La “capucha” y el cargo: credenciales, experiencia y prudencia en el relevo directivo

Alejandro Fontana, PhD

La imagen del Sr. José Jerí —acudiendo encapuchado a una reunión no registrada con un empresario chino— ha sido comentada por lo que sugiere, más que por lo que prueba. El propio Jerí la calificó como un “error” y ofreció disculpas públicas. Pero, más allá del episodio político, hay un aprendizaje útil para la dirección de empresas: la conducción de una institución exige algo más que inteligencia, títulos y ambición; exige juicio, sentido de realidad y experiencia.

En la empresa -como en la política- la forma también es fondo. Un líder no solo toma decisiones: emite señales. Y esas señales condicionan confianza, reputación, clima interno y licencia social. La capucha (metafórica y literal) comunica opacidad; y la opacidad, en entornos complejos, es un acelerador de riesgo: activa sospechas, debilita la autoridad moral y vuelve más costosa cualquier decisión posterior, incluso si fue correcta en su intención.

Este punto conecta con una tendencia cada vez más frecuente, sobre todo en grupos empresariales familiares (y, por contagio, en algunos conglomerados corporativos): la búsqueda de una “sucesión exprés”. Se asume que basta con nombrar a un miembro joven -o a un ejecutivo de carrera- que “se preparó” haciendo un MBA en el extranjero para estar listo para dirigir una empresa, una unidad de negocio o un grupo humano. En su versión corporativa, el guion es conocido: “haz una maestría afuera y regresas a liderar”. El problema no está en estudiar (al contrario), sino en confundir credenciales con capacidad directiva.

La dirección general es un oficio de alta artesanía. Henry Mintzberg lo resume con una frase incómoda, pero clarificadora: “No one can create a manager in a classroom” (nadie puede crear un directivo en un aula). En la misma línea, advierte que la gestión combina craft (oficio/experiencia), art (criterio/insight) y science (análisis). Es decir: el análisis importa, sí; pero el mando real se juega en el terreno donde los problemas no vienen “ordenados”, donde los incentivos son ambiguos y donde las personas no son casos, sino biografías.

La evidencia en desarrollo de liderazgo converge con esa intuición: una parte mayoritaria del aprendizaje directivo proviene de experiencias desafiantes en el trabajo, complementadas por relaciones (mentores, pares, feedback) y, recién después, por formación formal (Center for Creative Leadership). Dicho de forma simple: la experiencia no es un adorno de la Hoja de Vida; es el laboratorio donde se adquiere templanza, lectura política de situaciones, manejo de crisis, y, sobre todo, prudencia práctica.

Y aquí aparece un matiz que muchas sucesiones aceleradas ignoran: la experiencia no solo se obtiene “viviendo”; se obtiene viviendo en el contexto donde luego se va a dirigir. Conducir un equipo en un país, un sector o un territorio concreto exige comprender reglas no escritas, mapas de poder, cultura de negociación, legitimidades locales y el costo real de los errores. En entornos institucionalmente frágiles o polarizados, ese conocimiento contextual no es “nice to have”: es parte de la estrategia.

Por eso, incluso actores sofisticados pueden tropezar cuando subestiman el contexto. El caso de Brookfield y Rutas de Lima es ilustrativo, no como juicio sobre personas, sino como recordatorio de complejidad: el fondo ha estado inmerso en una disputa con la Municipalidad de Lima y ha alegado medidas equivalentes a una expropiación indebida; en 2025 se reportó, además, un proceso de disolución y liquidación de su filial, en un contexto de caída severa de ingresos y de una batalla legal en curso.

Parte del aprendizaje, para la dirección de empresas, es que a desenlaces de este tipo se puede llegar cuando la conducción recae -como a menudo sucede en inversiones complejas- en ejecutivos “jóvenes” en términos de experiencia directiva y de exposición al contexto local: con credenciales sólidas, pero sin la trayectoria suficiente para leer a tiempo el mapa político-territorial y las restricciones (formales e informales) de la ética empresarial que sostienen la legitimidad. La lección empresarial es directa: gobernanza, stakeholders y riesgo político-territorial pueden pesar tanto como los modelos financieros; y gestionarlos requiere “cancha”, no solo técnica.

Entonces, ¿qué hacer con la tentación de nombrar muy jóvenes -familiares o no- para puestos de máxima responsabilidad? La respuesta no es “prohibir”, sino volver a la prudencia. En sucesión, una idea útil es entenderla como proceso y no como evento: “succession is a process, not an event” (Bower, HBR).  Traducido a gobierno corporativo: la preparación debe ser gradual, observable y exigente; y el control, real.

Eso implica, en la práctica, tres decisiones sobrias. Primero, diseñar rutas de maduración: roles con P&L acotado, exposición progresiva a crisis, y responsabilidades que obliguen a rendir cuentas antes de “la silla grande”. Segundo, asegurar acompañamiento estructurado: mentores fuertes, comités activos, y un directorio que supervise de verdad (no un directorio decorativo). Tercero, separar el mérito del apellido o del diploma: en familia, equilibrar “mérito e herencia” es parte de la salud del sistema (Baron, HBR 2022).

Sí, puede haber jóvenes excepcionalmente maduros. Pero no es lo común. Y cuando el costo del error es institucional: reputación, cultura, legitimidad, valor económico y cohesión humana, lo razonable es partir de una presunción conservadora: para mandar, primero hay que haber vivido lo suficiente como para entender lo que está en juego. La formación acelera capacidades; la experiencia forma el juicio. Y sin juicio, el cargo se vuelve una capucha: algo que tapa, en lugar de iluminar.

Aprender a aburrirse: la disciplina olvidada para recuperar la atención

Foto de Vitaly Gariev en Unsplash

Alejandro Fontana, PhD

Un rasgo típico del profesional joven: competente, curioso, exigente consigo mismo es que vive rodeado de inputs. WhatsApps que no terminan, Instagram como “pausa” entre tareas, noticias de última hora, videos breves, TikTok, correo, reuniones, audios. Y al final del día aparece una paradoja: el cansancio no conduce al silencio, sino a buscar más estímulos. Se confunde descanso con entretenimiento, y se busca alivio en aquello mismo que agota.

En su charla TEDx en Manchester, Chris Bailey ofrece una clave útil para entender esa paradoja. Bailey no es un moralista que condena la tecnología desde fuera; es más bien, un investigador por práctica. Canadiense, autor y conferencista, ha construido su trabajo a partir de autoexperimentos rigurosos sobre productividad, foco y calma, que luego traduce en ideas aplicables. Sus libros más conocidos: The Productivity Project, Hyperfocus y How to Calm Your Mind giran alrededor de una tesis simple: la productividad no se juega en “hacer más”, sino en gestionar atención, energía y ansiedad en ambientes de alta estimulación.

El punto de partida: no vivimos distraídos, vivimos sobreestimulados

Bailey inicia desde una experiencia cotidiana: saltaba de pantalla en pantalla desde que despertaba, y el teléfono se había convertido en el dispositivo rector de su atención. La intuición que guía su exposición es relevante: la “distracción” suele presentarse como el problema, pero en realidad es el síntoma. El problema de fondo es la sobreestimulación: la acumulación de novedades, interrupciones y micro-recompensas que deja al cerebro “encendido” de manera crónica.

Esta inversión conceptual importa. Si creemos que la distracción es el enemigo, luchamos contra episodios aislados: apagar notificaciones, prometer “mañana sí me concentro”, comprar una nueva app. Pero si entendemos que el enemigo es la sobreestimulación, la estrategia cambia: hay que bajar el umbral interno de estimulación para que el foco vuelva a ser natural, no heroico.

Dopamina y sesgo por la novedad: el cerebro aprende a pedir más

Bailey explica que el entorno digital está diseñado para explotar un mecanismo básico: el sesgo por la novedad. Cada estímulo nuevo: un mensaje, un like, un titular, un video de 20 segundos activa circuitos de recompensa; esa recompensa está asociada a la dopamina y refuerza el hábito de “revisar”. En términos prácticos, el cerebro aprende una lección: cuando la tarea se vuelve exigente o monótona, hay una salida rápida, placentera e inmediata. Y como toda recompensa frecuente, el efecto es acumulativo: cuanto más estímulo recibimos, más estímulo demandamos.

