones o acciones que desarrollaba: si repetía unos ejercicios físicos, percibía que crecía en fuerza física; si practicaba más con el arco y la flecha el tiro al blanco, que podía cazar con más facilidad; que si repetía un conjunto de frases varias veces, luego podía recitarlas sin tener que mirar el documento escrito.

Es decir, rápidamente se dio cuenta que la repetición jugaba un papel importante en el perfeccionamiento de sus cualidades. Y como su existencia estaba muy vinculada con el entorno físico, empezó a darle más valor a la repetición de acciones que lo hacían físicamente más perfecto: más fuerte, más veloz o más ágil. En este contexto, no es difícil imaginar que los hombres primitivos dieran tanta importancia al desarrollo de las capacidades físicas, y que, aun, centraran en ellas el ideal de la perfección.

Pero el progreso que el hombre también comenzó a desarrollar sobre el entendimiento de la naturaleza cambió sustancialmente este enfoque. Entendió, por ejemplo, que utilizando un instrumento largo y contando con un punto de apoyo podía mover grandes pesos; y que no requería desarrollar una gran musculatura para mover esos bloques; o que enrollando una cuerda con varias vueltas a un poste cilíndrico, podía sujetar un barco al muelle. El hombre, entonces, aprendió que conocer las causas de los fenómenos era mucho más útil que desarrollarse físicamente.

Y entonces, cambió el centro de atención de lo que debía cultivar en su propio ser. Este es el momento cuando el hombre descubre que su supervivencia viene facilitada más por el desarrollo de su inteligencia y voluntad que por el desarrollo físico. Es un momento de un gran descubrimiento, porque comprende que la especie humana difiere sustancialmente del resto de las especies de la naturaleza: mientras todos ellos deben aprender a adaptarse al ambiente; el hombre, no. El hombre no se adapta al ambiente, si no que es capaz de adaptar el ambiente, de modo que puede sobrevivir en él. Y esto se da, porque es capaz de aprender las causas que dominan la naturaleza.

Llegados a este punto de la evolución del aprendizaje humano, me parece muy pertinente hacer notar una realidad que puede pasarnos desapercibida, pero que Fernando Sellés, advierte muy oportunamente: la inteligencia humana no tendría sentido en un mundo que no fuese regido por unas leyes. Es decir, existe una complementariedad entre la naturaleza del universo y la capacidad de entender las causas de la inteligencia humana, a tal punto que si la naturaleza no fuera racional, no tendría sentido esta capacidad humana. De nada le serviría al hombre su racionalidad si el mundo fuese caótico.  

Con todo esto, se entiende que la sabiduría fuese el gran ideal de la cultura helenística. Y podríamos decir que hasta allí llegó la humanidad por su cuenta. Sin embargo, la gran revolución social se presenta recién cuando al hombre se le explica que además de ser un ser vivo y racional, es un ser personal.

El concepto de persona tiene su origen en la reflexión teológica cristiana, no en el mundo filosófico griego. Fue un concepto que debió crearse para explicar -de algún modo- la extraña proposición y novedad del cristianismo: en Un Solo Dios hay Tres. Una unidad, que por ser la divina, tiene que reclamar la absoluta identificación. Y entonces, se entendió que esta unidad de tres solo podía darse si dentro de esa unidad se presentaban solo relaciones. Y así se habló, de Un solo Dios y Tres personas, tres relaciones: Padre, Hijo y el Amor entre Ellos: Espíritu Santo.

Por eso, el concepto clásico de persona hace referencia a la relación. Como Carlos Llanos señala, es “el modo propio e irrepetible de relacionarse con los demás”. Y él mismo agrega: “el clásico y venerable concepto de persona no entraña ningún factor de egoísmo, oposición, preponderancia o clausura”.

