Alejandro Fontana, PhD
La imagen del Sr. José Jerí —acudiendo encapuchado a una reunión no registrada con un empresario chino— ha sido comentada por lo que sugiere, más que por lo que prueba. El propio Jerí la calificó como un “error” y ofreció disculpas públicas. Pero, más allá del episodio político, hay un aprendizaje útil para la dirección de empresas: la conducción de una institución exige algo más que inteligencia, títulos y ambición; exige juicio, sentido de realidad y experiencia.
En la empresa -como en la política- la forma también es fondo. Un líder no solo toma decisiones: emite señales. Y esas señales condicionan confianza, reputación, clima interno y licencia social. La capucha (metafórica y literal) comunica opacidad; y la opacidad, en entornos complejos, es un acelerador de riesgo: activa sospechas, debilita la autoridad moral y vuelve más costosa cualquier decisión posterior, incluso si fue correcta en su intención.
Este punto conecta con una tendencia cada vez más frecuente, sobre todo en grupos empresariales familiares (y, por contagio, en algunos conglomerados corporativos): la búsqueda de una “sucesión exprés”. Se asume que basta con nombrar a un miembro joven -o a un ejecutivo de carrera- que “se preparó” haciendo un MBA en el extranjero para estar listo para dirigir una empresa, una unidad de negocio o un grupo humano. En su versión corporativa, el guion es conocido: “haz una maestría afuera y regresas a liderar”. El problema no está en estudiar (al contrario), sino en confundir credenciales con capacidad directiva.
La dirección general es un oficio de alta artesanía. Henry Mintzberg lo resume con una frase incómoda, pero clarificadora: “No one can create a manager in a classroom” (nadie puede crear un directivo en un aula). En la misma línea, advierte que la gestión combina craft (oficio/experiencia), art (criterio/insight) y science (análisis). Es decir: el análisis importa, sí; pero el mando real se juega en el terreno donde los problemas no vienen “ordenados”, donde los incentivos son ambiguos y donde las personas no son casos, sino biografías.
La evidencia en desarrollo de liderazgo converge con esa intuición: una parte mayoritaria del aprendizaje directivo proviene de experiencias desafiantes en el trabajo, complementadas por relaciones (mentores, pares, feedback) y, recién después, por formación formal (Center for Creative Leadership). Dicho de forma simple: la experiencia no es un adorno de la Hoja de Vida; es el laboratorio donde se adquiere templanza, lectura política de situaciones, manejo de crisis, y, sobre todo, prudencia práctica.
Y aquí aparece un matiz que muchas sucesiones aceleradas ignoran: la experiencia no solo se obtiene “viviendo”; se obtiene viviendo en el contexto donde luego se va a dirigir. Conducir un equipo en un país, un sector o un territorio concreto exige comprender reglas no escritas, mapas de poder, cultura de negociación, legitimidades locales y el costo real de los errores. En entornos institucionalmente frágiles o polarizados, ese conocimiento contextual no es “nice to have”: es parte de la estrategia.
Por eso, incluso actores sofisticados pueden tropezar cuando subestiman el contexto. El caso de Brookfield y Rutas de Lima es ilustrativo, no como juicio sobre personas, sino como recordatorio de complejidad: el fondo ha estado inmerso en una disputa con la Municipalidad de Lima y ha alegado medidas equivalentes a una expropiación indebida; en 2025 se reportó, además, un proceso de disolución y liquidación de su filial, en un contexto de caída severa de ingresos y de una batalla legal en curso.
Parte del aprendizaje, para la dirección de empresas, es que a desenlaces de este tipo se puede llegar cuando la conducción recae -como a menudo sucede en inversiones complejas- en ejecutivos “jóvenes” en términos de experiencia directiva y de exposición al contexto local: con credenciales sólidas, pero sin la trayectoria suficiente para leer a tiempo el mapa político-territorial y las restricciones (formales e informales) de la ética empresarial que sostienen la legitimidad. La lección empresarial es directa: gobernanza, stakeholders y riesgo político-territorial pueden pesar tanto como los modelos financieros; y gestionarlos requiere “cancha”, no solo técnica.
Entonces, ¿qué hacer con la tentación de nombrar muy jóvenes -familiares o no- para puestos de máxima responsabilidad? La respuesta no es “prohibir”, sino volver a la prudencia. En sucesión, una idea útil es entenderla como proceso y no como evento: “succession is a process, not an event” (Bower, HBR). Traducido a gobierno corporativo: la preparación debe ser gradual, observable y exigente; y el control, real.
Eso implica, en la práctica, tres decisiones sobrias. Primero, diseñar rutas de maduración: roles con P&L acotado, exposición progresiva a crisis, y responsabilidades que obliguen a rendir cuentas antes de “la silla grande”. Segundo, asegurar acompañamiento estructurado: mentores fuertes, comités activos, y un directorio que supervise de verdad (no un directorio decorativo). Tercero, separar el mérito del apellido o del diploma: en familia, equilibrar “mérito e herencia” es parte de la salud del sistema (Baron, HBR 2022).
Sí, puede haber jóvenes excepcionalmente maduros. Pero no es lo común. Y cuando el costo del error es institucional: reputación, cultura, legitimidad, valor económico y cohesión humana, lo razonable es partir de una presunción conservadora: para mandar, primero hay que haber vivido lo suficiente como para entender lo que está en juego. La formación acelera capacidades; la experiencia forma el juicio. Y sin juicio, el cargo se vuelve una capucha: algo que tapa, en lugar de iluminar.
Alejandro Fontana 