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Alejandro Fontana, PhD
La experiencia demuestra que las mejores decisiones empresariales no se toman únicamente con hojas de cálculo, sino con una comprensión penetrante de la condición humana. Y la persona, lejos de ser lineal, es paradójica. Quien manda en una organización y pasa por alto este dato termina sorprendido por comportamientos que parecen ilógicos —propios y ajenos—; y con frecuencia, ve cómo proyectos bien diseñados se descarrilan.
En definitiva, este artículo exhorta a los directivos a descifrar las dualidades que configuran la condición humana —crecer renunciando, mandar sirviendo, poseer compartiendo—, integrarlas como eje de sus políticas y procesos, e iluminados por una antropología personalista, convertir esa comprensión en fuente de decisiones creativas, éticas y sostenibles que impulsen la excelencia empresarial y eleven la dignidad de todos los implicados.
Recorreremos, primero, la paradoja constitutiva de la persona humana y su vigencia en la vida cotidiana; luego, veremos cómo esas tensiones se reproducen en la empresa mediante casos recientes que muestran la necesidad de reinventarse a costa de renuncias; a continuación, presentaremos criterios operativos para que los directivos transformen la paradoja en ventaja competitiva —diagnosticando tensiones, institucionalizando la humildad, vinculando incentivos al desprendimiento, celebrando renuncias estratégicas y midiendo el “descenso” que permite crecer—; y cerraremos con una invitación a profundizar en la antropología cristiana, marco que ilumina la dignidad, la libertad y la vocación relacional de las personas, elementos indispensables para dirigir organizaciones sostenibles y fecundas.
El hombre un ser paradójico
El ser humano es, en esencia, un ser de opuestos: para vivir hay que dejar morir la versión anterior de uno mismo; la verdadera grandeza surge de la humildad que reconoce límites y abre la puerta al aprendizaje y la colaboración; la riqueza auténtica requiere vivir con la sencillez del pobre, pues el desapego permite decidir sin miedo a perder; quien realmente es dueño de sus bienes los pone al servicio de los demás, de lo contrario, esos bienes lo terminan poseyendo; toda satisfacción demanda renuncia, porque elegir supone descartar; y para alcanzar la cima antes es necesario descender, ya que la autoridad se conquista sirviendo.
Como explicó Viktor Frankl en El hombre en busca de sentido: “cuando no somos capaces de cambiar una situación, nos encontramos ante el desafío de cambiarnos a nosotros mismos”. Es decir, cuando todo control externo desaparece —comodidad, seguridad, futuro— queda un último ámbito de dominio propio: la actitud con la que uno enfrenta lo inevitable. Ese “cambiarnos a nosotros mismos” no significa resignación pasiva, sino activar la libertad interior para otorgar sentido a lo que sucede.
Trasladado a la paradoja humana, el punto es que las tensiones opuestas (ganar–perder, subir–bajar, poseer–dar) nunca desaparecen; más bien revelan nuestra limitación ante circunstancias que no podemos ajustar a voluntad. Quien se aferra a controlar cada variable termina paralizado o frustrado. En cambio, quien reconoce la polaridad se coloca en el “espacio de elección” al que Frankl alude: puede reconfigurar su propio marco mental —renunciar, aprender, ceder— y así transformar la adversidad en ocasión de crecimiento.
Las paradojas en la empresa
Las paradojas que habitan al ser humano afloran también en la empresa y determinan sus grandes giros estratégicos. Innovar exige, antes que nada, aceptar cierta autodestrucción: Netflix se vio obligada a dejar morir su rentable negocio de DVD con el que nació en 1998, para nacer de nuevo como plataforma de streaming, demostrando que a veces, la única forma de preservar la vida corporativa es sacrificar el modelo que la originó. Del mismo modo, el crecimiento demanda renunciar a cuotas de poder: cuando un director general apuesta por un liderazgo distribuido y concede autonomía real a cada nivel, él pierde control inmediato, pero la organización gana velocidad de aprendizaje y capacidad de respuesta.