En consecuencia, la gran revolución social ha tenido su inicio en este cambio de concepción del ser humano. Más que pensar en el desarrollo de sus habilidades físicas o de un entendimiento cada vez más profundo de las causas de la naturaleza, la cuestión de fondo es haber entendido que ambos tipos de desarrollo -muy necesarios- deben orientarse para salir de sí mismo. Que no se trata de una perfección humana sin referencia a los demás, sino que estos crecimientos: física e intelectual han de orientarse para servir a otros. Dicho de otro modo, la vida humana -en su plenitud- responde a un propósito externo a uno mismo, que le da sentido.

Antes de terminar pretendería que saquemos algún propósito práctico. En los últimos años, nuestra sociedad le ha dado mucha importancia al desarrollo de las capacidades físicas: gimnasios, competencias deportivas, estrellas del deporte, mayor actividad deportiva. Ha ocurrido algo semejante con la promoción de actividades intelectuales: mejorar el acceso a la educación, estudios de posgrado, gestión del conocimiento en las empresas. Pienso que paralelamente a esto pienso deberíamos promover -y quizás con mucho más empuje- aquellas actividades que nos ayuden a crecer en nuestra capacidad de servicio a los demás: religiosidad, retiros espirituales, voluntariado, visitas a enfermos y a hospicios, visitas a familiares ancianos, donaciones, participación en actividades vecinales, etc. Robert Putnam encontró en uno de sus estudios una correlación significativa: los países con más desarrollo económico son aquellos países donde sus ciudadanos realizan más actividades de voluntariado.   

La gran revolución social no pasa por quitarle a unos sus bienes para dárselos a otros; consiste más bien, en que uno mismo salga de sí, y que con su testimonio de vida, contagie a otros de este bien propiamente humano.  

Las competencias directivas que exige la sostenibilidad

Alejandro Fontana, PhD

Pienso que ya estamos frente a un contexto empresarial que comprende que los resultados de una empresa no pueden reducirse al aspecto económico. Larry Fink, el CEO de BlackRock, uno de los fondos de inversión más grandes de Estados Unidos, dirigiéndose a los CEOs de las empresas donde este fondo tiene inversiones, les comentaba que las inversiones de fondos privados en empresas con activos sostenibles habían superado el último año los 288 billones de dólares. Y quien habla de activos sostenibles hace referencia a operaciones que claramente buscan un impacto positivo en lo social, y al mismo tiempo, no ocasionar un daño al medioambiente.

Por lo tanto, hoy en día, unos buenos resultados económicos no son suficientes para justificar una inversión económica: son condición necesaria, pero no suficiente. Interesa mucho el cómo se hayan conseguido dichos resultados.

Si trasladamos esta cuestión al plano directivo, comprobaremos que un comportamiento directivo capaz de tener en cuenta la eficacia sin dañar el ambiente ni el contexto social reclama la existencia de dos niveles adicionales al resultado económico: los resultados alcanzados en la dimensión operativa y la dimensión evaluativa. Es decir, un nivel que se caracteriza por el dominio teórico y práctico de la naturaleza física: la dimensión operativa; y otro nivel, que corresponde a la capacidad de evaluar las actitudes de los demás actores: la dimensión evaluativa.

Me parece que la dimensión operativa no exige mucha explicación: intuitivamente es posible pensar que este dominio es un elemento clave del buen hacer de una empresa. Parte del cómo sostenible de unos resultados empresariales viene dado por el mayor dominio que se vaya consiguiendo con la ejecución de la operación.

La sostenibilidad exige, pues,  que la empresa no puede dormirse en su éxito. Debe seguir aprendiendo y preocuparse por adquirir más dominio de la técnica, el arte, el conocimiento de las necesidades del consumidor. Es decir, el cómo sostenible implica una apertura a la innovación en los directivos, en primer lugar, y en toda la organización, en general.

Quizás entender la dimensión evaluativa en la empresa como parte de la exigencia de la sostenibilidad sea menos intuitivo. La dimensión evaluativa hace referencia al plano de los valores personales y corporativos. Estaríamos sosteniendo que no puede haber sostenibilidad si faltan valores. Y es que, en una organización, solo estos son los que pueden detener una acción que atente contra el medioambiente, o que tenga un impacto social negativo.