Aquí aparece un punto fino, especialmente para jóvenes profesionales: no se trata de falta de carácter. Se trata de entrenamiento. Un cerebro entrenado en recompensas rápidas se impacienta ante el trabajo profundo. La atención pierde calidad no solo, porque “algo interrumpe”, sino porque la mente ya se acostumbró a operar a saltos.

Primer experimento: restringir el teléfono para que la mente “descienda” de revoluciones

Para probar su hipótesis, Bailey se impuso una restricción radical: 30 minutos diarios de smartphone durante un mes, usados solo para funciones esenciales (mapas, llamadas, música, podcasts). Tras aproximadamente una semana, dice, su mente se ajustó a un nivel menor de estimulación. Y allí observó tres efectos: (i) aumentó su capacidad de atención y concentrarse lo sintió más fácil; (ii) generó más ideas cuando dejaba que su mente divagara libre; (iii) pensó más en el futuro y planificó mejor.

La lectura es directa: el foco no es solo una técnica de oficina; es un estado interior que depende del nivel de “ruido” que llevamos dentro. Cuando el sistema se calma, la atención se vuelve más estable y la mente recupera perspectiva temporal: no vive solo reaccionando.

Segundo experimento: el hallazgo contraintuitivo del aburrimiento

Aquí Bailey introduce la parte más provocadora de su charla. Si la sobreestimulación era la causa, había que probar lo contrario: aburrirse deliberadamente. Pidió a lectores que sugirieran actividades “lo más aburridas posible” y durante un mes se obligó a aburrirse una hora diaria: leer términos y condiciones, esperar en línea sin hacer nada, contar dígitos de pi, mirar un reloj. Al cabo de una semana, reportó los mismos efectos positivos: más atención, menos fricción para concentrarse, más ideas y mejor planificación. Su conclusión es contundente: la mejora no viene solo de “tener menos distractores afuera”, sino de estar menos estimulado por dentro, de modo que el cerebro deja de exigir una recompensa inmediata cada pocos minutos.

Este punto cuestiona un hábito cultural de los jóvenes profesionales: “me cansa lo que me aburre”. En realidad, lo aburrido no es lo que cansa; lo que cansa es la adicción a la novedad. El aburrimiento, bien entendido, funciona como rehabilitación de la atención: desprograma la necesidad de estímulos y devuelve tolerancia a la profundidad.

Scatterfocus: el valor estratégico de dejar la mente vagar

Bailey distingue entre el foco intenso (cuando se trabaja con intención) y lo que denomina scatterfocus: permitir que la mente se divague libremente, pero sin consumir estímulos externos. En ese estado: que se da al caminar, ducharse, hacer tareas manuales y simples, las ideas conectan “constelaciones” que antes no se habían conectado. El punto no es romantizar la divagación libre, sino reconocer que un profesional creativo necesita alternar concentración con descanso real: descanso que no sea dopamina barata, sino reposo cognitivo en tareas simples.

Implicaciones para el profesional joven: descansar no es anestesiarse

Si uno mira el día típico de un joven profesional, el cansancio final suele interpretarse así: “necesito desconectarme”. Pero la desconexión termina siendo una reconexión a otros estímulos externos. Bailey obliga a replantear la idea de descanso: descansar es bajar la estimulación, no cambiar de estímulo.

Esto tiene un trasfondo más profundo: la atención no es solo un recurso productivo; es un recurso existencial. Aquello a lo que prestamos atención se convierte, lentamente, en lo que somos. Un día fragmentado produce una vida fragmentada: mucha actividad, poca dirección; mucha reacción, poca deliberación. Y lo que se erosiona no es únicamente el rendimiento, sino la capacidad de decidir con libertad y con propósito.

Conclusiones prácticas

Bailey cierra con propuestas simples, que pueden leerse como un pequeño plan de entrenamiento para recuperar soberanía interior:

  • Reducir la estimulación por un periodo corto y medible. Dos semanas bastan para observar los cambios. La clave es la evidencia personal: ver qué ocurre cuando el cerebro deja de “pedir” estímulos.
  • Introducir micro-dosis de aburrimiento. No hace falta una hora diaria; bastan minutos intencionales sin pantalla: esperar sin sacar el teléfono, caminar sin audífonos, estar con uno mismo.
  • Crear rituales de desconexión real. Por ejemplo, cortar internet por la noche o reservar un bloque semanal sin redes: una suerte de “sabbath” tecnológico. La finalidad no es ascética; es estratégica: recuperar espacio mental.
  • Devolver “espacio” al día. Bailey usa una analogía elocuente: el tráfico fluye no solo por velocidad, sino por espacio entre autos. La vida intelectual también necesita “whitespace” para pensar, conectar ideas y planificar.

En síntesis, la atención se fortalece menos por una fuerza de voluntad que por la ecología del entorno y la disciplina del estímulo. No se trata de “ganarle” a las redes sociales; se trata de reeducar el umbral de la mente.

*El video está disponible en YouTube con el título: “How to Get Your Brain to Focus”, Chris Bailey,TEDx Manchester

Nos faltan padres: liderazgo directivo que empieza en casa

Foto de Nathan Anderson en Unsplash

Alejandro Fontana, PhD

Hay una crisis silenciosa que atraviesa a nuestras organizaciones y a nuestras ciudades: no es solo un problema de instituciones, ni de tecnología, ni de economía. Es un problema de paternidad. Nos faltan padres: personas que asuman su rol a cabalidad, con presencia real, con autoridad serena, con capacidad de formar. Y cuando un padre no está -aunque viva bajo el mismo techo- la madre suele quedar sola cargando el peso cotidiano del hogar, y los hijos crecen con un vacío que luego intentan llenar con sustitutos que no educan.

Fabio Rosini en su libro dimensiona lo que está en juego: la paternidad no es un “título” ni un sentimiento; es una tarea exigente y una meta de madurez. En su lógica, la vida humana tiene un recorrido: pasar de ser hijo (el que recibe) a ser padre (el que da). Y ese paso requiere perder la autoreferencialidad. No es una frase bonita: es una conversión interior.

Ser padre no es estar: es llegar

Muchos varones -y también mujeres- se quedan detenidos en una etapa infantil: siguen esperando que los cuiden, que los comprendan, que el mundo se adapte a su estado de ánimo. En esa inmadurez se instala una pretensión: “mi deseo debería ser una orden para los demás”. El resultado es previsible: vínculos frágiles, frustración crónica, incapacidad de sostener compromisos cuando cuestan, y una vida emocional que gira en torno al propio yo.

La paternidad auténtica rompe esa órbita. Introduce una verdad simple: el otro es mi límite bendito. Y ese límite no es opresión; es fecundidad. El parámetro final de una vida lograda no es cuánto “me realicé”, sino si generé vida en otros: si alguien existe mejor por mi causa, si alguien fue más feliz por mi entrega.

Un hogar sin padre no es un hogar sin afecto; muchas veces es un hogar sin frontera. Y la frontera es una forma de amor. La madre tiende a ser el “sí” que acoge; el padre debe saber ser el “no” que ordena, protege y orienta. No para imponer, sino para educar la libertad: enseñar que la vida tiene límites, que hay renuncias, que no todo deseo es bueno, que la frustración se puede atravesar sin destruirse ni destruir a otros.

Cuando esa función falta, el costo lo paga toda la familia: la madre se hipertrofia: omnipresente y omnipotente por necesidad; los hijos crecen sin el entrenamiento de la realidad; y el padre queda reducido a proveedor o espectador. Pero el mundo no necesita espectadores: necesita adultos.

Hay un punto decisivo: nadie se convierte en padre solo por biología o por firma de partida. El padre nace cuando se deja afectar por el hijo, cuando aprende a sufrir por él, cuando se responsabiliza de su destino. Un testimonio que Rosini menciona en su libro lo expresa con crudeza: el día en que un padre lloró por la gravedad de su hija de pocas semanas, ese día se convirtió en padre. La paternidad no es un discurso; es un vínculo que te saca de ti mismo.

