Alejandro Fontana, PhD
Cuando la Alta Dirección se plantea una transformación cultural, suele dedicar mucho tiempo a definir el propósito del cambio, los nuevos comportamientos esperados, la estructura de gobierno, los indicadores, los mensajes de comunicación y los hitos del proceso. Todo eso es necesario. Sin embargo, con frecuencia se deja en un segundo plano un aspecto decisivo: la actitud de las personas frente al cambio. Se asume que, si el cambio es racionalmente correcto, estratégicamente necesario y bien comunicado desde la dirección, los colaboradores terminarán adaptándose. Pero esa suposición es incompleta. En una transformación cultural no se trabaja con piezas de una organización, sino con personas concretas, con historia, hábitos, temores, preferencias, cansancios, expectativas y modos aprendidos de hacer las cosas.
La literatura de gestión ha documentado ampliamente que los procesos de cambio encuentran resistencias. Kotter, a partir de su observación de más de cien empresas que intentaron transformarse, mostró que muchas iniciativas fracasan no porque el diagnóstico estratégico sea necesariamente equivocado, sino porque se subestima la dimensión humana del proceso: falta sentido de urgencia, falta una coalición suficiente, se comunica poco, se declaran victorias demasiado pronto o no se arraigan los nuevos comportamientos en la cultura (Kotter, 1995). McKinsey ha repetido una idea muy citada en la práctica directiva: una proporción muy alta de programas de cambio no logra sus objetivos, en buena medida por resistencia de los empleados y falta de apoyo gerencial suficiente (McKinsey, 2015). Prosci, en sus estudios de buenas prácticas de gestión del cambio, ha encontrado también que los mandos medios suelen aparecer como uno de los grupos más resistentes: en su investigación más reciente, el 43% de los participantes los identificó como el grupo más resistente al cambio (Prosci, 2023). Este dato es especialmente importante porque el mando medio no solo recibe el cambio; también debe traducirlo, explicarlo, sostenerlo y convertirlo en prácticas de trabajo.
La resistencia, sin embargo, no debe entenderse de modo simplista. No toda resistencia es terquedad, comodidad o falta de compromiso. Piderit (2000) propuso entender la respuesta al cambio como una actitud multidimensional: puede haber una reacción emocional, una evaluación cognitiva y una disposición conductual, y esas tres dimensiones no siempre coinciden. Oreg (2006) complementa esta idea al mostrar que la resistencia al cambio no depende solo del contenido objetivo de la transformación, sino también de disposiciones personales y del contexto en que el cambio se introduce.
Una persona puede comprender racionalmente que el cambio es necesario, pero sentirse insegura ante lo que perderá. Puede estar de acuerdo con el objetivo, pero desconfiar del modo de implementación. Puede apoyar la transformación en el discurso, pero seguir actuando según las rutinas anteriores porque son las que domina. Esto obliga a la Alta Dirección a dejar de interpretar toda resistencia como oposición y empezar a leerla también como información. Muchas veces la resistencia revela costos ocultos, temores no atendidos, contradicciones entre áreas, fallas de comunicación o problemas reales de capacidad.
Desde una base antropológica, el problema es todavía más profundo. La persona humana no vive reinventando todos sus actos cada mañana. Vive en buena medida apoyada en hábitos, costumbres, rutinas y certezas prácticas que le permiten actuar sin tener que pensar cada detalle. Esa estabilidad no es negativa; es condición de eficacia. El problema aparece cuando una organización necesita modificar esas rutinas y espera que las personas cambien con la misma velocidad con la que se modifica un organigrama, un procedimiento o una plataforma tecnológica. Cambiar una costumbre implica retirar a la persona de un modo de actuar que ya no exigía atención especial y pedirle que entre en una zona de mayor esfuerzo, inseguridad y aprendizaje. Por eso, el cambio no solo exige capacitación técnica; exige acompañamiento humano.
La psicología del comportamiento ayuda a comprender esta realidad. Kahneman, Knetsch y Thaler (1991) mostraron que existe un sesgo hacia el statu quo y una aversión a la pérdida: las personas tienden a valorar más lo que ya tienen que aquello que podrían ganar con el cambio. En la vida organizacional, esto significa que el colaborador no compara únicamente el beneficio abstracto de la transformación con la situación actual. Compara también lo que siente que puede perder: dominio de su tarea, reconocimiento, autonomía, seguridad, relaciones, estatus, horarios, comodidad, identidad profesional. En esa comparación, la pérdida percibida suele pesar más que la ganancia prometida.