El aprendizaje que debe adquirir un directivo no puede limitarse al dominio de la técnica o de los conocimientos. También ha de preocuparse por adquirir unas cualidades más profundas: empatía, humildad, desprendimiento, espíritu de servicio, responsabilidad. Y a esto se le llama dimensión evaluativa, porque el aprendizaje en estas cualidades habilita al directivo a evaluar dichas cualidades en las personas que le rodean. La evaluación de una cualidad, o incluso, de un conocimiento exige que el evaluador tenga un dominio mayor en dicha cualidad o conocimiento del que tienen los evaluados. Solo puede evaluar correctamente en matemática, quien tiene un dominio mayor en matemática que los evaluados; y solo, puede evaluar en empatía, quien posee un nivel de empatía mayor.

En consecuencia, el cómo sostenible de una actividad empresarial reclama también a los directivos una apertura al aprendizaje de valores. Es decir, a una preocupación por la calidad de la propia personalidad.

El cómo sostenible puede ayudarnos a humanizar la actividad empresarial…

En busca de un dominio de la ética de los negocios

Alejandro Fontana, PhD

Hay diversos sucesos que últimamente nos han llevado a prestar una atención más delicada a la evaluación ética de las decisiones de los directivos. En nuestra sociedad, tenemos una sensibilidad mayor por los actos de corrupción que hemos presenciado. Además, somos testigos de los inconvenientes que generan para la sociedad. Pero esta sensibilidad no solo se ha presentado en nuestro país; es un efecto universal, y la presión internacional nos llega también por indicadores de la dirección como el ESG. La componente governance de este indicador es el que está precisamente relacionado con las acciones que buscan evitar los actos de corrupción.

Ahora bien, el contexto empresarial siempre ha estado gobernado fuertemente por los principios utilitaristas. Es decir, que una acción tenga consecuencias económicas positivas para la empresa es suficiente para considerarla como la más conveniente. Algo semejante se da con la aplicación del criterio costo/beneficio: “si el beneficio es mayor que el costo, se justifica la inversión o el proyecto”. Lo usual, por tanto, es que solo se mire el impacto económico. Esto es lo que significa el utilitarismo.

Pero los actos no pueden calificarse éticamente solo por las consecuencias que tienen. La ética no puede considerarse al margen de la realidad, o de los bienes, como comenta Sellés. La ética es un trípode que se apoya en tres patas: el bien propio del acto que se analiza; las normas que regulan el acto en la sociedad; y las virtudes que dicho acto genera. Por eso, continúa este filósofo, una acción ética es aquella      que elige un bien que desarrolla la inteligencia, y al mismo tiempo, desarrolla la voluntad. En contario, la elección de un bien que no genere un desarrollo en la inteligencia y en la voluntad no es un acto ético. Y es más ético, el acto que genere más desarrollo en la inteligencia y más desarrollo en la voluntad. Pongamos un ejemplo, perseguir el bien común de una sociedad supone un gran desarrollo en la inteligencia: diseñar la solución, implementarla adecuadamente, participación de muchos actores, mucho estudio, mucha interdisciplinaridad, muchos involucrados; y un gran desarrollo en la voluntad: muchas coordinaciones, mucha precisión, mucho trabajo bien elaborado, mucha perseverancia, mucha fortaleza, mucha justicia y muchos involucrados. Perseguir el bien común es, por eso, el acto más ético en una sociedad.  

Ahora bien, quería fijarme en el punto clave de la evaluación ética, porque allí también cometemos algunos errores de apreciación. El foco de atención de la ética no es lo que le suceda a los demás. Este es un impacto muy valioso de esta ciencia, tanto así, que como explica Juan Fernando Sellés, es lo que hace que la ética sea la única realidad capaz de unir a los componentes de una sociedad. El foco de la atención de la ética es el cuidado de la personalidad del propio decisor.