Esto interpela especialmente a los directivos: porque la empresa acostumbra a premiar la eficiencia, la autonomía y el control. Pero en casa el liderazgo es distinto: exige paciencia, repetición, ejemplaridad, y una presencia que no se terceriza.

Enseñar a querer: del Yo al Tú

Hay que terminar con una idea clara: enseñar paternidad y maternidad es enseñar a querer. Y este curso -lamentablemente- está inconcluso en muchos jóvenes y también en no pocos adultos. Se sienten autoreferentes: piensan primero en cómo se sienten, en cómo los tratan, en cuánto reconocimiento reciben. Y se sorprenden cuando el mundo no les responde.

Usted lo recordó ya con precisión: la madurez humana consiste en anteponer el Tú al Yo. No como negación de uno mismo, sino como realización verdadera: el ser humano está diseñado para salir de sí. Cuando se encierra en la búsqueda de afecto y atención, se atrofia. Cuando sirve, florece.

Un joven objetó que esto suena a voluntarismo: “¿esforzarse por ir contra el propio ánimo no es acaso voluntarismo?”. La respuesta es más profunda: no se trata de violencia interior, sino de volver al diseño original de la persona humana. El ánimo es fluctuante: muda sin saber por qué, y no lleva a ningún destino; el amor, en cambio, lo educa a uno mismo. Amar no es solo sentir; es aprender a darse, a sostener a otros, a preferir el bien del otro cuando así le conviene a él, a cumplir la palabra cuando cuesta… Eso es paternidad; y eso, en última instancia, es civilización.

La riqueza de la vida contemplativa del directivo de empresa

Alejandro Fontana, PhD

La cercanía de la Navidad nos da una ocasión especialmente propicia para volver a mirar, con calma y sin caricaturas, una dimensión que suele quedar fuera del radar de la Alta Dirección: la vida contemplativa. No me refiero a un refugio intimista ni a una evasión de responsabilidades, sino a una fuente real de claridad interior, libertad y fortaleza para gobernar bien. Anticipo, de modo breve, el sentido de estas reflexiones: cuando un directivo cultiva una relación personal con el Señor, una amistad, aprende a poner a las personas por delante de sus propios intereses, pierde el miedo a lo que no controla, gana criterio para leer las circunstancias y se vuelve más justo y más magnánimo. Y esto repercute en su empresa, en su familia, en la ciudad, y finalmente, en el país.

Sin embargo, el clima cultural dominante nos empuja en la dirección contraria. En los tiempos modernos se ha buscado sacar la idea de trascendencia del ámbito profesional, político y empresarial, como si la fe fuera tolerable solo en lo privado, siempre que no toque el modo de comprender al ser humano y decidir en público. Lo paradójico es que vivimos en una sociedad, que aun cuando se declare secular, respira categorías morales heredadas del cristianismo. Tom Holland lo ha explicado con una imagen muy sugerente: “somos como peces que nadan en aguas cristianas, incluso cuando ya no nos damos cuenta de ello”(1). La dignidad de cada persona, la preocupación por el débil, la sospecha frente al poder cuando humilla, la idea de que lo humano tiene un valor intrínseco, no son “evidencias naturales” que aparezcan espontáneamente: tienen una historia, y esa historia está profundamente marcada por la revolución cristiana (2).

Y, sin embargo, casi todos intentamos explicarnos la realidad y controlar el futuro al margen de la riqueza de conocimiento y ayuda que la doctrina cristiana nos podría brindar. En la empresa esto se traduce en una tentación bien concreta: pensar que el hombre se entiende solo en el horizonte de la vida terrena, como si todo pudiera reducirse a desempeño, incentivos, métricas, reputación y control de riesgos. A esa situación quizás hemos llegado arrastrados por el empeño de unos pocos que no aceptan la realidad de que el ser humano no puede explicarse de modo completo sin trascendencia. Pero también hemos llegado por el silencio de muchos. Ante preguntas incisivas: “¿por qué traer a Dios a la conversación profesional?”, “¿no basta con la ética?”, “¿no es la fe un asunto privado?”, nos quedamos callados, y al callarnos fuimos asumiendo, casi sin notarlo, las posturas que otros imponían.

Ese silencio, conviene decirlo con honestidad, no siempre ha sido falta de convicción. En muchos casos ha sido consecuencia de una comprensión poco adecuada de la Verdad que el cristianismo proclama. Por la formación religiosa que hemos tenido, varios hemos reducido la vida espiritual al cumplimiento de actos externos: ir a Misa los domingos, dar limosna, participar en un voluntariado, llevar regalos en Navidad a niños menos favorecidos. Y, como segunda reducción, hemos identificado “vida espiritual” con una calificación moral: debes preocuparte de ser bueno; y por tanto, no debes robar, ni mentir, ni cometer actos impuros. Todo eso es importante, pero si se convierte en el núcleo, deja fuera lo más valioso del cristianismo: la construcción de la amistad con Nuestro Señor Jesucristo.

Aquí se juega un punto decisivo para el directivo. La amistad con Cristo no es un añadido piadoso; se ajusta de modo mucho más profundo a la condición del ser humano, que es un ser relacional. No se puede explicar una persona humana sola, porque su naturaleza exige comunicabilidad, exige siempre un tú. Y hay circunstancias humanas —algunas muy frecuentes en la vida de un directivo— en las que la única comunicación realmente posible es la que la persona puede tener con su Creador. En esas circunstancias no entra nadie: no entra el directorio, no entra el equipo, no entra el mentor, no entra la familia. Y si en ese punto la persona no ha cultivado una relación personal con Dios, allí se quedará sola, no solo en el plano afectivo, sino en el plano más crítico: el de la verdad sobre sí misma y sobre lo que debe hacer.

Por eso, la vida contemplativa no es otra cosa que cultivar esa amistad con el Creador, partiendo de dos realidades que el Cristianismo enseña, y que bien entendidas, vuelven todo sorprendentemente sencillo: que Él quiere tener esa relación conmigo; y que Él es Quien más me quiere. Cuando estas verdades se vuelven reales en uno —no ideas, sino una experiencia espiritual buscada con perseverancia— la amistad deja de ser un ideal para “gente especial”, y se vuelve un camino asequible para cualquier directivo que quiera vivir con unidad interior. Guardini, en otro registro, describe esta necesidad de contrapeso interior: la vida tiende a dispersarse hacia fuera y necesita una dirección hacia dentro, como la respiración que tiene dos movimientos indispensables (3). En el lenguaje de nuestra época: sin interioridad, la agenda manda; y cuando la agenda manda, la persona se vuelve reactiva, calculadora, y en el fondo, frágil.

Cuando un directivo de empresa empieza a desarrollar esta amistad con el Señor, aprende a colocar a los demás: clientes, colaboradores, proveedores, vecinos por delante de sus propios intereses. No porque “convenga”, sino porque descubre un orden más verdadero. Además, empieza a leer mejor las circunstancias: no solo las variables financieras o competitivas, sino las humanas, que son las que suelen decidir la salud real de una organización. Y acude a su gran Amigo para pedirle consejo y para aguantar los momentos difíciles.

Un directivo que vive así se vuelve más consciente de una realidad que la técnica, por sí sola, no logra domesticar: nunca tenemos el control de todas las variables. Y, sin embargo, en ocasiones nos sentimos seguros, porque las pocas variables que alcanzamos a ver parecen estar bajo control: ¡Qué ingenuos somos!… La vida contemplativa introduce humildad intelectual y humildad operativa: enseña a decidir sin idolatrar la propia capacidad de predicción; a perseverar sin caer en ansiedad; a rectificar sin perder dignidad.

Con el tiempo, su capacidad de preocuparse por los demás sigue creciendo; y crece también su iniciativa. Emprende nuevas acciones buscando el bien común de las personas de su empresa, y luego de su ciudad, y luego de su país. Y se vuelve más justo, sí; pero no se queda allí: aspira a ser más magnánimo. La justicia asegura lo debido; la magnanimidad abre posibilidades donde antes solo había “política” y “cálculo”. Un empresario que ya vive esta realidad me dijo en una ocasión: “al final del año, lo primero que hago es revisar la cuenta de resultados para ver si puedo aumentar la remuneración de mis colaboradores”. La frase es sencilla, pero retrata un cambio de centro: el resultado no como trofeo, sino como medio para servir a personas concretas.