Algo semejante ocurre con los hábitos. Los estudios sobre formación de hábitos muestran que una conducta repetida en un contexto estable tiende a automatizarse, y que romper hábitos existentes exige más esfuerzo que crear una conducta nueva en abstracto (Lally, Van Jaarsveld, Potts y Wardle, 2010; Gardner, Lally y Wardle, 2012). Esto es muy relevante para la transformación cultural. Una empresa puede declarar que quiere ser más colaborativa, más orientada al cliente o más digital, pero los colaboradores seguirán actuando según los hábitos organizacionales que han sido premiados durante años. Si durante mucho tiempo se reconoció al que resolvía solo, al que no compartía información, al que evitaba reportar malas noticias o al que protegía su área antes que el bien de la empresa, no basta con decir que desde ahora se valorará la colaboración. Habrá que modificar sistemas, incentivos, reuniones, decisiones, evaluaciones, símbolos y ejemplos concretos de liderazgo.
Hace unas semanas asistí a la defensa de una tesis doctoral sobre transformación digital en las empresas. La doctoranda tenía una amplia experiencia en procesos de esta naturaleza en organizaciones digitales. En un momento de la exposición hizo una afirmación sencilla, pero muy verdadera: el cambio es lo que más le cuesta a toda persona. La frase podría parecer obvia: muchos tenemos experiencia propia de ello. Nos cuesta cambiar horarios, métodos de trabajo, sistemas, responsabilidades, hábitos de comunicación o formas de relación. Sin embargo, esa verdad que reconocemos en nuestra vida personal la olvidamos con facilidad cuando hacemos planes para las organizaciones que dirigimos. En el papel, el cambio parece limpio, secuencial y razonable. En la realidad, el cambio pasa por personas que tienen que aprender de nuevo, exponerse a equivocarse, abandonar seguridades y confiar en que la dirección sabe hacia dónde va.
Por eso, la actitud frente al cambio debería incorporarse explícitamente al diseño de toda transformación cultural. No puede ser un tema posterior, atendido solo cuando ya apareció la resistencia. Debe formar parte del diagnóstico inicial. Antes de definir el plan, la Alta Dirección tendría que preguntarse qué hábitos se quieren sustituir, qué pérdidas percibirán los distintos grupos, qué temores se activarán, qué capacidades faltan, qué contradicciones existen entre el discurso deseado y los sistemas actuales, y qué personas pueden convertirse en referentes positivos del cambio. El cambio cultural no empieza cuando se lanza la campaña interna. Empieza cuando se comprende con seriedad la situación real de las personas que deberán cambiar.
Una primera recomendación es hacer partícipes a los colaboradores desde el inicio. Participar no significa que todo sea opinable ni que la dirección renuncie a conducir. Significa reconocer que quienes hacen el trabajo conocen detalles que la Alta Dirección no siempre ve. Lenberg, Wallgren y Feldt (2017), en un estudio con ingenieros de software, encontraron que la apertura y la disposición al cambio se relacionaban con el conocimiento sobre el resultado esperado, la comprensión de la necesidad del cambio y la participación. Esto confirma una intuición directiva muy concreta: una persona se dispone mejor al cambio cuando entiende por qué se cambia, qué se espera lograr, cómo le afecta y en qué parte puede contribuir.
Una segunda recomendación es anunciar los cambios con tiempo. No se trata de comunicar una sola vez, sino de crear una anticipación razonable. Si dentro de seis meses una actividad se hará de otra manera, conviene decirlo desde ahora, volver a recordarlo, explicar qué cambiará, mostrar ejemplos, resolver dudas, entrenar a las personas y marcar una fecha clara. La fecha futura cumple una función pedagógica: permite que la persona empiece a desprenderse interiormente del modo anterior de trabajar. La comunicación tardía produce el efecto contrario: convierte el cambio en imposición repentina y activa defensas que podrían haberse evitado.
Una tercera recomendación es distinguir con claridad lo que es negociable y lo que no lo es. En muchos procesos de transformación se invita a participar, pero no se explican los límites de la participación. Eso genera frustración. Es mejor decir con honestidad: esta decisión ya está tomada por razones estratégicas; lo que queremos construir con ustedes es el modo de implementarla, los riesgos que debemos prever, los apoyos necesarios y los ajustes que harán viable el cambio. Esta claridad respeta más a las personas que una participación aparente.
Una cuarta recomendación es trabajar especialmente con los mandos medios. Ellos suelen vivir una tensión particular: reciben presión de la Alta Dirección y, al mismo tiempo, reciben las inquietudes de sus equipos. Si no comprenden el cambio, si no se sienten escuchados o si creen que perderán poder, pueden convertirse en un freno silencioso. Pero si son formados, escuchados y comprometidos, pueden convertirse en los principales traductores de la transformación. En una transformación cultural, el mando medio no es un canal administrativo; es una pieza antropológica y política fundamental.