Por lo tanto, cuando hablamos de ética de los negocios nos referimos, fundamentalmente, al cuidado de la calidad personal de los decisores en los negocios. Lo que la ética de los negocios busca es que nosotros mismos -los decisores de los negocios- contemos con el conocimiento necesario para protegernos, a nosotros mismos, de nuestras decisiones libres que podrían dañar nuestra personalidad. Toda decisión empresarial siempre la toma una persona o un grupo de personas. La empresa no decide, deciden unas personas por la empresa, aunque la decisión se atribuya a la empresa. De allí que esas decisiones terminen teniendo también un impacto en la personalidad de cada uno de los directivos implicados en ellas.  

Y entonces, viene bien recordar que la valoración ética de todo acto humano libre depende de tres componentes. El acto en sí; la intención por la que se hace el acto; y las circunstancias que rodean al acto. De estos tres elementos, el acto en sí es el más importante. Hay actos que nunca son éticos, es decir, independientemente de cuáles sean las circunstancias y las intenciones, esos actos siempre tendrán una valoración ética negativa. Por ejemplo, la comercialización de drogas, la explotación de niños, el engaño en la venta, etc. En este tipo de actos, ni la intención ni las circunstancias pueden revertir la valoración ética del acto; nunca pueden convertirlo en un acto ético. Por eso, no es ético comercializar drogas, aunque con ese dinero vaya a financiar un orfelinato; o ese dinero lo use para educar a mis hijos.

Sin embargo, sí puede ocurrir que un acto que en sí es noble o tiene una valoración ética positiva se pervierta por la calidad de la intención o por las circunstancias que lo acompañan. Por ejemplo, la venta de un automóvil, que en sí tiene una valoración ética positiva, es éticamente negativa si la intención del vendedor es engañar al comprador; o las circunstancias del comprador no son las adecuadas para la adquisición de ese producto.

Los directivos de una empresa de retail en nuestro medio hacían muy bien cuando analizaban las compras que hacían sus propios colaboradores utilizando las facilidades de la venta al crédito. Habían descubierto que muchos de ellos se dejaban llevar por la presión de consumo de los clientes de esas tiendas, y asumían créditos que estaban muy por encima de sus posibilidades económicas al adquirir artefactos electrodomésticos en la propia tienda donde atendían.

Antes de terminar esta breve exposición quisiera advertir una realidad en la que en ocasiones erramos. Como la intención es una componente totalmente interna -desde fuera nadie puede conocerla-, la valoración ética solo puede hacerla el propio actor. Los demás nunca tendremos la información completa: siempre nos faltará el dato de la intención; y no será válido asumir uno, por más que nos parezca, a nosotros, que asumimos el más habitual o frecuente.

Por ejemplo, si un empresario o una persona natural financia a un partido político y no desea que se sepa que lo hace, a priori, no puede decirse que ese acto sea corrupto. Financiar un programa político y que otros no lo sepan no es un acto en sí no ético.

¿Este tipo de acto puede deteriorarse éticamente? Indudablemente, ¡sí!, pero dependerá de la intención y de las circunstancias con que se dio dicho financiamiento. Por ejemplo, si la intención fue financiar para obtener favores cuando dicho partido esté luego en el poder, el acto no es ético. Pero el conocimiento de esta intención, solo la tiene el propio actor. El juicio ético le corresponde a él; los demás no tenemos la información completa. Por eso, al momento de juzgar los actos de terceros bajo la dimensión ética, hemos de cuidar no traspasar este límite. Podríamos cometer un serio error… y nosotros ser los no éticos.

Desde fuera, solo podemos definir como no éticas, las acciones que en sí mismas no son éticas; pero no aquellas que siendo en sí éticas, pueden deteriorarse por la intención o las circunstancias del decisor.  

Aunque la corrupción parezca cubrirlo todo, es vencible

Alejandro Fontana, PhD

Algunas de las acciones del nuevo gobierno de nuestro país parece que siguen la misma línea de búsqueda de intereses personales que han tenido varios gobiernos anteriores. Hay, incluso, varios compatriotas nuestros que ya se sienten arrepentidos de haber confiado en un discurso que parecía ser diferente.