Si nos damos cuenta, todos en nuestra sociedad nos beneficiaríamos mucho si nuestros directivos de empresa comienzan a tener una vida contemplativa. Quizás nos falta hacer un poco más de difusión de esta realidad, con un lenguaje adulto, sin reducciones y sin complejos. Este tiempo de Navidad, ojalá sea ocasión para reflexionar en ello y para iniciar, cada uno donde está, una revolución auténtica: la de la interioridad que se vuelve servicio; la de la fe que se vuelve criterio; y la de la amistad con Cristo que se vuelve liderazgo.

¡Muy Feliz Navidad!

Referencias

(1) Entrevista a Tom Holland, “We swim in Christian waters”, Church Times (27 de septiembre de 2019).

(2) Tom Holland en Dominion (2019).

(3) Romano Guardini, reflexión sobre la necesidad de contrapeso interior (“composure”) en Meditations Before Mass (traducción en guardini.wordpress.com).

El “arte perdido” de las familias numerosas

Foto de enkuu smile en Unsplash

Alejandro Fontana, PhD

Domingo último, en una parroquia de Lima, al terminar la Misa, un pequeño grupo de señoras comentaba entre ellas. El tema no era la homilía ni la lectura del Evangelio, sino dos familias que habían llamado poderosamente su atención: una con siete niños pequeños y otra con cuatro. “Yo no entiendo cómo pueden tener tantos hijos”, decía una; otra asentía con un gesto entre la admiración y la incredulidad. Para ellas, que una familia tenga siete hijos, o incluso cuatro, resulta casi incomprensible, algo que se sale de lo “normal”.

La escena es aparentemente banal, pero revela un cambio profundo: en buena parte de las ciudades del mundo, una familia numerosa se ha convertido en una rareza, casi en un “caso límite” que provoca comentarios. Esa extrañeza no es casual; está ligada a una transformación demográfica global de la que habla el especialista en demografía  Nicholas Eberstadt en su artículo “The Age of Depopulation” y en la entrevista con Peter Robinson: por primera vez desde la Peste Negra del siglo XIV, la humanidad entra en una era de despoblamiento.

Mientras algunos siguen repitiendo que el problema del planeta es la sobrepoblación, los datos muestran otra cosa: caídas históricas de la fecundidad en Francia, en Europa en su conjunto, en países de Asia oriental como China, Japón, Corea del Sur y Taiwán, y una tendencia que se extiende silenciosamente por casi todo el globo. El reto que se abre ante la humanidad ya no es cómo gestionar un crecimiento explosivo de la población, sino cómo vivir en un mundo que se hace más viejo, con menos niños, y qué significa eso para las familias y para las relaciones humanas.

Del miedo a la sobrepoblación al reto del despoblamiento

Eberstadt recuerda que desde el siglo XIV hasta hoy, la población mundial se multiplicó aproximadamente por veinte. Durante siglos, la regla fue simple: los seres humanos tendían a tener más hijos que el número de personas que morían, y eso producía un crecimiento gradual, incluso exponencial, de la población. En los años 60, Paul Ehrlich, con su famoso libro The Population Bomb, sintetizó el miedo de toda una generación: el temor a que la población creciera tanto que el planeta no pudiera sostenerla.

Sin embargo, hoy nos encontramos ante un fenómeno inverso. La salud global está en su mejor momento histórico, la esperanza de vida ha aumentado en casi todos los países, y, sin embargo, las tasas de natalidad se hunden por debajo del nivel de reemplazo:  2.1 hijos por mujer.

Eberstadt aporta algunos datos particularmente elocuentes:

En Asia oriental: China, Japón, Corea del Sur y Taiwán, la fecundidad media está aproximadamente un 50 % por debajo del nivel de reemplazo. En conjunto, la región se acerca a un hijo por mujer a lo largo de la vida, y en algunos lugares ya se está por debajo de ese nivel. Si nada cambia, cada nueva generación será, en promedio, casi la mitad de numerosa que la anterior.

En Europa, la situación también es crítica. La Unión Europea pasó de registrar unos 6.8 millones de nacimientos en 1964 a menos de 3.7 millones en 2023. Rusia, desde la caída de la Unión Soviética, ha tenido unos 17 millones más de muertes que nacimientos. Francia, tradicionalmente uno de los países europeos con natalidad más alta, tuvo el año pasado menos nacimientos que en 1806, cuando Napoleón aún ganaba batallas.

El fenómeno se extiende por América Latina, por el norte de África y por el Medio Oriente: países como Irán o Turquía llevan años con tasas por debajo del reemplazo.

Sólo África subsahariana, y de manera parcial, los Estados Unidos, gracias también a la inmigración, constituyen excepciones significativas. Pero incluso en África, las tasas de fertilidad descienden con rapidez. La humanidad, en casi todos los continentes, se ha puesto en marcha hacia un escenario de despoblamiento, aunque muchos sigan hablando, casi por inercia ideológica, de “sobrepoblación”.

El “arte perdido” de las familias numerosas y el peso del contexto

Volvamos a la escena de la parroquia limeña. Lo que para las señoras era incomprensible: una familia con siete hijos, otra con cuatro, hace apenas unas décadas era perfectamente normal en muchos barrios del Perú y del mundo. ¿Qué ha cambiado?

Eberstadt sugiere que estamos ante algo parecido a un “arte perdido”. En la entrevista, explica que, cuando en una sociedad desaparece la experiencia cotidiana de las familias numerosas, se pierde también la “sabiduría práctica” y la cultura que hace posible vivir en ellas. Es como el latín: mientras fue una lengua viva, se transmitía; una vez que dejó de hablarse, conservarlo exigió un esfuerzo extraordinario. Del mismo modo, cuando casi nadie tiene muchos hijos, la idea misma de una familia grande se vuelve extraña, incluso impracticable.

Aquí entra en juego la intuición de René Girard sobre la imitación social (la mimesis). Para Girard, los deseos no nacen en el vacío: deseamos lo que otros desean, imitamos los modelos que tenemos delante. Si los referentes cercanos: vecinos, amigos, colegas consideran que lo “normal” es tener uno o dos hijos, esa norma tácita se impone; si, en cambio, se vive en un contexto donde cuatro o cinco hijos son habituales, esa será la referencia.

Eberstadt cita el caso de Israel: incluso los judíos laicos en Israel tienen tasas de fecundidad claramente por encima del reemplazo, mientras que los judíos seculares en Estados Unidos están muy por debajo. En Israel, un padre con cinco hijos cuenta que sus vecinos tienen seis, siete, y que muchas mujeres comentan entre ellas: “cuatro es el nuevo dos”. Es decir, la “norma cultural” del entorno sostiene el deseo y la decisión de tener más hijos.

En la parroquia limeña de la anécdota sucede lo contrario: el entorno urbano y de clase media ha naturalizado la familia pequeña hasta el punto de que siete hijos son vistos casi como un exceso incomprensible. Se ha perdido, o se está perdiendo, el arte de vivir en familia numerosa, y con él el lenguaje simbólico, la paciencia y las virtudes que lo sustentan.

Lo que priorizan las sociedades ricas y el impacto en la natalidad

¿Por qué ocurre esto, sobre todo en sociedades ricas o en sectores con más educación? Eberstadt recoge una idea ya apuntada por Gary Becker: cuando aumenta la renta y el nivel educativo, no sólo se dispone de más recursos, también cambian los gustos y las prioridades. En los países ricos, explica, las personas tienden a valorar por encima de todo:

a) La autonomía personal.

b) La auto-realización individual.

c) La comodidad y la gestión flexible del propio tiempo.

Los hijos, con sus muchas alegrías, son, sin embargo, “inconvenientes por excelencia”: demandan tiempo, sacrificios, renuncias a otros proyectos personales, y su cuidado se extiende durante décadas. Además, en las clases medias y altas, tener un hijo suele ir asociado a un “paquete” de expectativas: buena educación, universidad, quizá estudios de posgrado, experiencias formativas costosas, etc. Cada hijo es un “proyecto intensivo” que parece incompatible con tener muchos.