Una quinta recomendación es capacitar antes de exigir. Muchas resistencias no nacen de mala voluntad, sino de inseguridad. La persona teme no poder desempeñarse bien en el nuevo sistema. Por eso, la formación debe incluir espacios de práctica, error y corrección sin humillación. Si el colaborador siente que el cambio lo expondrá a fallar públicamente, probablemente buscará refugiarse en la forma anterior de trabajar. Si, por el contrario, percibe que existe un camino de aprendizaje acompañado, la ansiedad disminuye.
Una sexta recomendación es alinear los sistemas con la cultura deseada. No basta con pedir colaboración si los bonos premian solo resultados individuales. No basta con pedir orientación al cliente si las áreas internas se miden únicamente por eficiencia administrativa. No basta con pedir innovación si el error razonable se castiga de manera desproporcionada. No basta con pedir transparencia si las malas noticias dañan la carrera de quien las comunica. La cultura no cambia principalmente por afiches ni por discursos. Cambia cuando los comportamientos esperados se vuelven razonables, posibles, reconocidos y sostenidos por los sistemas de gestión.
Una séptima recomendación es que la Alta Dirección encarne el cambio. La transformación cultural pierde credibilidad cuando los líderes piden comportamientos que ellos mismos no practican. Si se quiere una cultura de colaboración, el comité de dirección debe colaborar. Si se quiere una cultura de austeridad, los directivos deben mostrar austeridad. Si se quiere una cultura de escucha, la dirección debe escuchar de verdad, especialmente cuando lo que escucha resulta incómodo. La cultura se transmite más por los comportamientos visibles de quienes tienen poder que por las declaraciones institucionales.
Una octava recomendación es conocer personalmente a los colaboradores. Esto puede parecer menos técnico, pero es decisivo. Cuando se trabaja con personas, no basta con conocer el puesto que ocupan. Conviene saber dónde viven, cuánto tiempo les toma llegar a la empresa, qué cargas familiares tienen, qué expectativas profesionales poseen, qué temores arrastran, qué experiencias previas han tenido con cambios organizacionales, qué capacidades desean desarrollar y qué condiciones concretas facilitan o dificultan su trabajo. Ese conocimiento no es sentimentalismo. Es información directiva relevante. Permite diseñar cambios más humanos y, precisamente por eso, más eficaces.
La transformación cultural exige, por tanto, una mirada más completa. Necesita estrategia, gobierno, indicadores y comunicación. Pero también necesita antropología. Necesita comprender que la persona humana busca bienes, pero no siempre los percibe con claridad; que se apega a lo conocido porque allí encuentra seguridad; que los hábitos reducen esfuerzo y por eso no se abandonan fácilmente; que el miedo no desaparece por decreto; que la confianza se construye con coherencia; y que la libertad de la persona se mueve mejor cuando entiende, participa y se siente acompañada.
La conclusión es sencilla, pero exigente: cuando trabajamos con personas no debemos olvidar las características del ser humano. La Alta Dirección puede tener razón sobre la necesidad del cambio, y aun así, fracasar si no comprende cómo cambian las personas. Por eso, toda transformación cultural debería apoyarse en un conocimiento más profundo de la naturaleza humana y en un conocimiento más concreto de los colaboradores. Cambiar una cultura no es solo modificar prácticas organizativas. Es ayudar a personas concretas a dejar un modo aprendido de vivir el trabajo y a adquirir otro, que al inicio, les resultará menos familiar. Solo cuando se reconoce esta realidad, el cambio deja de ser una imposición organizacional y puede convertirse en un proceso de aprendizaje compartido.
Referencias
Kahneman, D., Knetsch, J. L., & Thaler, R. H. (1991). Anomalies: The endowment effect, loss aversion, and status quo bias. Journal of Economic Perspectives, 5(1), 193–206. https://doi.org/10.1257/jep.5.1.193
Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2), 59–67.
Lenberg, P., Wallgren Tengberg, L. G., & Feldt, R. (2017). An initial analysis of software engineers’ attitudes towards organizational change. Empirical Software Engineering, 22, 2179–2205. https://doi.org/10.1007/s10664-016-9482-0
Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational change. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15(1), 73–101. https://doi.org/10.1080/13594320500451247
Piderit, S. K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review, 25(4), 783–794. https://doi.org/10.5465/amr.2000.3707722
Prosci. (2023). Best practices in change management: 12th edition executive summary. Prosci. https://empower.prosci.com/best-practices-change-management-executive-summary
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