Ante esta situación, no es extraño que el ánimo de muchos de nosotros sea de una cierta desesperanza. Quizás, es que muchos seguimos pensando que la solución a nuestros problemas, y entre ellos, la corrupción del estado, viene por un cambio de sistema. Caer en la cuenta que esto no se da una vez más hace que nuestra ilusión decaiga, y que además, consideremos que no hay mucho más que hacer.

Pero la realidad es diferente, porque no es el sistema el determinante, sino las personas, y además, cada una de ellas. Por eso, una vez más debemos levantar la mirada, y fijar los objetivos donde siempre debieron estar: la solución a los problemas de corrupción pasa necesariamente por la calidad moral de cada uno de nosotros; por la adquisición de las virtudes morales: justicia, templanza, fortaleza y prudencia; y por descubrir que la vida tiene un sentido trascendente: un propósito personal.

Quiero llamar la atención sobre un hecho real, que por ser sencillo y frecuente, nos puede pasar inadvertido, pero que sin embargo, puede cambiar el enfoque de nuestra mirada sobre la realidad. Me gustaría preguntarle a cada uno de los lectores lo siguiente: a tu alrededor, ¿hay más gente buena o hay más gente mala?… Sí, allí donde estás, en tu barrio, en tu empresa, en tu oficina, en el hospital donde te atiendes o en la clínica a la que acudes, ¿qué tipo de persona encuentras con más frecuencia?… Y creo no equivocarme, si respondo por ti: realmente, hay más gente buena que mala.

Por lo tanto, si esto es así, ¿tenemos motivos para desanimarnos, porque aún seguimos luchando contra la corrupción?… ¡Pues, no!, incluso, me atrevo a afirmar: en las oficinas de la administración pública hay también más gente buena que corruptos.

Y entonces, ¿qué debemos hacer para erradicar la corrupción de nuestro país, de nuestras empresas y de nuestra administración pública? La respuesta es sencilla: seguir trabajando de modo honrado; no dejarse ganar por el corto-circuito de la solución de corto plazo a costa de lo ético; trabajar con seriedad y responsabilidad; ser justo; ser generoso con los que menos tienen…

El bien, el buen obrar es difusivo, atractivo y contagioso. Lo bueno atrae, motiva, despierta interés. Le ocurre exactamente lo que le pasa a la luz: donde aparece, disipa las tinieblas; vence la oscuridad. Por tanto, la mejor manera de vencer a la corrupción en nuestro país no es deseando alcanzar un sistema que todo lo arregla, pero que por ser sistema, no nos puede arreglar a nosotros. Pienso que esta alternativa nos puede ilusionar, pero debemos reconocer también que nunca será suficiente; siempre será necesario que involucre, en lo personal, a cada uno de nosotros.

No deseo terminar este breve artículo sin dirigirme a las personas que laboran en la administración pública. Varios de ellos pueden sentirse ahora más desanimados por las características éticas de sus jefes o de los nuevos funcionarios de confianza de los políticos de turno.  

Pienso que ustedes tienen un rol muy importante en el cambio moral de la administración pública. En el Estado, no puede ejecutarse ninguna disposición sin que la firme o avale un funcionario público. La clave, por tanto, está en la calidad moral de quienes ocupan estas posiciones. Y como ya hemos visto que hay más funcionarios públicos buenos que malos, a los que procuran hacer el bien, simplemente, hay que animarlos a seguir siéndolo; y a que además, lo muestren.  Hemos de pedirles que sigan trabajando con mucha seriedad y profesionalidad; que continúen preparándose; que mejoren su dominio de la legislación; que digan no a los planteamientos y propuestas dudosas, aunque procedan de arriba; y que muestren los resultados positivos que tienen. Me pongo a su disposición para ayudarlos a documentar las experiencias positivas que tengan…

Y, sobre todo, consideren que su actuación será una fuente de bien, una luz que disipa las tinieblas de la corrupción, porque llamará a la imitación: el bien siempre es atractivo y difusivo. Con seguridad, será el medio de conseguir un cambio eficaz ante la corrupción: “el mal solo se vence con abundancia de bien”.