Eberstadt subraya que el mejor predictor de la fecundidad de un país no es tanto su nivel de ingresos, sino el número de hijos que las mujeres dicen que quieren tener. Y en muchas sociedades acomodadas esa cifra se ha desplomado. No es que la biología haya cambiado, sino el imaginario de lo que se considera una vida buena.

Aquí se percibe también una caída de valores en sentido profundo, no como juicio moralista, sino como cambio de orientación vital: se ha pasado de una vida que se pensaba en clave de don, misión, pertenencia, trascendencia y familia, a una vida entendida como proyecto individual de auto-optimización, centrado en el yo. Si el ideal es estar siempre disponible para uno mismo: para viajar, cambiar de trabajo, reinventarse, los hijos se perciben como un obstáculo estructural.

“La humanidad está muriendo”

El empresario Elon Musk ha resumido el problema con una frase provocadora: “la humanidad está muriendo”, aludiendo a la caída global de los nacimientos. Eberstadt matiza: desde el punto de vista material, la humanidad puede decrecer numéricamente durante mucho tiempo y seguir contando con “miles de millones” de personas en el planeta; además, nuestra capacidad de adaptación tecnológica es enorme y hace probable que sigan mejorando los niveles de vida.

Sin embargo, el problema central no es sólo cuantitativo. Eberstadt subraya algo inquietante: nunca ha habido tanta gente viva al mismo tiempo como hoy, y rara vez ha habido tanta soledad. Hemos encontrado fórmulas para la abundancia material, pero no para el sentido de la vida. El “desplome” de los nacimientos refleja una reorganización de valores que, en muchos casos, sustituye antiguos valores más exigentes y fecundos por otros más cómodos pero vacíos.

En términos familiares y relacionales, el despoblamiento implica:

a) Menos hermanos, primos, tíos, abuelos rodeando a los niños.

b) Redes familiares más pequeñas y frágiles.

c) Menos experiencias cotidianas de cuidado mutuo, sacrificio y cooperación.

d) Más personas mayores sin descendencia o con un solo hijo, más expuestas a la soledad.

En una sociedad de familias reducidas y envejecidas, muchas relaciones humanas se vuelven más frágiles y contractuales. Se rompe la experiencia tan formativa de crecer rodeado de otros con quienes hay que aprender a compartir, perdonar, negociar, sostener, servir.

Vista así, la frase “la humanidad está muriendo” tiene también una dimensión espiritual: se están debilitando las fuentes de sentido y de vínculo que han hecho posible la transmisión de la vida y de la cultura. Las señoras de la parroquia no sólo se extrañan de una cifra: siete hijos, sino de un modo de vivir que ya no comprenden.

Conclusiones

La escena de una parroquia en Lima y los datos de Eberstadt apuntan en la misma dirección: en buena parte del mundo no estamos ante una explosión demográfica incontrolable, sino ante un despoblamiento real que avanza silenciosamente. En Europa, en Asia oriental, en muchos países de renta media, las tasas de fecundidad se sitúan muy por debajo de lo necesario para el reemplazo generacional. Las familias numerosas se vuelven excepción, y esa excepción se vive como algo extraño.

La causa no es sólo económica ni biológica. Es, sobre todo, cultural y espiritual. A fuerza de imitar modelos de vida centrados en la autonomía, la auto-realización y la comodidad, lo que René Girard explicaría como la lógica de la imitación social, muchas sociedades han dejado de ver los hijos como un bien deseable y se han vuelto incapaces de sostener el “arte” de las familias grandes. Se ha roto la cadena de transmisión de un modo de vivir que implicaba renuncia, pero también una riqueza humana y afectiva difícil de sustituir.

La experiencia histórica sugiere que las políticas públicas de incentivo económico: bonos por nacimiento, desgravaciones fiscales, etc. no bastan para revertir esta tendencia: son caras y generan sólo pequeños repuntes temporales. El problema es más profundo: tiene que ver con qué entendemos por una vida lograda.

Si la humanidad quiere afrontar el reto del despoblamiento sin perder su humanidad, necesita algo más que ajustes técnicos. Necesita un resurgimiento del sentido de la vida y de los valores: recuperar la idea de que la vida no se agota en el propio proyecto individual, que amar y ser amado exige salir de uno mismo, que la familia es un lugar de crecimiento y de plenitud, no sólo de carga.

Cuando una cultura vuelve a descubrir que la vida es un don, que merece ser compartido, los hijos dejan de ser un problema a gestionar y se convierten de nuevo en una respuesta concreta a la esperanza. Solo en ese marco, no sólo económico, sino de sentido, podrá renacer una apertura a más niños y a una vida familiar más rica, incluso si las cifras demográficas no vuelven a los niveles del pasado.

Quizá, dentro de unos años, en esa misma parroquia de Lima, ya no cause tanta extrañeza ver una familia con siete hijos o con cuatro. No porque vuelva a imponerse una consigna de “tener muchos hijos” desde fuera, sino porque haya ido cambiando, lentamente, el horizonte de valores y de deseos que hoy hace imposible, o incomprensible, lo que durante siglos fue una expresión normal de una vida confiada y abierta al futuro.

Propinas que hablan al tú: la gratuidad como deber de quienes más recibieron

Foto de Hanny Naibaho en Unsplash

Alejandro Fontana, PhD

Todos hemos recibido bienes gratuitamente: la vida, el cuidado de otros, oportunidades, perdones inmerecidos. Algunos hemos recibido más que otros. ¿Para qué? No para encerrarnos en la autosatisfacción, sino para poner esos bienes al servicio de quien recibió menos. La antropología de Leonardo Polo ayuda a decirlo con una frase feliz: “La persona añade a la naturaleza la dimensión efusiva, aportante”; la persona no se agota en tener, se cumple aportando (Sellés, 2024).

Benedicto XVI lo expresa del modo más simple y profundo: “el ser humano está hecho para el don”; por eso, el desarrollo auténticamente humano “necesita hacerle lugar al principio de la gratuidad como expresión de fraternidad”. La gratuidad no es un adorno moral ni algo “extra” después del comercio y la ley: es condición de una vida social verdaderamente humana (Caritas in veritate).

La gratuidad está en el origen de todo -nadie pagó por nacer-, pero no es exclusiva del primer capítulo de nuestra historia. Debe acompañarnos siempre: cuando trabajamos, descansamos, conducimos… y cuando agradecemos un servicio cotidiano. Allí aparece la propina: un gesto pequeño, que si nace de la gratitud, se convierte en una escuela de justicia ampliada.

Ahora, miremos nuestra ciudad con datos. Según la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (APEIM), en Lima Metropolitana hay 3’289,653 hogares; de ellos, solo el 2.4% pertenece al NSE A. En números redondos, unos 79 mil hogares. Además, el ingreso familiar mensual promedio del NSE A en Lima es S/ 13,923. Por tanto, ¿está Usted en ese grupo reducido? Si lo está -o si está cerca-, su responsabilidad social personal no se terceriza. Empieza por cómo trata y remunera a quien le sirve día a día.

El panorama nacional confirma lo excepcional: en todo el Perú, solo el 0.9% de los 10’196,775 hogares está en el NSE A, unos 92 mil hogares. Es decir, muy pocos recibieron mucho. Y cuanto más recibimos, más nos obliga el don.

¿Qué tiene que ver todo esto con la propina? Mucho. Primero, porque nunca podremos “pagar” del todo el servicio que un barbero, una peluquera, un taxista, un mozo o una repartidora nos presta. Siempre hay un plus humano: tiempo, esmero, sonrisa, que no cabe en la tarifa. La propina permite reconocer ese excedente y convertir nuestra gratitud en una señal económica tangible.

Segundo, porque la propina no es “lo que sobra”. Si creemos que la persona se realiza aportando, dar propina es dar de sí: poner atención, mirar a los ojos, tratar por su nombre, agradecer con educación, reconocer la dignidad del otro. Ese “modo” vale tanto como el monto. La propina no compra al otro; lo honra.

Tercero, porque el bien es difusivo. Cuando damos propina con criterio y generosidad, educamos -sin discursos- a nuestros amigos, colegas y familiares. Quien nos ve aprende que el éxito no se mide solo por cuánto acumulo, sino por cuánto devuelvo. Así, la lógica del don se cuela en la rutina urbana y corrige, silenciosamente, la estrechez del “precio justo” entendido como única medida.