En el plano financiero, la rentabilidad más sólida suele surgir de un propósito generoso: Patagonia, al destinar un uno por ciento de sus ventas a causas ambientales, “gasta” en el presente y cosecha en fidelidad y talento a largo plazo, porque hay clientes y colaboradores que deciden comprar y trabajar donde perciben coherencia con sus valores. Asimismo, el éxito económico pide disciplina austera: Mercadona mantiene márgenes altos, porque vigila cada céntimo como si no pudiera permitirse lujos, demostrando que vivir como “pobre” es, paradójicamente, la ciencia de hacerse rico. Incluso, la atracción de los mejores profesionales nace de la vulnerabilidad: Satya Nadella, Chairman y CEO de Microsoft, inicia sus reuniones con la pregunta: “¿qué no sé todavía?”. Así, al bajar, eleva a su equipo, consolidando un compromiso y una creatividad imposibles bajo la coraza del líder infalible. Quien abraza estas tensiones gobierna su empresa con realismo estratégico; quien las niega se condena a la frustración de resultados tan contradictorios como la realidad que pretende esquivar.
Convertir la paradoja en criterio de gestión
Para convertir la paradoja en criterio de gestión, lo primero es diagnosticar las tensiones ocultas: antes de aprobar un plan, pregúntese qué debe sacrificarse para que la iniciativa cobre vida y qué parte de su control o presupuesto necesita “morir” para que nazca la innovación. El paso siguiente consiste en institucionalizar la humildad mediante foros donde cualquier colaborador pueda cuestionar las decisiones de la dirección sin temor, porque la grandeza corporativa florece cuando el error se señala con libertad. Después, vincule los incentivos al desprendimiento y reconozca a quienes comparten información, ceden recursos o forman nuevos talentos, demostrando que los bienes materiales y el know-how están al servicio de la misión y no al revés. No olvide celebrar las renuncias estratégicas: comunicar tanto los hitos logrados como los proyectos descartados refuerza la idea de que renunciar es avanzar. Por último, mida el “descenso” que permite subir mediante indicadores de aprendizaje —ideas surgidas de fracasos, líderes emergentes— y acompáñelos de las métricas financieras habituales.
Más allá de las paradojas: la persona en el centro
Reconocer la estructura paradójica es un umbral, no la meta. Para gobernar empresas que generen valor económico, y a la vez, dignifiquen a las personas, conviene profundizar en la antropología cristiana. Esta tradición define a la persona como un ser relacional, libre y llamado a la donación. Estas categorías iluminan por qué las paradojas no son caprichos, sino caminos de plenitud.
Quien estudia a autores como Karol Wojtyła, Romano Guardini o la Doctrina Social de la Iglesia descubre núcleos prácticos: la primacía de la dignidad sobre la utilidad; la subsidiariedad que equilibra autonomía y cooperación; y la solidaridad que convierte la competencia en co-opetencia. Con este marco, el directivo entiende que las tensiones “morir-vivir”, “bajar-subir” o “poseer-dar” no son amenazas, sino el “salto en el vacío” que permite alcanzar los objetivos económicos sin traicionar la vocación humana de quienes los ejecutan.
Reconocer y manejar estas tensiones no es un lujo filosófico, sino la palanca que convierte la complejidad humana en ventaja competitiva. Cuando el directivo integra la lógica paradójica en sus procesos, libera a la organización para aprender, innovar y prosperar. Con esto en mente, pasemos ahora a las conclusiones finales.
Conclusiones
La gestión del siglo XXI reclama líderes capaces de leer la realidad completa, con sus aparentes contradicciones. No basta con estrategia, tecnología o metodologías ágiles; es imprescindible una antropología sólida que enseñe a abrazar la paradoja. El hombre, dice Frankl, se descubre cuando se trasciende a sí mismo; lo mismo ocurre con la empresa. Quien integra esta lógica paradójica en su cultura directiva encontrará no solo mejores resultados, sino organizaciones más libres, creativas y sostenibles.
Alejandro Fontana 