¿Y cuál es una propina “justa y generosa”? No existe una regla universal; hay que calibrar capacidad y contexto. Pero si usted pertenece o aspira a ese 2.4% limeño del NSE A, y su hogar se mueve en ingresos cercanos a S/ 13,923 mensuales, la pregunta no es “¿cuánto es lo mínimo aceptable?”, sino “¿qué gesto habla de lo que he recibido y del país que quiero construir?”. Una guía sencilla: que el monto se sienta -también en usted- como un acto de reconocimiento, no como un trámite. Y que el gesto siempre vaya acompañado de atención personal: “Gracias, Rosa… Gracias, Carlos”. El nombre importa.

Podemos discutir impuestos, modelos y reformas -y debemos hacerlo. Pero no deleguemos a la política lo que está a un metro de nosotros. La propina generosa es política de proximidad: fortalece el respeto, mejora el ánimo del servicio, inyecta liquidez a quienes viven del día a día y ensancha el alma de quien da. De nuevo con Benedicto XVI: la gratuidad no compite con la justicia; la precede y la completa (Caritas in veritate).

Si hemos recibido más, es para dar más. Que nuestras propinas -hoy, no mañana- hablen de esa verdad: que somos, ante todo, seres aportantes llamados a convertir la gratitud recibida en gratitud ofrecida. No olvidemos, que en ese intercambio que no se reduce a equivalencias, se juega la dignidad de nuestra ciudad.

¿Por qué nací en mi Perú?

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Alejandro Fontana, PhD

Hay una pregunta que todo joven debería hacerse -y con más razón quien accede a una formación profesional: ¿cuál es el sentido de mi vida y por qué nací aquí, en el Perú? No es una curiosidad sentimental; es una cuestión de propósito. Si la vida no es un accidente, entonces el lugar en el que nacimos tampoco lo es. Nacer en un país concreto forma parte de la llamada personal que cada uno recibe para orientar su libertad al bien.

Cuando uno se interroga en serio por su propósito, descubre que la carrera, el título y la especialidad no bastan para responder. El propósito se expresa en el servicio concreto que cada persona está llamada a brindar, especialmente allí donde el dolor humano es más hondo: pobreza material, pero también pobreza espiritual, cultural y cívica. Si mi vocación pasa por poner mis capacidades al servicio de quienes no han tenido ocasión de salir de la pobreza, es razonable pensar que el Perú -con su geografía social aún desigual, pero a la vez tan rica en humanidad- no solo es el escenario donde nací: es el territorio moral donde mi vida está llamada a dar frutos.

Nacer en el Perú significa haber visto de cerca el desorden y la grandeza, el engaño y la honradez silenciosa, el olvido del Estado y la fuerza de la familia, la informalidad y la capacidad de emprender. Todo eso configura una responsabilidad. La profesionalización, en este contexto, no es un privilegio para escapar, sino un compromiso para transformar. El acceso a la universidad o a la especialización profesional impone una pregunta añadida: ¿para qué se me confía esta formación? Si respondo con honestidad, la respuesta suele incluir un “para otros”, más allá de mis proyectos personales.

Aquí aparece una encrucijada frecuente. Muchos buenos profesionales, intelectuales y también padres de familia consideran que lo mejor para sus hijos es emigrar y vivir en un país desarrollado. En algunos casos, por seguridad o persecución, esa decisión es comprensible. Pero en otros, quizás la emigración se decide al margen de la misión personal. El discernimiento vocacional exige preguntarse no solo “¿qué me conviene?”, sino “¿qué me corresponde?”. Y lo que me corresponde está unido a aquello que puedo aportar donde más falta hace. A veces el lugar correcto es fuera; muchas otras, es aquí mismo.

Víctor Andrés Belaunde (1943) lo expresó con una lucidez que sigue interpelando: “La peruanidad es una síntesis comenzada, pero no concluida. El destino del Perú es continuar realizando esa síntesis. Ello da un sentido primaveral a nuestra historia”. La frase, lejos de ser un eslogan, es un criterio de decisión personal. Si el Perú es una síntesis viva y todavía en proceso, entonces cada biografía profesional es una pieza necesaria para seguir tejiendo esa unidad en la diversidad. La pregunta “¿por qué nací en mi Perú?” se contesta así con otra: “¿qué parte de esa síntesis me toca realizar a mí, desde mi oficio, en este tiempo y en este lugar?”.

José Antonio del Busto (1996), por su parte, recordó que la Patria no es una abstracción sino una realidad que nos precede y reclama:

Patria… es el pasado, el presente y el futuro: es el conjunto de tumbas guardadas con gratitud, de hombres que viven con dignidad y de cunas ansiadas con esperanza. El Perú, como Patria, es una de las más antiguas del continente americano. Quien hace algo grande por su Patria es un patricio; quien la ama con autenticidad, un patriota”.

Más allá de la retórica, hay aquí un juicio práctico: pertenecer implica deberes, y los deberes se desempeñan donde la pertenencia nos llama por nuestro nombre propio.

Si mirar el Perú con realismo desalienta, conviene recordar que la vocación no siempre coincide con la comodidad. El propósito personal madura cuando se encuentra con necesidades reales: escuelas sin maestros motivados, distritos sin agua segura, postas sin gestión, pequeñas empresas sin capacidades de gestión, jóvenes sin referentes morales. En ese cruce entre necesidad y competencia -allí donde mi conocimiento técnico y mi carácter pueden aliviar un dolor concreto- suele aparecer con nitidez el para qué de la vida. No es casual que tantas biografías luminosas hayan brotado de un compromiso territorial paciente: educadores que transforman colegios públicos, ingenieros que organizan sistemas de agua rural, médicos que dignifican la atención primaria, economistas que formalizan cadenas productivas locales, comunicadores que reconstruyen confianza institucional. Ese es el tipo de respuesta que reclama la pregunta por el sentido.

¿Significa esto que nadie deba emigrar? No. Significa, más bien, que emigrar o quedarse sea fruto de un discernimiento honesto sobre la misión personal. El que parte por misión -a formarse con la mira puesta en volver a multiplicar capacidades, o a servir a peruanos en diáspora, o a tejer puentes de inversión y conocimiento- puede estar cumpliendo su vocación. El que parte solo para huir, quizá posterga esa respuesta. Y el que se queda sin servir, también la posterga. Lo decisivo no es el código postal, sino la fidelidad al llamado.

Vuelvo a la pregunta inicial: ¿por qué nací en mi Perú? Nací aquí, porque mi vida tiene un sentido que se juega en el servicio a personas concretas, en esta tierra concreta. Mi profesión, entonces, no es un fin en sí, sino una herramienta para construir la síntesis viva que todavía nos falta. Y si el Perú es un proyecto inacabado, quizá por eso mismo ofrece a cada uno la posibilidad de una biografía con sentido: la de quien decide, con su trabajo y su vida familiar, ser parte de la respuesta.

Referencias

Belaúnde, V. A. (1943). Peruanidad. Lima: Mercurio Peruano.

Del Busto, J. A. (1996). El Perú esencial. Educación, Vol V. N° 10.

Gestión de la Inteligencia Emocional: un enfoque espiritual para la Toma de Decisiones en Entornos Empresariales

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Alejandro Fontana, PhD

El vértigo empresarial suele medirse en indicadores financieros, KPIs y retos operativos; sin embargo, el termómetro decisivo es invisible: las emociones que gobiernan al directivo. Estrés, irritación o desasosiego no provienen tanto de los hechos como de dónde dirigimos la mirada interior. John J. Davis lo expresa con claridad al definir la inteligencia emocional (IE) como «la capacidad de identificar y regular nuestras propias emociones, reconocer las de los demás y utilizar estas habilidades para comunicar con eficacia y construir relaciones productivas» (Davis, 2023). Vista así, la IE enriquecida con una perspectiva cristiana que ancla la serenidad en verdades de fe deja de ser un “plus” blando, y se convierte en la palanca que sostiene la paz interior, y con ella, la lucidez estratégica.

A lo largo del texto abordaremos brevemente cuatro temas: la ecuación de Davis (2023) para evaluar la calidad de vida y su aplicación cotidiana en la empresa; el poder de la atención para desactivar el estrés directivo; tres anclas espirituales que ensanchan la paz interior; y prácticas concretas para cultivar la IE en entornos exigentes.

Davis (2023) resume la influencia de la atención en una ecuación tan simple como reveladora:

Calidad de la vida (QL) = Calidad del Objeto de Atención (Qobj) × Calidad de Atención (Qatt) × Tiempo de Atención (Tatt)

Por tanto, la calidad de vida de un directivo no depende solo de la magnitud de sus desafíos, sino del tipo de estímulos que deja entrar, de la profundidad con que se concentra en ellos y de la duración de ese enfoque. Imaginemos dos escenas: después de una junta tensa, un gerente se refugia media hora en redes sociales —objeto trivial, atención fragmentada, tiempo considerable— y termina, en consecuencia, más ansioso que antes; otro dedica cinco minutos a releer un pasaje de la Sagrada Escritura y a respirar con calma —objeto elevado, atención plena, tiempo breve— y regresa, por tanto, con respuestas templadas. El contraste ilustra la ecuación en acción.

El siguiente paso es adiestrar la mente para elegir Objetos de Atención (Qobj) nobles. Aquí la tradición cristiana ofrece tesoros que garantizan paz: saber que “nuestro nombre está escrito en el Cielo” (Lc 10, 20) relativiza la caída de ventas; contemplar a Dios como Padre cercano e infinitamente misericordioso destrona la soledad; ejercitar la gratitud diaria reprograma el radar interior para detectar oportunidades en lugar de amenazas. Cuando el directivo recuerda que su identidad no depende del último trimestre, se libera de la tiranía del corto plazo y piensa con horizonte.

Pero no basta seleccionar buenos Objetos: la Calidad de Atención (Qatt) decide si esa verdad germina. De poco sirve tener una una buena lectura delante de uno si las notificaciones bombardean cada diez segundos. La regla «una sola ventana» —cerrar la Lap Top cuando se dialoga, apagar el celular durante el almuerzo— eleva el Qatt y multiplica el efecto benéfico del objeto. Por último, se requiere tener presente el  Tiempo de Atención (Tatt) a la actividad noble que se desarrolla.

Conviene traducir estas ideas a prácticas ejecutivas. Primera: instaurar el briefing del alma. Antes del primer correo, escribir la intención del día —«escuchar con paciencia, decidir con calma»— orienta la emoción y vacuna contra la reactividad. Segunda: incluir al inicio y al cierre de la jornada bloques de diez minutos de contemplación de las verdades de fe para resetear la amígdala y recuperar una mirada estratégica. Tercera: transformar los KPI en KPPray. Al revisar cifras, añadir dos columnas mentales: gratitud (“¿qué bien refleja esta métrica?”) y servicio (“¿a quién beneficia?”). Cuarta: celebrar cada mes una reunión para admirar la belleza donde el equipo contemple arte o naturaleza y extraiga lecciones de armonía aplicables al negocio. Quinta: blindar la desconexión dominical como mandato de dignidad personal y fuente de creatividad.

Así, la inteligencia emocional deja de ser un destello ocasional para convertirse en disciplina: elegir el objeto correcto, cuidar la calidad de la atención y concederle el tiempo necesario. La ventaja competitiva no surge solo de algoritmos, sino de líderes que gestionan su interior con la misma precisión con que gestionan activos y flujos de caja.

Conclusión

La inteligencia emocional no es un talento escaso, sino un hábito cultivable que florece cuando alineamos los objetos de nuestra atención con su calidad y duración. En el fragor de las juntas y los deadlines, el directivo que aprende a mirar primero las verdades eternas: la alegría de ser parte de la familia divina o la ternura de un Padre que siempre nos cuida descubre que la paz no es ausencia de problemas, sino presencia de sentido. Y con la paz llega la visión clara: empresas más humanas, decisiones más justas y líderes que irradian esperanza en tiempos inciertos.

La ventaja competitiva que todo directivo necesita comprender: que el ser humano es paradójico

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Alejandro Fontana, PhD

La experiencia demuestra que las mejores decisiones empresariales no se toman únicamente con hojas de cálculo, sino con una comprensión penetrante de la condición humana. Y la persona, lejos de ser lineal, es paradójica. Quien manda en una organización y pasa por alto este dato termina sorprendido por comportamientos que parecen ilógicos —propios y ajenos—; y con frecuencia, ve cómo proyectos bien diseñados se descarrilan.

En definitiva, este artículo exhorta a los directivos a descifrar las dualidades que configuran la condición humana —crecer renunciando, mandar sirviendo, poseer compartiendo—, integrarlas como eje de sus políticas y procesos, e iluminados por una antropología personalista, convertir esa comprensión en fuente de decisiones creativas, éticas y sostenibles que impulsen la excelencia empresarial y eleven la dignidad de todos los implicados.

Recorreremos, primero, la paradoja constitutiva de la persona humana y su vigencia en la vida cotidiana; luego, veremos cómo esas tensiones se reproducen en la empresa mediante casos recientes que muestran la necesidad de reinventarse a costa de renuncias; a continuación, presentaremos criterios operativos para que los directivos transformen la paradoja en ventaja competitiva —diagnosticando tensiones, institucionalizando la humildad, vinculando incentivos al desprendimiento, celebrando renuncias estratégicas y midiendo el “descenso” que permite crecer—; y cerraremos con una invitación a profundizar en la antropología cristiana, marco que ilumina la dignidad, la libertad y la vocación relacional de las personas, elementos indispensables para dirigir organizaciones sostenibles y fecundas.

El hombre un ser paradójico

El ser humano es, en esencia, un ser de opuestos: para vivir hay que dejar morir la versión anterior de uno mismo; la verdadera grandeza surge de la humildad que reconoce límites y abre la puerta al aprendizaje y la colaboración; la riqueza auténtica requiere vivir con la sencillez del pobre, pues el desapego permite decidir sin miedo a perder; quien realmente es dueño de sus bienes los pone al servicio de los demás, de lo contrario, esos bienes lo terminan poseyendo; toda satisfacción demanda renuncia, porque elegir supone descartar; y para alcanzar la cima antes es necesario descender, ya que la autoridad se conquista sirviendo.

Como explicó Viktor Frankl en El hombre en busca de sentido: “cuando no somos capaces de cambiar una situación, nos encontramos ante el desafío de cambiarnos a nosotros mismos”. Es decir, cuando todo control externo desaparece —comodidad, seguridad, futuro— queda un último ámbito de dominio propio: la actitud con la que uno enfrenta lo inevitable. Ese “cambiarnos a nosotros mismos” no significa resignación pasiva, sino activar la libertad interior para otorgar sentido a lo que sucede.

Trasladado a la paradoja humana, el punto es que las tensiones opuestas (ganar–perder, subir–bajar, poseer–dar) nunca desaparecen; más bien revelan nuestra limitación ante circunstancias que no podemos ajustar a voluntad. Quien se aferra a controlar cada variable termina paralizado o frustrado. En cambio, quien reconoce la polaridad se coloca en el “espacio de elección” al que Frankl alude: puede reconfigurar su propio marco mental —renunciar, aprender, ceder— y así transformar la adversidad en ocasión de crecimiento.

Las paradojas en la empresa

Las paradojas que habitan al ser humano afloran también en la empresa y determinan sus grandes giros estratégicos. Innovar exige, antes que nada, aceptar cierta autodestrucción: Netflix se vio obligada a dejar morir su rentable negocio de DVD con el que nació en 1998, para nacer de nuevo como plataforma de streaming, demostrando que a veces, la única forma de preservar la vida corporativa es sacrificar el modelo que la originó. Del mismo modo, el crecimiento demanda renunciar a cuotas de poder: cuando un director general apuesta por un liderazgo distribuido y concede autonomía real a cada nivel, él pierde control inmediato, pero la organización gana velocidad de aprendizaje y capacidad de respuesta.

En el plano financiero, la rentabilidad más sólida suele surgir de un propósito generoso: Patagonia, al destinar un uno por ciento de sus ventas a causas ambientales, “gasta” en el presente y cosecha en fidelidad y talento a largo plazo, porque hay clientes y colaboradores que deciden comprar y trabajar donde perciben coherencia con sus valores. Asimismo, el éxito económico pide disciplina austera: Mercadona mantiene márgenes altos, porque vigila cada céntimo como si no pudiera permitirse lujos, demostrando que vivir como “pobre” es, paradójicamente, la ciencia de hacerse rico. Incluso, la atracción de los mejores profesionales nace de la vulnerabilidad: Satya Nadella, Chairman y CEO de Microsoft, inicia sus reuniones con la pregunta: “¿qué no sé todavía?”. Así, al bajar, eleva a su equipo, consolidando un compromiso y una creatividad imposibles bajo la coraza del líder infalible. Quien abraza estas tensiones gobierna su empresa con realismo estratégico; quien las niega se condena a la frustración de resultados tan contradictorios como la realidad que pretende esquivar.

Convertir la paradoja en criterio de gestión

Para convertir la paradoja en criterio de gestión, lo primero es diagnosticar las tensiones ocultas: antes de aprobar un plan, pregúntese qué debe sacrificarse para que la iniciativa cobre vida y qué parte de su control o presupuesto necesita “morir” para que nazca la innovación. El paso siguiente consiste en institucionalizar la humildad mediante foros donde cualquier colaborador pueda cuestionar las decisiones de la dirección sin temor, porque la grandeza corporativa florece cuando el error se señala con libertad. Después, vincule los incentivos al desprendimiento y reconozca a quienes comparten información, ceden recursos o forman nuevos talentos, demostrando que los bienes materiales y el know-how están al servicio de la misión y no al revés. No olvide celebrar las renuncias estratégicas: comunicar tanto los hitos logrados como los proyectos descartados refuerza la idea de que renunciar es avanzar. Por último, mida el “descenso” que permite subir mediante indicadores de aprendizaje    —ideas surgidas de fracasos, líderes emergentes— y acompáñelos de las métricas financieras habituales.

Más allá de las paradojas: la persona en el centro

Reconocer la estructura paradójica es un umbral, no la meta. Para gobernar empresas que generen valor económico, y a la vez, dignifiquen a las personas, conviene profundizar en la antropología cristiana. Esta tradición define a la persona como un ser relacional, libre y llamado a la donación. Estas categorías iluminan por qué las paradojas no son caprichos, sino caminos de plenitud.

Quien estudia a autores como Karol Wojtyła, Romano Guardini o la Doctrina Social de la Iglesia descubre núcleos prácticos: la primacía de la dignidad sobre la utilidad; la subsidiariedad que equilibra autonomía y cooperación; y la solidaridad que convierte la competencia en co-opetencia. Con este marco, el directivo entiende que las tensiones “morir-vivir”, “bajar-subir” o “poseer-dar” no son amenazas, sino el “salto en el vacío” que permite alcanzar los objetivos económicos sin traicionar la vocación humana de quienes los ejecutan.

Reconocer y manejar estas tensiones no es un lujo filosófico, sino la palanca que convierte la complejidad humana en ventaja competitiva. Cuando el directivo integra la lógica paradójica en sus procesos, libera a la organización para aprender, innovar y prosperar. Con esto en mente, pasemos ahora a las conclusiones finales.

Conclusiones

La gestión del siglo XXI reclama líderes capaces de leer la realidad completa, con sus aparentes contradicciones. No basta con estrategia, tecnología o metodologías ágiles; es imprescindible una antropología sólida que enseñe a abrazar la paradoja. El hombre, dice Frankl, se descubre cuando se trasciende a sí mismo; lo mismo ocurre con la empresa. Quien integra esta lógica paradójica en su cultura directiva encontrará no solo mejores resultados, sino organizaciones más libres, creativas y sostenibles.

El cambio de lógica en el ámbito empresarial: el futuro pertenece a quienes saben cuidar a sus clientes

Imagen cortesía de Pixabay

Alejandro Fontana, PhD

En el mundo actual —marcado por la inestabilidad política, la debilidad institucional y una creciente desconfianza social— los modelos tradicionales de liderazgo empresarial están siendo profundamente cuestionados. Además, en países emergentes como el Perú, donde las instituciones públicas a menudo carecen de legitimidad y los ciudadanos viven en medio de la incertidumbre, las empresas se han convertido en uno de los pocos actores sociales capaces de generar orden, oportunidades y esperanza. Sin embargo, muchas de ellas siguen operando con modelos de liderazgo desfasados, centrados en la lógica de la conquista: expansión agresiva, dominio de mercados y búsqueda de influencia a cualquier costo. En este contexto, los directores de empresa y miembros del directorio están llamados a replantear el fundamento mismo de su liderazgo. El cambio clave es pasar de conquistar a cuidar, empezando por quien está al centro de todo negocio: el cliente.

Durante décadas, el lenguaje y la estrategia empresarial han estado dominados por metáforas de guerra: se habla de “capturar” cuota de mercado, “vencer” a los competidores y “conquistar” nuevos territorios. El cliente se trata como un objetivo, no como una persona. Pero la lógica de la conquista instrumentaliza las relaciones, reduce a las personas a números y mide el éxito solo en términos de ganancia inmediata. Aunque puede producir buenos resultados financieros en el corto plazo, también ha dejado una estela de desconfianza, desconexión interna y pérdida de sentido.

Cuidar, en cambio, no es señal de debilidad, sino de una inteligencia estratégica superior. Cuidar implica atención, responsabilidad y orientación al largo plazo. Genera confianza; y la confianza construye lealtad: el verdadero fundamento de un valor sostenible. Una empresa que realmente cuida comienza por hacerse preguntas esenciales: ¿Qué necesita profundamente mi cliente? ¿Qué temores tiene? ¿Qué busca lograr? Así, el negocio deja de ser una operación de posicionamiento para convertirse en una respuesta significativa a las aspiraciones humanas.

Desde esta perspectiva, el cliente deja de ser un número o una métrica de éxito. Es una persona con miedos, valores, necesidades y deseos. Verlo así transforma toda la lógica organizacional. Una marca deja de ser un instrumento de manipulación para convertirse en una plataforma de confianza. Los productos dejan de ser simples objetos de consumo para convertirse en soluciones reales. La comunicación deja de ser ruido para convertirse en relación. La empresa deja de extraer valor y comienza a generarlo en comunidad con quienes sirve.

Este cambio de mentalidad debe comenzar desde la Alta Dirección. Los Directorios y los CEOs no son solo responsables financieros; son quienes marcan el ritmo moral y cultural de la organización. Deben liderar esta transformación revisando a fondo el propósito de la empresa: ¿Nuestra misión mejora la vida de las personas o simplemente incrementa nuestra expansión? Las métricas también deben realinearse: la eficiencia sigue siendo importante, pero debe combinarse con indicadores de confianza, satisfacción y fidelidad a largo plazo. Y la cultura debe reflejar estos valores. ¿Premiamos a quienes construyen relaciones duraderas o a quienes maximizan resultados a costa de las personas? ¿Fomentamos el diálogo con nuestros grupos de interés o solo reportamos nuestras acciones a los accionistas? El modo como cuidemos dentro de la empresa —entre líderes y colaboradores, a los proveedores y  entre los equipos— es el que dará forma a la manera como cuidaremos al cliente. Una cultura del cuidado debe estar presente desde la sala de directorio hasta el trato cotidiano en primera línea.

A los clientes del mañana no se les conquistará por campañas llamativas ni por precios agresivos. Entregarán su lealtad a aquellas empresas que los escuchen, los comprendan y actúen en coherencia con su bienestar. El futuro pertenece a quienes saben cuidar: con profundidad, con estrategia y con coherencia. En un tiempo donde la confianza es el capital más valioso, las empresas que sepan cuidar no solo sobrevivirán: serán las que lideren.

El verdadero liderazgo no se mide por cuánto territorio se conquista, sino por cuántas vidas se cuidan y se transforman. En cada cliente hay una persona; y en cada producto, una oportunidad de servir. Los líderes que serán recordados son aquellos que supieron cuidar.